公立医院内控下的财务风险防范

李妍（首都医科大学附属北京妇产医院）

■ 引言

随着医疗体制的不断深化改革，在优化资源配置和管理水平中提高公立医院的内部控制管理就成为了最有效的途径。医院内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济和业务活动的风险进行防范和管控。具体工作包括对医院内经济活动流程的梳理，系统分析经济活动风险，确定风险点，选择风险应对的策略，建立健全的各项内部管理制度并监督相关工作人员认真执行。

■ 公立医院建立内部控制指标的必要性

内部控制制度控制指标的建立是在审查内部控制时衡量其好坏的准则。让每项制度的采用有明确的目的，客服盲目性；应适应医院管理的特点，避免生搬硬套，要制定应全面、完整的内部控制指标，所有制度之间应相互协调，使得各科室之间不存在制约和矛盾，制度应在各条基础上尽可能精炼，让相关科室的职能最大化地发挥作用。

加强公立医院内部管理和监督约束机制是衡量医院管理成果的重要标志，也是预防财务风险发生的主要途径。通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。内部管理和控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范和系统化。内部管理控制除了按照国家规定的法律法规完善医院的财务制度外，更重要的是根据医院自身的特点建立内部的管理监督体制，让员工充分发挥有效的作用是关键，管理者对内部控制的重视程度也会影响到内控工作的实施。

■ 在经济活动中医院存在的内控管理问题

（一）院内信息化管理滞后

在大数据时代，医院信息化在建设时通过计算机技术的部署来提高医院的经济运营效率，降低运营风险和成本，从而提高医院整体管理水平和持续性经营的能力。但由于医疗信息化自身的特点让很多专业IT人士成为了“门外汉”，使得院内信息化管理中缺乏顶层设计和信息标准。“信息孤岛”使得医院在日常的经济活动中产生了短板效应，影响了其内部控制体系的健全，也导致了信息系统的控制乏力。

（二）成本管理不严格

成本核算信息是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，有效地平衡医院经济效益和公共效益，也是医院实现科学管理的重要手段。但是目前有些医院的领导还是不重视成本控制工作，对成本管理的意识较弱。成本管理组织体系不健全，各部门之间的职责分工不清。而且在医院的日常工作中，财务部门进行成本核算，但是器材的使用者分布在其他各个科室，也会导致成本责任的错位。使得原本可以优化的资源配置机制能动性滞后，加剧了科室内资本消耗水平，不能合理确定科室内的增量配置系数，增加医院内不必要的经营成本损耗。

（三）疫情下“高负债”加重财务风险

在经历疫情的影响乃至后疫情时期的演变的“高负债”环境下，从长期防控相持阶段，面对着防控成本不断增加的压力，疫情对医院影响产生的“财务危机”也日渐凸显。疫情深刻地影响着正常的经济秩序，随之而来的是经济的下滑和疲软，从而导致财政收入的下降，在失业率上升导致的支付压力增加的情况下，都影响着医院的经济基本面。自从疫情的防控以来，为了减少和避免在医院内的交叉感染，医院内的门诊量、住院人数都出现不同程度的下降，但医院内对疫情的防控成本却有着明显大幅度的上升，其结果就是导致医疗收支结余的下降，甚至还会出现亏损现象，这一现象也无疑加速了医院内经济紧张的局面。

■ 通过加强内部控制降低财务风险

（一）建设良好的院内信息环境

1.强化信息管理

医院要建立起有标准化的接口和标准化的组织，进行人员和单据编码管理，便于院内系统和财务科室与非财务科室间的信息交换，由相关科室积极参与并进行业务把关。内控信息的标准化管理应该对医院内信息进行分类归档管理，对不同科室的人员分别进行授予查看权限。

2.端口规范标准化

为了避免“信息孤岛”的出现，需要建立静态的数据编码规范以及动态的数据统计口径规范化内容。在医院的日常经济活动中，确定内控信息系统端口与医院HIS系统端口的标准化对接。从表现形式上，解决了会计信息的不对称包括时间和内容两方面的不对称；从内容上看，虽然会计人员、管理当局、外部使用者三方之间的信息量呈现的是逐级递减的分布态势，但是却解决了在医院这样特殊的环境下，存在的隐藏信息谋取私利的弊端。

（二）提高财务人员专业素质和能力

1.选择专业人才

医院应当在招录和选择关键岗位人员的过程中，重点对学历资质进行筛查和考评，在试用期期间综合分析员工的能力素质是否满足岗位的条件，严格管控将非专业人士纳入考评范围，要做到人岗匹配、人事匹配，保障单位经济活动的高效率开展。

2.强化岗位培训

在顺应现行的财务制度准则的前提下，根据医院内日常工作的实际情况开展对重点岗位人员进行职业培训。并将关键岗位人员培训纳入业务考核，作为关键岗位人员业务提升的重要依据，确保关键岗位人员的培训效果。

3.设置人员奖惩机制

在医院制定工作考评方案的同时也应该设置并实施奖励机制，旨在确保单位关键岗位人员工作的积极性得到充分的发挥，提升单位公共服务的水平。要依据相关法律法规制定合理的奖励标准，根据每位员工的工作特点进行不同的激励方式，选择合适的时机，或者分阶段地进行奖励。

同样的，有对工作人员的激励措施就有应对违反制度规定的关键岗位人员的惩罚措施。医院内应建立关键岗位人员惩戒工作程序，在惩戒措施和惩戒强度的选择上应恰当合理。对于关键岗位人员的惩戒实质上是一种反向激励，但是医院在惩戒上应当选择批评教育为主，处罚为辅的方式，但出现严重违法违纪者，应依据相关人事条例给予相应的处分。

（三）加强成本动因分析定期反馈

加强成本动因分析，是分析成本发生的根本方法。成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的与各个科室及部门的具体生产作业相关的成本动因，如损耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。

从微观层次考虑，指从临床、医技、行政工勤等各个部门、科室、项目、班组入手，开展成本核算。从战略层次上是经过对环境的分析，确定某科室是否继续效仿前期投入、发展、固守或撤出某一经济活动价值链的活动，是一种纵观全局的成本战略分析。在实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此也需要随时调整战略控制。对照制定标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。也只有控制好成本动因才能真正控制成本，以确保战略成本管理目标的实现。

1.完善成本控制方法

在日常经济活动中要科学合理地制定成本控制方案，细化核算单元，全方位管理以有效降低成本，减少资源浪费。将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排。加强财务审批过程，限制不必要的成本费用支出。

2.定期反馈报告

医院应当结合单位运行的相关信息，定期展开成本核算结果的分析，做好科室间的成本构成差异分析，通过分析往期变动指标找出本期的变动原因。同时，还要建立成本分析结果反馈机制，财务部门定期将成本分析情况及时反馈给相应科室和部门，及时沟通，及时纠正问题。

（四）化解破局——降本增效

在面对疫情对医院经济的影响和冲击下，“财务危机”的破局在于降低成本，加大现有资源的使用效率。实际上“降本增效”是一个长期坚持的过程，需要医院的大力重视，流程的完善和系统的支持缺一不可。为了节省相关成本的支出，可以多开展线上就医服务，为患者提供线上咨询，线上问诊、网络会诊等需求会大幅度提升，医患主体权益地位也会随之提升，让医务工作者的时间得以更充分地利用起来，调动医务工作者积极性，实现医院可持续发展。

人员经费的支出也占据了医院成本的很大比例，当然裁员的成本会更大，这时就需要医院根据科室自身情况对不必要的岗位进行筛减或整合，同时对人事薪酬制度做出相应调整，制定科学化的绩效考核机制，有助于化解医院的财务危机。