浅议如何降低电力企业员工离职率——以皖中L发电公司为例

张 递 国能神皖能源有限责任公司

随着我国经济的不断发展繁荣，受就业形式、途径日益多样化等因素的影响，电力企业(特别是发电企业)在就业市场的吸引力正在下降，同时人员流失率呈现增大趋势。如何降低电力企业员工离职率，保持员工队伍稳定，保障企业稳健发展，是管理者需要解决的重要课题。本文选取皖中地区L发电公司为例，就如何降低电力企业员工离职率进行初步的探讨，以期为电力企业降低员工离职率提供可借鉴的思路。

一、L发电公司现状

(一)L发电公司简介

L发电公司是一家位于安徽省合肥市境内的央企，西北距合肥市75公里，西距庐江县城21公里，北距巢湖31公里。该公司2015年成注册成立，2018年底一期2×660MW火力发电机组建成投产。投产当年，该公司正式员工数仅为147人，内设部门仅6个，人员和机构相当精简。2019年，该公司投产后首个完整运营年度即发电65.65亿千瓦时，创造利润1.61亿元，实现即投产、即稳定、即盈利的目标。

(二)L发电公司人员流失现状

正是这样一家经济效益十分可观的全新发电企业，却存在着员工高离职率的隐忧。2019年该公司离职员工达14人，离职率为9%，逼近10%的警戒线，在以往被视为就业“香饽饽”的电力企业，这样高的离职率就已经较为惊人了。2020年尽管有新冠疫情影响，该公司还是有两名员工离职。2021年截至到3月份，又有4名员工离职。随着我国新冠疫情得到有效控制，经济进一步恢复增长，就业市场转暖，预计该公司员工2020年因疫情影响积压的离职冲动将会进一步释放，如不及时采取措施，离职人数还有进一步上升的可能。

二、L发电公司人员流失情况分析

(一)离职员工结构分析

L发电公司2017年至2021年3月，共离职28人，其中2019年离职人数最多，为14人，离职率为9%。离职员工年龄结构方面，70后2人，占比7%；80后8人，占比29%；90后18人，占比64%。离职员工在岗年限方面，28人中，1年及以下在岗年限离职人员人数为14人，占比50%；2—3年在岗年限离职人员人数为10人，占比36%；3年以上在岗年限离职人员人数为4人，占比14%。需要进一步说明的是，在2019年离职员工中，两名70后员工在岗时间未超过两年；离职的90后员工中，有5名员工在岗时间超过了两年，有6名员工在岗年限为1年及以下。该公司截至2021年3月员工平均年龄为31.5岁。

表1 L发电公司近五年离职员工情况表(单位：人)

通过以上分析，我们发现该公司离职员工普遍趋于低龄化，且90后占较大很大比重，80后、90后“新生代”①员工离职倾向较大。离职人员在岗时间普遍不长，低龄离职员工在岗时间总体较低，但也存在有较长工龄的员工入职后较快离职和低龄员工工作较长时间后离职的现象。员工在入职后第一年离职的概率最大。

(二)影响员工离职因素分析

通过对L发电公司相关管理人员、离职员工的调研访谈及去向跟踪，可以总结发现影响该公司员工离职的主要因素有以下四个方面：

1.个性和择业观因素

L发电公司截至2021年3月员工平均年龄为31.5岁，近五年员工队伍一直十分年轻化，80后、90后员工构成了该公司员工主体。从个性方面讲，这一群体成长于物质条件较好和文化氛围宽松的时代，他们个性较为突出，思想活跃，价值观多元，所以他们的流动意愿普遍较上几代人要强。从择业观方面讲，这一群体进入劳动力市场的时间正好面临高校扩招为主要因素导致的日益的严峻就业形势，“先就业、再择业”是这一群体普遍的择业观，这种盲目的择业观导致他们在进入职场时缺乏清晰的职业定位和职业规划②，极易在就业后一段时间发现就职岗位与自己的工作认知以及兴趣、爱好等方面有偏差，或者有更好的工作机会而离职。

2.工作价值观因素

有研究者对“新生代”员工的工作价值观进行调查研究显示，新生代员工最为看重工作安全，这里的工作安全不是指单纯的人身安全，而是更在意在生活与工作之间保持平衡，珍视工作之外有自己可以支配的时间，让自己不至于如工作机器，有时间追求健康的生活方式，有更多的时间顾及家庭。这一点从该公司管理者的角度观察就表现为“青年员工积极工作和生活的状态较差。对临时性工作任务互相推诿、能躲则躲；8小时以外宅在宿舍，对团体活动的参与缺乏热情。对党工团兼职人员和部分表现积极的员工存在“鞭打快牛”的现象，时间长了，原本积极主动的员工也开始退缩。”从而反面证实了对新生代员工工作价值观的研究结果。该公司自成立以来一直保持比正常规模电力企业要少得多的人员编制，导致各岗位员工普遍承受着较大的工作压力，加班加点成为常态，与新生代员工的工作价值观形成较大张力。

表2 L发电公司近五年在职员工及内设部门数量情况

同时，这一群体普遍接受过良好的高等教育，所以也更为看重工作的内在价值，也就是通过工作获得个体成长与发展。③在一个特别年轻化，又高度精简的组织内，一个方面向上晋升空间很有限，另一方面员工年龄均较为接近，很难在短时间形成梯次格局，所以员工的职业发展其实是很受限制的。在该公司2019年离职的90后员工中，有3个在岗时间超过两年的员工离职，去向跟踪显示导致其离职的主要原因是职业发展因素。

表3 L发电公司员工接受教育情况(单位：人)

3.地理因素

L发电公司所处的地理位置较为尴尬，位于偏僻的乡村，据合肥有约2个小时车程，据最近的庐江县城也有约1个小时车程。新生代员工在这里工作面临很多现实的问题和困难。首要的问题就是婚恋问题很难解决。电力企业男性员工居多，加之该公司地理位置偏远，社会交往不便，很少有交友机会。其次是婚后家庭生活无法顾及，面临配偶怀孕照顾问题、子女幼年照顾问题、子女教育问题、老人照顾问题、夫妻感情维系问题等一系列现代生活问题。这一点其实也同时与新生代员工的工作价值观相矛盾。

4.薪酬因素

关于工作价值观的研究发现，新生代员工对薪酬的敏感度并不靠前。我们可以把薪酬因素列入赫兹伯格双因素理论中保健因素。可以这样理解，在员工感知到自己的薪酬与其他同类型企业同岗位员工差别不大或者更高时，没有不满意，反之则表现为不满意；在员工感知到自己的薪酬与所处地区物价水平相匹配或者更高时，没有不满意，反之则表现为不满意④。调查发现，L发电公司新进员工工作第一年(7月份入职到次年7月份)到手收入在5万元左右，一年实习期结束后到手收入在7—8万元。这样的收入看似还不错，但是在电力行业并没有竞争力，且这样的收入如果后面没有职位晋升，很难再有较大提高。按照目前的房价，要想以这样的收入在合肥买房安家，也是捉襟见肘。而当前社会上年收入7—8万元的工作还是比较好找的。当薪酬因素和其他负面因素叠加在一起对员工产生影响时，员工离职的动机就会加大。

(三)人员流失对企业发展的影响

员工离职率维持在合理区间对企业发展利大于弊，但是如果出现离职率异常波动则是弊大于利。员工离职率升高对企业的不利影响主要至少有五个方面。

一是影响企业运营。大量培养成熟的、有一定工作经验的员工流失，会给工作接续、工作质量带来负面影响。新补充的人员要重头开展培养培训，对于发电企业这样的安全生产风险较大的企业，还会增大安全生产风险。二是员工离职率上升，会对企业留存人员造成负面影响，带来较大心理冲击，容易形成连环效应，从而进一步影响队伍稳定⑤。三是成熟有经验的员工大量流失，短期内人员接续困难，会直接影响企业人力资源整体质量。四是年轻人思维活跃，创新的能力意愿都比较强，如果企业不能很好控制年轻员工的流失，新生代员工离职率持续走高，企业的创新创造能力也会受到很大影响。五是招聘和培养成熟一个员工直接成本和间接成本都不低，员工离职率的走高势必要增加企业看得见的和看不见的人工成本。

三、对策建议

在发电企业，员工离职率升高已经成为一个不容忽视的问题。下面结合L发电公司的情况提出五点管理对策建议。

(一)把好人员招聘关

招聘环节是企业认识了解员工的第一步，也是员工认识了解企业的第一步，这一步会直接影响员工入职后离职率的高低。在这个环节，理想的情况是双方都能坦诚相见，但是从企业角度为了完成招聘任务往往在招聘的时候报喜不报忧，或者过分夸大公司的优势，造成员工期望过高，入职之后反差过大，或者对潜在的困难预备不足，甚至员工会认为公司存在信用欺骗，造成了员工来得快走得更快。从员工角度，为了获取工作机会往往会在招聘环节对自己进行掩饰，刻意投企业所好，这样招聘来的员工与企业的期望有可能相差甚远，其间甚至夹杂大量“先就业、再择业”人员，为入职后快速离职埋下伏笔。因此，企业首先要在招聘环节要尽可能客观准确地做好职位描述，在招聘宣讲环节要把企业的情况实事求是向潜在职位候选人说清楚，减少盲目应聘。其次要运用好简历筛选、笔试、心理测试、面试等招聘技术精准识人，把有明确职业目标、与企业价值观匹配度高、比较了解企业情况的人员招致麾下，最大限度剔除怀有“先就业、再择业”思想等不稳定因素的人员。

(二)重视员工职业发展

管理者当前面对的员工主体已经不是有过“饥肠辘辘”经历的老一代人，80后、90后新生代员工已经成为职场主体，这是不可改变的客观事实。从马斯洛需求层次理论来讲，新生代员工与老一代人的显著不同就是他们较为容易地脱离了低层次需求的羁绊，而对更高层次的自我实现需求表现出更多积极姿态。管理者如因势利导，不但能够降低员工离职率，同时还能激发员工创新创造潜能，提升员工工作绩效。首先员工职业规划辅导要及时跟进，避免出现入职培训阶段像上帝，进入部门后像小弟的现象。要安排导师带教、帮助建立工作日程和工作关系、为员工提供工作所需要的条件、帮助他们在部门里面交上朋友、帮助他们在内部展示自我、经常了解他们的思想动向等。其次要畅通管理、技术、技能三条职业发展通道，三条通道平行发展，让员工的职业发展不仅仅局限于行政岗位的晋升，通过技术、技能的提升一样能够获得同等的尊重和薪资待遇。第三是要让员工在职业发展过程中切实感受到公平正义，在内部岗位的选拔、职级晋升等过程中要做到公开公平公正，让员工觉得通过自己努力工作能够在组织内获得自己应得的利益。

(三)改进管理方式和企业文化

好的管理和企业文化一定是立足于尊重和理解的，以往准军事化的工厂式管理往往效果不佳，或者适得其反，这对于存在大量新生代员工的组织尤其如此。作为在互联网时代成长起来的一代，开放、平等、协作的互联网精神深植于他们的心中。所以管理者应调整以往居高临下、要求员工无条件服从的姿态，从单向要求向彼此认同转变，积极关切员工的利益诉求，尊重员工私人空间，求同存异，营造宽松温和的人性化管理氛围，谋求组织与员工的共同发展。

著名的管理学家彼得·德鲁克说过：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”在管理实践中，管理者要自觉摒弃以往对新生代员工的标签化、抽象化认识，不要只注意到新生代员工的缺陷和不足，而忽视这一群体所具备的优良品质，比如不拘一格的创新创造活力，这些往往是企业管理者苦寻而不得的。管理者要善于运用参与式管理等方式，合理放权和授权，激发员工的工作主动性和积极性，重视员工的不同意见，保护员工的创造活力，让员工在工作中获得更多成就感。

(四)增强薪酬和福利保障

作为保健因素，企业的薪酬和福利水平一定要起到保健的效果。对于L发电公司来讲，对外要进一步强化薪酬福利的市场竞争力，最大限度抵消其地理位置等不利因素的影响，对内薪酬激励要进一步向艰苦岗位、一线岗位倾斜，适当提高低工龄员工收入水平。除了刚性的薪酬激励以外，还要注意柔性福利的供给。对于L发电公司来讲，必须深入了解并切实帮助员工解决好安家置业、婚恋交友、子女养育、老人赡养等方面的现实需求。在满足安全生产和企业运营工作正常开展的前提下，可以实行灵活的弹性工作制，加开通勤班车，为他们的私人生活需要提供更多便利和贴心服务。

(五)及时做好预警和干预

作为追求卓越绩效的管理者，既应该要关心员工的职业发展，也应该要关注员工的心理动向。管理者与员工的交流不应该局限于工作领域，还要通过日常话题的沟通交流了解掌握员工的思想动态，及时预警和干预员工负面情绪和工作倦怠等现象。在有条件的情况下，要积极开展员工定期轮岗交流，提高员工工作的积极性和创造性，从而帮助员工克服工作倦怠，增强员工对企业的忠诚度。要积极开展员工心理疏导，关心员工心理卫生。尤其对于L发电公司这样相对较为封闭的工厂式企业，员工普遍面临较大工作压力和社交困局，更应该定期采取户外拓展训练等积极的方式帮助员工缓解、释放压力，提高心理健康水平。如果条件具备，可以与心理咨询服务机构合作，向员工提供心理咨询服务，帮助员工走出心理困境。

四、结语

人是生产力中最活跃最根本的要素，员工是企业最重要的资产。做好员工离职率管控，事关企业健康可持续发展，是每一个追求卓越绩效的管理者一项必须未雨绸缪、认真对待的工作。对当前人力资源情况的变化，管理者一定要有科学理性的认识，实事求是、结合实际找到一个解决新时代人力资源管理迫切问题的好方法，保障员工队伍稳定，为企业竞争力提升和长远发展做出贡献。

注释：

①学术界一般将20世纪80年代和90年代的人群定义为“新生代”。

②[中]宋云琴.新生代员工高离职率的原因及对策分析[J].人力资源管理，2014，(12)。

③[中]路冬英.企业90后员工工作价值观现状及管理策略研究[D].桂林：广西师范大学，2015。

④[中]殷茜茹.双因素理论在90后员工激励管理中的应用[J].福建质量管理，2018(5)。

⑤[中]朱相明.电力企业人员流失对留存人员的心理影响探析[J].中国外资，2008(3)。