施工企业财务共享中心建设研究

[摘 要]施工企业集团具有跨地域、多层级、众多分子公司的特点，近年来，大型建筑企业处于转型升级，多元化改革时期，迫切需要在财务管理模式上进行改革，使得财务与业务紧密结合，支持企业集团健康快速发展。实践证明，建设财务共享服务中心必将成为建筑企业高效发展中必不可少的变革。目前，国内几家建筑央企已基本完成财务共享中心建设，其建设过程、建设效果值得分析总结。文章通过梳理国内外财务共享的建设情况，分析总结国内建筑施工企业共享中心的建设经验，旨在为大型施工企业进行财务共享中心建设以及在此背景下的财务人员转型提供参考建议。

[关键词]建筑施工企业;财务共享服务中心;转型升级

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.14.188

1 引言

大型集团企业由多个分、子公司组成，涉及业务广泛，地域差异较大，由此面临如何进行资金、人员等方面的有效管理问题。通过一些跨国企业的管理实践发现从业务流程再造、重新设定组织结构、变革财务管理模式可以有效解决大企业病，提高管理效能、促进企业快速发展，在激烈的竞争中获得管理优势。

从国外看，20世纪80年代，美国一些公司通过建设财务共享中心后，资金和人员的管理更加有效率、公司成本降低、经营決策更加合理，财务人员工作模式改变，工作效率得到提升。

在我国，中国企业在21世纪初开始借鉴尝试采用财务共享中心，2006年中兴通讯建立了中国第一家财务共享中心。据统计，中兴通讯全球员工80000余人，财务人员约为890人，财务人员占比为1.1%，通过全球建立8+1交付中心处理90个国家的财务核算数据，处理160个国家的资金支付和200万份财务单据。

在建筑行业中，中国铁建是建筑行业财务共享中心建设的先行者，财务共享中心在中国铁建快速发展过程中扮演着重要作用。之后，施工行业的财务共享服务中心建设成为建筑企业财务转型的一个热点话题，许多大型建筑企业正如火如荼地开展尝试建设。

2 施工企业财务共享建设情况概述和建设效果

改革开放以来，我国经济快速发展，施工企业在基础建设中扮演着重要角色，跨地区、行业、多层级发展，成绩显著，成为中国经济发展的脊梁。由于建筑施工企业属于劳动密集型企业，人员、资金等管理效率较低已成为企业发展的痛点，企业改革创新、财务变革已迫在眉睫。

下面列举了2家建筑央企（简称“A公司、B公司”）建设财务共享中心的情况和建设效果，通过分析总结其建设历程和建设过程中的经验，旨在为大型施工企业进行财务共享中心建设提供参考建议。

2.1 A建筑企业的财务共享中心建设情况及效果

2.1.1 A建筑企业的财务共享中心建设情况

A建筑企业（以下简称“A公司”） 作为2007年11月成立，是中国最具实力、最具规模的大型跨国综合建设集团之一 ，在企业性质和业务类型上均具有代表性，以项目为核算单位，具有核算单位小、业务类别少、收支频繁的特点，其财务共享中心的建设颇具特色和指导性。2013年以前，财务共享中心建设在建筑行业还是空白，A公司基于自身业务模式，结合财务共享本身的适用范围和原理，不断探索，经过了三次调整优化，每一次调整都更好地提升了财务服务水平和效率，最终建成了高效、低成本的财务共享中心，成为建筑行业财务共享的先行者，建设的阶段如下：

建设和推广期间（2013—2016年），A公司共享中心在建设初期主要是保证会计核算的专业化、规范化和标准化，对企业的业务、工作流程和管理系统进行统一的安排，之后在建设初期根据业务类型和人员类别进行分工，同时在核算中，把同一性质的核算业务归结在一起保障业务的统一处理，比如费用报销、收入成本核算、资金结算等。

平稳运行期间（2017年），A公司共享中心在平稳运行期主要为了提升财务人员的业务能力，将原有的收付业务科、总账报表科和资产费用科进行统一调整为业务核算审核一、二、三科。财务人员不在细分，局限于单一单据，而是审核所有单据，大大提升了财务人员处理业务的能力。

发展期间（2018年至今），在发展期间，企业财务共享中心集技术和管理的优势，成为企业的数据中心，为企业决策提供了重要依据。在此基础上成立了数据分析中心，为企业的高效决策和经营提供了保障。

2.1.2 A建筑企业的财务共享中心建设效果

总体来看，A公司通过建立财务共享中心，通过技术改造和业务重组将80%的低附加值的工作集中到共享中心20%的人员手中，这样大量财务人员从琐碎、繁重、单一的日常核算业务工作中解放出来，更多地负责项目责任成本管理、成本与财务分析、税务筹划与风险控制，以及为企业战略的制定和推进贡献力量、为高层领导提供高价值的决策支持工作。在这个过程中，财务队伍实现转型从传统的核算型财务向先进的业务财务、战略财务转变，提升了财务人员管理能力和财务队伍的战斗力。

①实现了会计核算业务的统一、集中处理。共享中心成立并有效运转使得所有核算单位质量、效率双重提升;②实现了各单位资金集中结算管理，资金的周转效率提高。在共享中心的资金审核中，统一标准、统一流程，避免了不合规和手续审签不完备的情况，规避了企业法律和审计风险，保障了资金安全、增加了各单位资金存量。这为下一步收支两条线管理和高效的直接结算提供了基础;③业务流程优化后固化，内控制度不断创新，风险降低。共享中心可以及时查看合同及审核的成本单据，更好地避免超合同支付和超计价支付;④构建了从项目部、财务共享中心、工程公司、集团的风险管理的“四道防线”，提高了内部运营效率和外部适应能力;⑤财务队伍结构得到改善和素质得到提升;⑥规范了核算业务，税务风险和审计风险明显降低。

A公司作为建筑施工企业财务共享建设的先行者和探索者，对当下大型建筑集团企业进行财务转型升级具有重要参照意义。

2.2 B建筑企业的财务共享中心建设情况及效果

2.2.1 B建筑企业的财务共享中心建设情况

B建筑企业（以下简称“B公司”）经营范围涵盖核电、火电、新能源发电、水电站设计施工、相关设备运维、物流运输、金融等多个领域，跨行业、跨地域，分布在国内外项目多达280个，公司现有129名财务人员。

B公司在建设财务共享中心过程中，根据自身行业特点，企业实际情况，设计财务共享组织结构，定位财务共享中心职能，为公司总部、分公司、项目部提供会计信息，接受公司总部的管理，项目部为核算提供支持，保证数据和及时、准确。会计核算、结算相关职能从财务管理中剥离出来，交给财务共享中心处理，主要包括单据收集扫描、会计核算、资金结算、报表编制、单据档案管理、信息化管理、共享中心运营管理，实现标准化、专业化、高效化，如图1所示。

B公司在设计财务共享中心业务流程中，在通用业务流程基础上，如表1所示。

根据公司财务制度和内控制度设计符合企业自身性质和特点的业务流程。包括费用报销、资金结算、资产核算、物资管理、结算核算、薪酬管理、税金核算、收入成本核算、其他业务流程核算、实物单据管理等10个流程支持共享中心核算，为企业提供准确、及时的会计信息，具体如下。

①费用报销流程主要包括填制借款单、还款单、差旅费用报销单;②资金核算流程主要包括资金收付流程、划拨、调剂流程;③资产管理流程主要包括固定资产、无形资产的新增减少、折旧和报废，以及临时设施的摊销流程;④物资管理流程主要包括项目物资的出库、入库核算流程;⑤结算管理流程主要包括客户计价、供应商计价和因他应收、应付的核算;⑥职工薪酬管理流程主要包括工资、奖金、职工福利、教育经费和五险一金的核算流程;⑦税费管理核算流程主要包括一般计税项目和简易计税项目税务核算、增值税专票验收、认证，各项税费的计提和缴纳流程;⑧收支核算流程主要包括建造合同核算企业收入、成本流程;⑨其他核算流程主要包括期间费用、研发费用、资产减值和损益结转等流程;⑩实物单据及会计档案流程原始凭证扫描、审核、传递、归档流程或者逆流程。

2.2.2 B建筑企业的财务共享中心建设效果

第一，财务流程标准化。公司通过建立财务共享中心，梳理整合了公司的业务流程，实现了各个业务流程的标准化和规范化。在财务方面编写了一套业务流程指导书，统一的审核流程、审核权限和审核标准，形成了从公司费用报销到实物单据的10个规范流程，财务制度得到完善，实现了财务共享的公司和各单位的标准化建设，在标准化的流程和步骤中，财务数据更加真实，分类汇总更加快速，提升了财务数据处理效率，财务团队的业务能力增强。

第二，业财一体化融合。在“业财一体化”管理目标下，通过会计核算、成本收入管控、资金、税务管理的整合，标准化建设，建立了与业务部门的联动，单据的传递通过与财务共享中心的对接进行数据交换，进一步了实现业财结合。

第三，提高资金集中管理。财务共享中心将公司的资金管理系统和业务管理一体化平台无缝对接，实现了银财直连和银企直联，提高了资金管控能力、风险意识和资金使用效率。同时，资金的集中管控将零散的资金集中到一个平台上，有利于资金的筹划，提高资金流转效率，降低融资成本。

第四，实现管控前移。财务共享中心建立使得财务管控前移，共享中心减少了单一业务核算的工作，财务人员更多地参与合同管理、成本管控、决策分析等业务，使得企业风险控制在业务发生前端，做到管控前移。

3 结语

以上分析了財务共享中心顺应时代和企业改革的趋势产生，在建筑施工企业中建设共享中心不仅具有可行性和长远意义，而且有利于提升企业财务管理水平、强化企业成本管理，对资源进行最优化配置、增强企业竞争力。财务转型、流程再造、风险控制和企业健康可持续发展均可以在财务共享建设中体现。当然，事物具有双面性。我们要防范其不利的一面，做到事前防范、事中监控、事后总结。

3.1 财务共享服务中心绩效和价值难以衡量。

建立财务共享服务中心是一项较为长期工作，大型的集团公司可能会持续几年建设周期，这样共享中心前期的投入较大，短时间绩效较小，企业内部高层管理者在对于集权的共享中心难以接受，对于其绩效价值会更加心存质疑，共享中心建设会受阻。

3.2 财务共享服务中心运营现状不容乐观。

在财务共享服务中心凭证审核、会计记账、数据分类统计等工作大量集中。按照财务标准化的流程进行工作，内容过于单一，岗位细分，工作量较大，共享中心人员难以了解企业运行的全貌，难以在一定高度上提升管理效率。

3.3 共享服务中心容易造成忙闲不均、人员流动。

公司的业务不均可能导致不同时期的核算工作量不同，而共享中心人员固定，容易造成财务共享中心忙闲不均。另一方面，共享中心的员工面对工作强度大、单一重复等的工作特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失。所以在财务共享服务中心对员工职业生涯管理尤为重要。

综上所述，建设财务共享服务中心是企业进行改革创新的重要一步，共享中心的发展没有统一的道路，其未来与企业自身条件有关，与信息技术发展有关，未来的路还很长，内外部环境不断变化，管理无止境，还需要不断探索与创新。

参考文献：

[1]张庆龙.财务数字化转型始于共享服务[J].财会月刊，2020（13）：8-14.

[2]董宁.关于建筑施工企业财务共享的探讨[J].商讯，2020（15）：37，39.

[3]滕琳.中国铁建建筑业FSSC先行者[J].新理财，2015（11）：60-66.

[4]张永红，秦雪霞.财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯，2013（5）：76-77.

[5]陈虎，董皓.财务共享服务中心的绩效管理及评估[J].财务与会计，2008（22）：61-62.

[作者简介]陈华（1988—），男，重庆人，学士、会计师，就职于中国安能集团科工有限公司财务产权部。