深化公立医院转型期薪酬分配改革，提升人才队伍稳定性分析及对策研究

罗艳娇 陈祖琨 耿泽坤 胡周睿 杨静

云南中医药大学第二附属医院

针对存在的问题，医院管理者抓住从行业医院转型的契机，积极推进医院薪酬改革，以绩效改革作为医院改革的突破口和重要环节，成立绩效改革工作领导小组，独立设置绩效管理科，结合与现行国家医药卫生体制改革的要求和医院实际情况，构建一套科学、规范、有效的绩效考核运行机制，发挥绩效管理在医疗服务能力的提高、人力资源管理、成本管控等医院管理中的指挥棒作用促进医院平稳转型，提出问题的解决策略。

一、研究背景

（一）政策背景

2017年，国务院办公厅出台了《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，针对建立现代医院管理制度，提出了完善收入分配等人力资源管理制度，围绕社会效益等方面建立健全医院绩效考核指标体系的意见。

（二）医院背景

云南中医药大学第二附属医院，前身是云南省交通中心医院，2018年，经上级有关部门批准，从隶属云南省交通运输厅下的行业医院，划转到隶属于云南省卫健委的公益二类事业单位。

在医疗体制改革、建立公立医院薪酬绩效制度的政策背景下，面临行业医院划转到医疗系统管理的转型期，云南中医药大学第二附属医院必须认真分析目前医院人才队伍建设、薪酬分配制度中存在的问题，探索符合新医疗体制改革精神的更加科学的公立医院绩效管理方法和模式。探索建立一套科学、规范、有效的绩效考核体系，推进医院薪酬改革，发挥绩效管理在人力资源管理中的积极作用，提升医院转型期人才队伍稳定性。

二、转型前医院薪酬分配制度和人才队伍建设存在问题

（一）人才队伍建设方面存在的问题

其一，人员稳定性差，职工流失严重。从人员编制属性上看，医院职工主要有两类人员，一类是事业编制职工，一类是非事业编制劳务派遣人员。因为医院划转改革，2015年1月至2018年5月，因人事冻结，医院停止了通过事业单位公开招聘引进人才，而在此期间，一共有40名左右的职工退休。为维持医院业务运转，及时补充岗位空缺，医院不得不以劳务派遣方式大量补充人员队伍，截止2018年5月，医院劳务派遣职工达到了203人，占到了全院职工总数的42.83 %，其中卫生专业技术人员占比达到了46.38%，部分临床科室的护理人员几乎全部为劳务派遣人员。但由于收入低、缺少晋升机会、工作压力大等因素，大部分劳务派遣人员归属感不强，存在流动性大的问题，2015年至2018年，劳务派遣人员辞职人数累计达到125人，加上17名辞职、调出的事业编制职工，共流失职工142人，年均流失职工人数约为36人。

其二，人才极为缺乏，人才引进困难。人才引进方式传统、单一，2015年公开招聘引进人才渠道暂停后，通过网络招聘无法引进高级专业技术人才，医院人才环境建设不完善，缺乏人才引进政策，高层次人才队伍建设基础薄弱。整个医院的医师队伍中，中医医师不足10人，儿科、麻醉、急诊、重症、口腔、五官医师人数均不足5人；护士队伍中，以内科护理人员为主，急诊、重症护理人才短缺。

（二）医院薪酬分配制度存在的问题

其一，薪酬分配制度与医院公益性宗旨脱节。原来的薪酬分配，是在成本核算的经济效益基础上进行的，分配主要以促进医院的经济效益的提高为目标，但单一的收入成本绩效考核指标，容易误导并刺激科室过度关注经济指标，重经济效益轻社会效益，忽略了医院的公益性质。

其二，薪酬分配制度不合理，缺乏公平性。按照相关政策，公立医院薪酬结构主要包含基本工资、基础绩效、奖励性绩效等。基本工资、基础绩效主要由职工岗位级别和工龄两个因素决定，职称相同的职工，年龄越大、工龄越长，岗位级别就越高，老职工能上不能下，能增不能减，形成了“终身待遇”，严重打击年轻职工积极性。奖励性绩效的分配上，一是行政后勤科室吃大锅饭，干多干少一个标准，工作效率低下。二是临床医技科室经济收入高的奖励性绩效就高，收入低的科室就分文没有，导致高收入科室“趋利”严重，低收入科室越来越懈怠。这样的绩效分配制度，没有充分体现按劳、按责任、按贡献、按管理要素、按风险等分配的原则，起不到工资应有的激励作用，遏制了员工积极性和创造性，必然造成优秀员工的大量流失。

其三，薪酬分配缺乏职工参与。在薪酬分配制度制定过程中，缺少上下沟通和普通职工的参与，医院对科室二级奖励性绩效分配缺乏指导督，对考核过程缺少监督和控制，职工对医院薪酬分配满意度较低，甚至产生了严重的抵触情绪。

其四，缺乏配套的薪酬激励措施。薪酬包括经济性新酬和非经济性薪酬。经济型薪酬指基本工资、绩效工资、年度奖励、保险福利等。非经济性薪酬：工作环境、工作氛围、个人发展以及职业安全等。转型前医院很少关注非经济性薪酬，忽视了非经济型的激励作用。

三、深化薪酬制度改革，促进人才队伍稳定对策研究

（一）建立绩效考核指标体系，完善薪酬管理系统

绩效考核的指标不再停留在“成本核算”的层次，而是根据医院发展的远景目标，结合现阶段医院转型期的实际，以医院战略目标和管理重点为导向，以关键KPI绩效考核为切入点，多维度、多层次地将医院战略目标分解成为可执行、可衡量的具体指标。同时，引入“权重”的概念，确定各项考核指标在整个绩效指标中的比重。在权重系数的确定过程中，经过采用实地调研、问卷调查、专家咨询、客观分析等过程，采用主管和客观相结合的方式赋权来综合地确定了各项考核指标的权重系数，建立起医院绩效考核指标体系，为医院加强管理和决策提供依据，为形成有效的激励机制提供良好的基础。

（二）运用绩效考核方法，调动职工积极性

作为公立医院，医院的发展始终按照卫生体制的改革要求，始终坚持医院社会公益性，始终树立为人民有效提供健康服务的理念。在医院改革的过程中，为实现医院的发展目标，选择正确的考核方法和考核工具，决定了绩效考核工作的成败。结合医院从行业医院转型的特殊情况，通过360度考核，推进医院实现社会效益与运行效率的有机统一，充分调动医务人员积极性，实现医院治理体系和管理能力现代化。

（三）引进绩效管理软件，加强薪酬改革信息化建设

结合医院实际，在充分调研的基础上，引入了一套科学、系统、专业的医院绩效管理系统。系统既能符合国家要求，又能符合工作需要，既能体现管理需求，又能体现医院特色，确保医院成本控制和绩效管理的自动化、网络化、实时化、标准化，全面加强医院绩效管理的信息化建设。

（四）搭建沟通渠道，全院参与薪酬分配制度改革

通过会议、问卷等形式向全院职工详细介绍薪酬制度改革政策和措施，推进医院绩效管理工作有序开展。在全面调查研究基础上，分析细节，广泛征求职工意见，充分了解基层职工的想法，加强医院上下级的交流，让考核指标在全院上下有效实践，让职工对薪酬分配政策真正领会。

四、薪酬改革在稳定人才队伍中发挥积极作用

（一）通过绩效沟通，建立起了职工和管理者之间的沟通渠道

医院绩效管理方案的制定是在反复征求职工意见和建议的基础上形成的，在管理者和职工之间搭建起了良好的沟通、交流平台，建立了紧密联系的纽带。

在沟通的过程中，一是管理者及时了解职工的思想状态、工作进展、遇到的困难，在工作计划和绩效目标的制定中，能够及时调整、有效协调，向职工提供支持和帮助，提高管理效率和管理准确性。二是职工得到需要的信息和有效的帮助、指导，及时了解管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓励与动力，及时调整自己，使目标和医院组织目标达成一致。

（二）通过绩效激励，留住内部人才、吸引外部人才

在薪酬分配改革过程中，努力创造积极向上的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，在医院内部，职工对医院忠诚信任度不断提高，全身心地投入工作中，最大限度地发挥能量和才华，为医院的长远发展服务；对外，医院利用完善、可行的绩效考核激励机制，通过外聘、调动、招聘方式有效吸引高素质的技术人才进入医院。

（三）通过绩效考核，持续优化医院人力资源结构

医院逐步形成了以质量为核心、以公益性为导向，以工作量效能积分为基础，以体现医护人员技术劳务价值为抓手，以全面质量管理缺陷考核管理为保障，逐步建立按工作量取酬、按岗取酬、按工作业绩取酬的绩效工资分配机制，将医院绩效考核落到了实处，实现了人事管理从身份管理向岗位管理的跨越，建立了人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、优秀人才脱颖而出、充满生机和活力的人事聘任机制。通过干部竞聘，把敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部、人才配置到合适岗位。

（四）通过绩效导向，激发工作积极性，提高薪酬收入

通过薪酬分配改革，客观真实、公平合理的对职工工作表现进行评价，为职工奖励、晋升提供客观依据，避免了主观偏见和片面现象的发生，优秀的职工得到适当奖励，表现不好的职工寻找差距和不足。从而，职工对绩效管理有了新的认识，更加关注医院的发展，医院逐步建立起了以绩效考核为导向的医院文化，形成合理且富有激励作用的工作氛围，在良好的工作环境中，职工对绩效管理有了新的认识，更加关注医院的发展，明确了医院职工、科室、医院共同发展的关系，工作热情和创造性不断被激发，充分调动了优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘了职工的潜力，提高了全员工作积极性。2019年职工人均薪酬提高84.39%，大大提高了医院职工的获得感和幸福感。

五、结语

医院推行绩效管理改革过程中，将绩效管理应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进行为，发挥主观能动性，提高业务能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，突破人力资源管理瓶颈，从几个方面发挥绩效管理在人力资源管理中的作用，促进了人才队伍的稳定。