制造企业内部控制的现状及改进措施

吴萍萍

在当今日益复杂的商业环境中，一个公司的持续有效发展并不是靠一味地拓宽市场，更重要的是企业内部控制制度的支撑。近年来，制造企业管理者为了公司的长远发展，逐渐意识到内部控制的重要性，然而在现实中制造企业的内部控制依然存在诸多问题。基于此，本文根据我国制造企业的实际情况，首先阐述了加强内部控制的意义、然后从管理者自身理念、内部控制管理制度、信息与沟通、监督考核体系四个方面详细分析了制造企业内部控制的现状以及加强内部控制管理的对策。

一、加强制造企业内部控制的意义

（一）内部控制的概念

内部控制是一个企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制是覆盖企业整个经营过程的一系列内部规定。从最基本的企业生产经营活动到公司层面的管理活动，再到信息系统等其他企业活动，都是内部控制涉足的领域。内部控制不是一项独立的活动，而是一系列与内部系统相关的复杂活动。

（二）加强制造企业内部控制的意义

制造企业面临着内、外两方面的挑战：外部的挑战主要是市场的竞争、环境的变化和客户的需求等;内部的挑战主要是企业自身传统的组织机构以及落后管理理念，导致企业的各项业务流程无法有效开展，企业效率低下，成本变高，最终降低市场竞争力。因此，建立一个全面、有效的内部管理体制是企业发展的必然要求。

有效的内部控制可以降低成本，帮助企业创造更高的价值;内部控制是为了保护企业而设计的，有效的内部控制有助于保护公司资产安全;健全的内部控制有助于确保公司各环节的良好运行，各部门各司其职，各项交易适当授权，将企业的各种风险讲到最低，使企业的竞争优势更加明显。

二、制造企业内部控制管理现状

（一）管理者内部控制意识淡薄

制造企业管理者接触内部控制这一概念的时间较短。管理者对内部控制的理解有偏差，认为内部控制就是会计控制;管理者往往把注意力放在生产销售环节，忽视了内部控制管理对企业的重要性。制造企业管理者内部控制管理的理念比较落后。比如，企业管理者把股东利益最大化作为公司首要经营目标，但是在现代经济条件下，企业是所有者、经营者、债权人、职工、消费者等一系列利益相关者的总和，企业不仅要重视股东的利益还要重视其他利益相关者的利益。

此外，制造企业管理者的风险意识淡薄。由于现代市场竞争的激烈，制造企业管理者为了更大的市场占有率去盲目的开发市场，仅靠以往的经验来拟定风险控制方法，不能适时地、前瞻性的发现风险，事后补救;没有制定清晰的风险目标以及企业的风险容忍度，不能准确地确认风险所在，不能够有效预见可能影响企业发展的各种内外部风险以及应对措施;管理者对外部环境的不确定性以及内部流程的变化对公司内部控制产生的影响认识不到位。

（二）內部控制制度不健全，内控执行流于形式

近些年，我国多数制造企业都制定了内部控制制度，但是大多不够完整、健全，对某些关键控制点掌握不够，没有对应的控制制度。有些企业虽然制定了完整的内部控制管理制度，但是制度形同虚设，并没有在企业的日常管理中认真执行，导致制度发挥的作用有限，不能够满足公司发展的需要。

（三）信息化建设相对滞后

制造企业没有建立有效的信息和沟通机制，对信息与沟通的理解不够，在信息化建设方面存在严重的滞后性。这些误区导致企业领导者没法及时、准确地获取有价值的信息，没法传递信息;信息和沟通的滞后会导致企业无法在竞争市场中保持稳定的地位，使企业年度报告和信息披露失真，同时还增加了公司的舞弊风险。

（四）缺乏有效的监督考核体系

目前，国内一些制造企业没有制定相应的内部监督制度，公司的部门负责人承担了监督的责任，这对各项业务的相互制约和相互监督造成了很大的不便，往往会出现各部门各行其是、过于集权、随即处理、事后惩处等问题。有的公司虽然有相关的内部监督制度，但是制度设置不合理，可操作性不强，监督制度形同虚设，没有落到实处，这些都会造成企业资源的流失，使企业效率低下，从而影响企业的竞争力。此外，外部职能机构的监督缺乏规范性，导致外部监管的作用减弱，增加公司的运营风险。

三、加强制造企业内部控制管理的对策

（一）强化内部控制的理念

制造企业管理者应当将内部控制管理列入企业战略发展的目标。内部控制管理是一项系统的、复杂的工程，短期内很难出成效，管理者应当具备长期发展的卓见，要用发展的眼光经营公司，而不是满足短期的利润需求。制造企业管理者应当不断完善和提高自身管理水平和学习能力，作为公司的领头人，应当定期进行专业的管理培训，学习新的管理理念并融会贯通，运用到公司管理中;同时组织员工定期学习公司内部管理文件，让员工参与公司内部控制管理中来，便于在后续工作问题中达到事半功倍的目的。

制造企业管理者应当提高风险意识。管理者应当设置公司的风险容忍度，并努力将企业的风险控制在这一水平内，还要对企业风险超出容忍度时做出相对应的预案。管理者应当识别公司可能出现的风险种类、预估风险发生的时间、发生的概率以及影响范围，并对风险进行分析，采取适当措施规避或者降低风险。企业的外部环境千变万化，给企业经营带来很多不确定性，企业管理者只有提高防范风险的能力，才能使企业在竞争中立足。

制造企业管理者在提高内部控制意识的同时，应当注意营造企业的风险控制文化。企业应当积极培养公司员工的团队协作和风险意识，定期对员工进行风险防范培训，制定正确的风险管理策略并将其作为企业文化的一部分。企业文化是内部制度的补充，是实现内部控制的重要手段，应对其加以重视。

（二）建立科学的内部控制管理制度

完善公司的组织架构。有效的组织架构是内部控制制度的组织保障，企业应当根据自身的实际情况和公司的经营目标，设计最优的组织架构，提高企业的管理能力和效率，实现企业资源共享，优势互补的效应，从而提高企业的整体效率和整体竞争力。

制造企业应当建立一套科学的、符合公司发展需要的内部控制管理制度，并按照制度认真执行。该管理制度的制定应当贯穿企业经营全过程，多维度、多角度的控制。从企业环境、风险评估、关键点控制、信息与沟通、监督等方面对公司管理层面和业务环节层面逐个进行控制。比如销售环节的内部控制制度应当从有效的销售管理、客户风险管理、销售计划和定价环节的关键控制点、会计监督等方面来制定。内部控制制度是企业运营的制度保障，只有制度完善、不断创新，才能适应企业的不断发展。

（三）健全企业内部信息和沟通管理体制

制造企业应当加强信息与沟通在内部控制中的地位，信息与沟通是否良好，直接决定企业是否能快速准确的获取大量信息，能否实现信息的快速传递，把握先机，使企业在竞争的市场中占得一席之位。

制造企业应当建立适当的信息和沟通机制，确保信息传递的及时性和真实性。对于获取到的信息应当经过各种分析和处理，在规定的时间内上报和传递，最终作用于企业的正常运行中。企业应当定期评估并反馈基础数据和收集的信息，派专人对数据信息进行核实，以满足自身持续发展的要求。

企业应当成立专门的信息化小组，负责信息化的统筹安排、协调和决策，并制定相应的信息规划。信息化小组根据管理者的需求提供信息，以满足公司管理层的需求。

企要加强内部沟通和外部沟通的有效结合，二者相辅相成，缺一不可。尤其是在企业信息化发达的今天，内部沟通过程中形成的信息分享，能够帮助相关人员进行有效的外部沟通，确保内外部沟通的畅通。企业可以建立一套全员沟通的方式，让管理者从另一个维度去获取自己想要的信息，同时还可以鼓励员工提出合理化建议。

（四）完善考核机制，强化监督体制

首先，制造企业应当强化内部监督体制，建立专门的内部监督机构。该机构应当独立于内部控制执行的各个部门，可以由内部审部门承担监督检查的职能。内部监督人员应当对内部制度的建立和实施情况进行监督和检查，对内部控制的执行情况进行再控制，对于发现的内部控制的缺陷及时改进。企业应当将持续监督贯穿于企业日常活动中，确保内部控制系统的持续有效。内部监督是企业控制体系中必不可少的部门，是内部控制得到有效实施的重要保障。

其次，制造企业应当强化外部社会化监督。当下外部监督主要有职能部门、证监会、体系认证中心、会计师事务所、社会媒体等。企业应当具备随时接受来自外部的各种监督，对于失误漏洞及时纠正和补充，有助于企业保持良好的社会形象。各职能部门应当加强企业内部控制的监管，对于问题企业可以适当问责，这样有利于促进企业管理者重视企业内部管理控制建设，从而促进企业内部控制制度的健全和完善。

最后，制造企业应当建立内部控制制度评价系统。为了检测公司内部控制制度执行情况和效果，企业应当成立内部控制评价小组或者聘请第三方机构定期对公司的内部管理制度执行情况进行评价，并出具评价报告。对于评价报告中效果显著的控制措施应当继续保持;对于评价报告中控制措施比較薄弱的环节，应当提出问题，分析原因并落实相应的整改措施。

四、结语

综上所述，内部控制是提高制造企业经营状况的重要驱动力，它能够帮助企业管理者规避并转移风险，为企业创造更有利的价值。内部控制工作是一项长期的任务，企业应当建立长期有效的机制，并保证内部控制工作的有序运行，从而提高自身核心竞争力和可持续发展能力。

（作者单位：上海科海华泰船舶电气有限公司）