以全面预算为导向的医院经济运营管理研究

王莹

摘  要：该文深入研究了在2020年新冠疫情的影响下，公立医院实施全面预算管理的重要性、必要性及迫切性。该文从医院经济运营管理面臨的形势、现阶段医院管理发展的瓶颈问题进行梳理分析，同时结合医院实际情况，提出了建立考核机制，运用PDCA管理流程等方法对医院运营管理进行完善，在实践过程中就下一步精细化预算管理应采取的具体措施做深入阐述。

关键词：后疫情时代  经济管理年  预算管理  医院运营

中图分类号：R197.3           文献标识码：A             文章编号：1672-3791（2021）02（c）-0119-03

Research on Hospital Economic Operation Management Oriented by Comprehensive Budget

WANG Ying

（Jiangxi Maternal and Child Health Hospital， Nanchang， Jiangxi Province， 330006 China）

Abstract： Under the influence of COVID-19 in 2020， the importance， necessity and urgency of implementing comprehensive budget management in public hospitals were deeply studied. From the situation of economic and operational management in the hospital， the hospital management at the present stage of the development of the bottleneck problem of carding analysis， in combination with the practical situation of the hospital at the same time， put forward the assessment mechanism， using the method of PDCA management process to improve the hospital operation management. In the course of practice， the specific measures to be taken in the next step of refined budget management will be elaborated in depth.

Key Words： Post-epidemic era; Year of Economic Management; Budget management; The hospital operating

2020年是不平凡的一年，新冠疫情席卷全球，公共卫生系统面临突如其来的防疫攻坚战，所幸国内疫情基本得到控制。后疫情时代发展下，医院改革和发展势在必行，如何以预算管理为导向，加强医院管理实现医院高质量发展成为关键。

1  后疫情时代医院经济运营管理面临的形势

1.1 医院发展面临瓶颈，转型迫在眉睫

此次新冠疫情的发生，一方面，极大刺激了公共卫生事业的发展，医疗卫生行业得到了极大发展;另一方面，国家加大对医疗卫生事业的政策扶持和投入，社会资本涌入医疗卫生行业。随着医药改革不断步入深水区，“小病进社区，大病进医院”、2017年9月取消药品零加成、2018年严控耗占比等多项政策施行，正是收入驱动向成本管控驱动转型的时机。

1.2 成本管控大势所趋，过“紧日子”已成常态

由于疫情的影响，物力人力的大量投入，相关部门陆续提出过“紧日子”要求等，对加强预算管理、严格支出提出了新要求，进一步推动医院从粗放式管理向精细化管理转型，强化预算约束。另外，由于患者就医需求的多样化，各类医疗机构越来越多，医院对增收的驱动倒逼医院转向“成本管控”，规范公立医院经济运行。

1.3 实施全面预算管理，运营效率急需提升

预算管理是现代医院管理机制之一，对于改善医院管理机制具有重要作用，有助于形成一套关于责任、组织、指标、制度等组成的科学内部管理体系，进一步帮助管理层决策，完善院长负责制，实施院务公开，促进医院管理制度化、规范化和现代化。

2  实施预算管理存在的问题及原因

目前，尽管各类文件政策对预算管理提出了明确要求，但是现实落地实践还是困难重重，导致预算与成本管理仍然是困难重重。

2.1 预算编制缺乏科学性

第一，预算化程度不够，大多流于形式;第二，预算与绩效目标完全不相关，对实际工作指导性意义不大;第三，预算人员缺乏专业性。究其原因，一是缺乏科学系统的绩效目标体系。当前医院绩效目标体系尚未形成，各科室部门对于医院的短期目标，中长期规划都还停留在规划方案中的文字性理解，并没有转化为实际成果，更不用谈讲具体目标分解到具体科室落实执行。二是编制与执行环节脱节严重[2]。长期以来，医院归口科室仅编制下一年预算，尚未形成中期预算，缺乏对年度预算的约束和指导，仅局限于当年的项目支出，没有绩效目标，使得预算与实际执行偏离。三是各科室的预算申报员都不是财务专业人员，对于预算编制的知识和理解不够，只是简单的各类项目和总支出，对于具体项目的可行性、经济型和社会性效益并没有具体考量，导致上报的数据缺乏准确性。

2.2 预算执行随意性大

第一，各归口科室对于项目申报把关不严，导致很多项目申报了但当年并未启动，占用了预算指标;第二，執行过程中发现上报的预算难以满足实际需要，强行提高支出，事后调整预算。究其原因有三，一是预算编制缺乏计划性，预算申报环节缺少科学指导，项目与金额变动随意性大，预算执行进度没有依据。二是预算机制缺乏科学性。年初预算编制时缺少专业指导，编制本身就存在漏洞，导致项目在执行过程中更加缺乏科学依据支撑，出现偏差或漏预算、临时调整预算等现象。三是科室参与度低。目前医院各职能科室缺乏对预算成本管理的重视，理念还固守在老观念，觉得现在管理体系方便，预算管理工作都是财务工作，认为精细化管理理念复杂，流程繁琐，不愿学习。

2.3 会计信息化水平有待提高

第一，虽然已经形成一套HRP与会计核算联动系统，但是内部模块搭建不完整，难以形成具有可分析性的财务报告。第二，数据库数据不完整。现有HIS数据库分类项目缺失，部分数据无法取数，部分数据库尚未搭建，财务无法进行科学BI分析。原因有以下几点：一是系统建设受开发程度影响。当前医院的信息化建设绝大多数都是靠软件商招标开展，要在软件公司中找到既懂医院管理有理解财务工作流程与规范，同时精通软件信息化的工程师基本是不存在的，二次开发难度较大。二是数据相互孤立现象严重。由于不是同一家软件公司数据，导致各模块之间联动较少，模块数据缺失比较多，难以提升财务工作效率和对实际工作的指导意义。

3  实施预算管理的相关建议

为规范公立医院经济活动及相关业务活动，建立健全科学有效的内部制约机制，贯彻落实过“紧日子”总要求，建议围绕医院年度中心工作，以经济管理年工作为抓手，加强医院精细化管理，管控内部运营风险，强化自我约束，转变管理模式和工作方式，建立健全厉行节约、反对浪费的长效工作机制。

3.1 扎实推进制度建设，严格落实工作部署

3.1.1 加强组织领导，建立健全全面预算管理组织机构

建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，具体牵头负责全面预算管理日常工作，确保医院所有科室都参与到预算管理工作，确保预算责任能够分解落实到位。

3.1.2 以经济管理年工作为抓手，将过“紧日子”思想和要求融入各项工作制度

定期召开例会，研究部署全面预算有关工作，明确经济管理年工作目标和过“紧日子”总要求，做到会上研究部署，会后狠抓落实，明确各科室责任分工，推动管理工作稳步推进。

3.2 多措并举，提高预算编制科学性

3.2.1 加强预算管理PDCA循环

围绕医院全年中心工作，结合当前新冠疫情实际情况，采取零基预算科学设定全面预算目标，围绕既定预算目标，按照医疗业务工作量、财政专项、科研教学项目等预算为基础和依据，科学编制和审核有关预算内容，推进预算效益效果提升。重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，健全全成本核算体系、内部控制全流程体系等，推进形成经济管理价值创造，提高业务活动和经济活动的质量效益，形成全面预算全闭环管理。

3.2.2 高度重视，加强预算管理流程

自下而上上报计划，集中力量优先保障疫情防控、人员工资、基本运转和新院等重点支出，科学合理调配资源;贯彻过“紧日子”总要求，严控一般性支出。为提前掌握支出情况，制定月度付款计划表，每月由各科室上报下一月度预算计划，将日常业务与严控一般性支出、节约资源成本协同管理，按照只减不增原则，从严控制经费支出，确保全流程管控。

3.2.3 健全财务信息化平台

进一步完善信息平台，不局限于简单管理，而是建立更系统、更精准的管理，囊括物资采购维修、仓储、药品、固定资产等多个系统，投入资金改造全院信息系统，对多个管理系统进行更新或升级改造;强化数据资源整合，充分发挥信息化手段，充分利用HIS数据系统和信息化手段，加强对日常数据的分析利用;加强对全成本、预算绩效管理、BI分析等信息化工作的系统上线及各系统间的互联互通，做到数据共享公用，为领导决策提供科学参考和建议。

3.3 完善监督机制，加强预算考核

全面预算管理是医院财务各项目标的具体落地，应当加大对各归口科室预算编制和执行的监督检查力度，对重点预算项目实行有针对性的检查制度。同时，要将预算管理与成本内控管理、绩效管理紧密结合起来，建立以预算管理为基础考核评价体系，加强对预算管理的硬性约束。此外，还应建立健全以风险评估、专家论证为重点的预算管理决策程序，构建比较完备的预算绩效考核管理体系;建立并落实责任到人管理机制，明确分工，严格执行奖惩制度。通过全面预算管理的实施，不断分析和完善预算执行过程中的差异及其产生的原因，采取应对措施并发现新机会，使得医院在改革中不断发展前进，实现战略目标。

参考文献

[1] Wang Dawei，Hu Bo，Hu Chang，et al.Clinical characteristics of 138 hospitalized patients with 2019 Novel Coronavirus-infected pneumonia in Wuhan，China[J].JAMA，2020，20（11）：10-1001.

[2] 钱文强.预算软约束与医保基金支出[D].中南财经政法大学，2019.

[3] 李芳.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].中国商论，2019（9）：101-102.

[4] 刘建宏.对以战略为导向全面预算管理的认识与思考[J].管理会计，2020（5）：37-39.

[5] 汤璐.管理会计在医院运营管理中的应用探讨[J].中国乡镇企业会计，2020（6）：176-177.

[6] 韦袆，郑春梅，顾林.医院绩效管理与运营成本控制探讨[J].今日财富，2017（7）：99.