煤炭企业转型发展高技能人才培养模式研究与探索

李欣宇

摘 要：随着人力资源和人力资本的国际化、全球化趋势越来越明显，国有煤炭企业面临着更为复杂多变的外部环境，这使得国有煤炭企业面临着较为严峻的人才危机。而中国经济“新常态”迫使煤炭企业不得不正视转型发展的重要性和紧迫性，煤矿企业正处于从传统能源企业向新型企业、高质量企业转变，正在向大力推进机械化、自动化、智能化、信息化进行变革，如何在变革中屹立不倒，高技能人才起到了决定性作用。本文以煤炭企业转型发展高技能人才培养模式为切入点进行研究，结合陕西彬长大佛寺有限公司人才培养模式为具体实践，探索煤炭企业转型发展人才培养的新模式。

关键词：煤炭行业;转型发展;高技能人才;培养模式;人才培训

一、引 言

人力资源是第一发展动力，煤炭企业转型发展往往伴随着人力资源的变革，而在人力资源变革中，以人为信心的变革是最彻底、最有效的手段之一，针对于煤矿企业，往往高技能人才的培养始终是企业所要研究的热点问题。一般认为，高技能人才是指在生产、运输和服务等领域岗位一线，熟练掌握专门知识和技术，具备精湛的操作技能，并在工作实践中能够解决关键技术和工艺的操作性难题的人员。在大力倡导提升企业自主创新能力、建设创新型国家的时代背景之下，更多更快地培训高技能人才，被视为中国提升国家核心竞争力的战略举措。

二、实施背景

由于煤炭行业职工生产、生活条件艰苦，尽管各企业也采取了很多措施吸引人才，但人才流失仍在不断扩大，一些优秀的企业管理人才、成熟的技术工人纷纷被安全措施较好的大煤矿和提供高薪的民营煤炭企业挖走。目前，中国经济“新常态”迫使煤炭企业不得不正视转型发展的重要性和紧迫性，煤矿企业正处于从传统能源企业向新型企业、高质量企业转变，正在向大力推进机械化、自动化、智能化、信息化进行变革，如何在变革中屹立不倒，人才起到了决定性作用，我国煤炭企业普遍存在人才短缺问题，在技术能力上出现青黄不接、后继乏人的困难，在成果创新上出现举步维艰、乏善可陈的局面。究其原因，大致上有以下几点：一是煤炭企业人才培养周期长，职业生涯晋升难;二是传统人才标准模式固定，不利于新时期高技能人才的成长;三是薪酬激励和后勤保障机制缺乏，投入少、要求低，导致大量优质人才流失;四是为企业后续发展储备的专业性生源数量和质量下滑，职业技能教育发展滞后。

关于技能型人才短缺普遍存在的问题，一般认为，观念陈旧是造成现有劳动力中高技能人才短缺的主要原因;职业技术教育发展滞后，“造血”机能丧失，是造成高技能人才短缺的直接原因;专用性人力资本投资风险大，使企业不重视职工培训和人力资本投资，是导致高技能人才短缺的重要原因。从对我国现阶段的高技能型人才紧缺的供需两方面原因的分析看，高技能人才的现实需求强劲与有效供给相对不足进一步加剧了高技能人才的短缺。

煤炭行业作为重工业的龙头老大，在高技能人才培养方面既是“老大”又是“老大难”。传统观念上，煤矿行业的从业者属于“出大力一族”，只要身体有力量、健康，就可以从事“挖煤掘炭”的工作。因此，稍不重视，管理人员就会对煤炭职工技术能力层次不做更高的要求;后继乏人也是煤炭行业高技能人才短缺面临的困境。作为艰苦的高危行业，新一代九零后、零零后多为独生子女，其主动投身于煤炭行业的积极性较差，职业技术教育很难将专业性技术人才招收到煤炭企业，后备积蓄力量差，直接导致煤炭企业出现职工队伍老化、年龄结构断层等问题。

三、主要措施

（一）推进战略性人力资源管理，充分认识战略性人力资源管理的意义

战略性人力资源管理是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。战略性人力资源是企业核心竞争优势的基础，随着技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，人力资源将成为核心竞争力，只有将人力资源管理提升至战略性高度上，从组织策略上注重人力资源管理，注重人员培训，才能顺利推进培训工作的开展，切实有效的开展煤炭企业培养高技能人才培养工作。

（二）增加煤炭企业员工定员管理，确保员工有充足的学习时间。

煤炭企业属人力资源密集型企业，员工从事繁重的体力劳动，工作时间长、加班延点作业较为普遍，对于技能提升员工往往心有余而力不足。这一问题的根源一是人员配备不足，二是矿井机械化、自动化、智能化、信息化程度不高。要解决以上问题，就必须在定编定员上考虑人员配置问题，人员配置相对富余，保证员工有充足的休假、休息、学习时间，条件允许采用“四六制”工作方式，减少员工劳动时间，下班后开展职工夜校、技能大赛、技术比武、知识比赛等技能培训活动，加大员工培训力度，切实提高员工业务技能水平。

（三）建立煤炭行業高技能人才培养反馈机制

培养煤炭生产第一线的高技能人才，形成一条具有反馈机制的人才质量信息链是保证培养与使用一致性的重要保障，是不断调整新培养计划、培训内容的依据。信息链应具有准确、可靠、及时、互动、互利的特点。建立煤炭行业高技能人才培养反馈机制：建立各专业培养的鉴定指导部门，及时有效指导采掘、机电、提升、运输、通风、煤质及其他专业对现有技能人才的使用和考评，并通过生产一线反馈的情况来确定下一步培养鉴定工作的思路。专业培养鉴定指导部门的成员，应由各专业抽调技术上过硬、业务上一流的管理人员组成，定期开会审核本专业的技能人才的使用情况和效果，并同时将反馈意见汇总和分析，制定出下一步技能人才培养的需求目标和培养重点，及时调整有关计划目标和培养专业的设置。

（四）采用“理论+实践”培养方式，注重员工操作技能培训

1.建立全员培训考试系统及微信公众号培训方式，实行积分制考核，建立指尖课堂，不断加强员工理论知识学习与考核，确实提高员工理论知识水平。

2.邀请矿井设备生产厂家技术人员开展专项技术培训，从设备原理、参数、运行方式的理论知识着手，以故障排查为考核依据，不断提高员工对矿井生产设备的认识。

3.持续开展岗位大练兵、技术比武、技能大赛等职业技能竞赛活动。根据各技能岗位人员技能水平现状，结合生产实际需求，每年精选关键重点技能岗位工种，组织所有在岗位人员进行实操培训，对技能岗位人员的专业理论、技术能力、技能水平的提升进行了一次培训、大交流、大提高、大检阅，创新实施“导师带徒”育才工程，推进人才兴企、人才强企发展战略，解决制约公司发展的人才队伍接续问题，破解管理、技术、技能岗位人才队伍培养难题，展开“绝技、绝活、绝招”及“以师带徒”活动，掀起学技术、学技艺工作高潮。

（五）利用高等院校教育資源，实施“校企合作”

“校企合作”注重人才的实用性与实效性，校企合作是一种注重培养质量，注重在校学习与企业实践，注重学校与企业资源、信息共享的"双赢"模式。校企合作做到了应社会所需，与市场接轨，与企业合作，实践与理论相结合的全新理念，为煤矿企业带来了人才培养新模式。

（六）分类制定人才培养新模式

煤矿高技能人才主要包含技能人才、科技人才、后备人才三类，要分类进行培养储备，抓住培训关键，形成“雁阵式”人才梯队。

1.技能人才：一是变招工为招生。坚持“缺什么工种补什么工种”，编制技术人才培养方案，利用科研高校培训资源，定向培养技术工种;二是变“相马”为“赛马”。建立技能人才成长绿色通道，高频次开展矿区技能比武大赛活动，对优秀选手不唯学历、不唯资历，破格晋升技能等级。激励广大员工真学实练的积极性;三是技能人才采用“理论+体验”式培训模式。实行体验式教学，建立体验式安全警示教育基地、VR虚拟现实培训基地，实现人机实景交互、三维动态仿真演练，实行自主性培训，研发学员自选培训触控系统，并与手机端相联，通过“指尖上的课堂”，实行自行学习安全生产应知应会知识，学习方式更加灵活。

2.科技人才：一是建成一支比较完善，灵活高效协调统一的科技体系和高素质科技队伍，建立“一通三防”、“生产技术”、“机电运输”、“安全管理”、“地测防治水”五支科技队伍，建立促进科技创新及人才脱颖而出的有效激励机制;二是做好科研队伍建设规划，高度重视科研队伍规划工作，以未来为导向，在充分把握矿业公司战略的基础上，分析未来3年的科研人才需求，做好人员层次搭配，实施“头雁工程”，形成“雁阵式”科研人才队伍，规划核心科研人员的发展路径，构建科技创新团队;三是有目标性的引进外部人才，结合现有的人力资源状况，明确人才需求，熟悉各大高校、主要院所的人才培养优势，再此基础上通过优化招聘制度与流程，有重点、有方向的招收所需科研人才，确保有效引进外部人才;四是加强现有管理人员创新意识培训，加大科研资金保障。再不能停留在以往的经验总结、工作体验上，要着重培养创新意识，采用“产学研结合、校企合作”模式，生产和科研相结合，校企双发互相支持，互相渗透、双向介入、优势互补、资源互用、利益共享。

3.后备人才：一是建立后备人才管理体系，创建长远、有效的有的后备人才培育机制。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，确定人才培养流程、等级晋升、薪资待遇等内容;二是建立后备人才储备库，完善入库选拔机制，明确任职资格，建立完善干部选拔管理流程，采用多元化的培养手段对后备人员进行针对性的培养，形成“金字塔式”人员储备结构;三是实行储备人员交叉轮岗与基层挂职锻炼实践方式相结合的方式，在实践中提高素质，在实践中增长才干，在实践中锻炼成长，不断提高后备人才业务素质。

四、结 论

近几年，是我国煤炭企业机制改革时期，企业的良好发展离不开人力资源的管理与开发。特别是对于煤炭行业这样用人多、效率低的传统企业，如果不从根本上进行人力资源管理与开发，尽快提高从业人员的思想道德水平和科技文化素质，要想改变煤炭行业面貌，提高企业核心竞争力，走出一条新兴工业化道路是不可能的。所以，对于大型煤炭企业来说，应该加快人力资源管理现代化改革的速度和深度，使其能成为企业发展的强劲的推动力。

参考文献

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