集团财务共享服务中心构建的案例研究

郭慧金

在现代科技与信息化浪潮下，集团公司对于财务管理的效率、财务信息的质量和财务风险的把控等方面提出更高的要求，迫切需要财务人员在财务价值创造过程中贡献更多的力量。为此，很多集团公司借鉴先进企业的财务管理经验，通过统一财务制度、调整组织结构、规范报告格式、完善业务流程、强化系统功能将子公司、分公司分散的财务业务整合到一起，以共享方式实施财务管控，实现财务管理模式的创新。财政部早在2013年发布的《企业会计信息化工作规范》中多次强调规模较大的集团公司或分支机构较多、布局广泛的大型企业要充分发挥现代先进技术的作用，推进财务工作向集中化管理转变，尝试探索财务共享服务中心的创建。这说明我国在政策层面大力支持和鼓励大型企业和企业集团实施财务共享服务。截至2015年，简伯特、IBM花旗、辉瑞、长虹、海尔、宝钢、平安、金蝶、万科、中国电信、中国移动、中交建、中广核等国内外许多著名大型集团公司纷纷付诸行动，实现了财务共享服务中心在中国的建立和应用，随后财务共享的实践也成为国内学术界研究的新课题。本文围绕A集团财务共享服务中心的构建进行研究，分析并提出了构建过程中可能存在的问题及相关对策。

一、A集团构建财务共享服务中心的可行性及必要性分析

（一）集团概况

A集团成立于1992年，是河南省一家大型涉农投融资机构，下属共有14家控股和全资子公司，同时参股的公司有十多家。近些年，A集团强推战略升级，实现了集团跨越式发展，已逐步打造出多元化投融资服务平台，覆盖涉农金融领域不断扩大，包括股权投资、基金投资、农业保险、担保、小额贷款、融资租赁、保理等业务板块，在区域市场竞争力、业务发展、政府支持等方面具备优势。集团总部设有办公室、人力资源部、党群工作部、投资管理部、计划财务部、发展规划部、风控内审部、资本运营部、纪检监察室等9个部门，现有注册资本300亿元，资产总额435.81亿元，净资产152.64亿元，正式员工512人，其中财务人员近百人。在河南省管企业绩效考核评价中，连续多年在同类企业中名列前茅。未来，随着战略规划的不断推进，A集团将继续围绕农业现代化建设，在农业龙头产业投资、农业基础设施建设等领域发挥重要作用，逐步发展成为先进的农业投融资平台。但A集团在财务管理中依然采用的是分权管理模式，在这种模式下，以总部作为主体进行运作，各子公司拥有财务管理决策权，无需统一预算费用。随着业务规模的增长和多元化投融资业务的开展，A集团的财务管控水平将面临更大的挑战。

表1 财务共享服务中心组织模式及职责

（二）构建A集团财务共享服务中心的可行性分析

A集团构建财务共享服务中心具有以下方面优势：一是财务管理基础扎实。A集团目前有14家控股和全资子公司，均是独立的会计核算主体，配备财务管理人员齐全，财务岗位分工及职责明确，人员配备齐全；同时，本部严格依据《公司法》等法律制度规定，结合自身的实际情况和经营目标制定了相应的财务制度，包括《财务管理制度》、《资金管理制度》、《财务分析制度》和《融资管理制度》等18项，已执行多年并根据公司的业务发展变化不断完善。二是财务人员整体能力突出。目前A集团80%以上财务人员为本科及以上，35%以上人员持有各类中高级以上职称；员工从事 A集团财务工作年份较长，熟悉集团情况；集团重视财务管理人员能力的提升，每年组织财务培训不少于两次。三是信息系统先进。A集团总部和下属14家二级子公司集中办公，便于规划布局，引进先进的网络专线，运用设计成熟的用友软件，适应集团产业特点，实现了统一化、标准化，为构建集团财务共享服务中心奠定硬件基础。

（三）A集团财务共享服务中心构建的必要性分析

一是集团战略发展的必然选择。A集团全力打造投融资功能完善的专业化大型农业投融资集团和综合服务商，而目前分权式财务管理模式不适应A集团以“十四五”规划引领高质量发展的战略目标。A集团通过打造财务共享服务平台，集合原有各级财务工作，将各子公司的财务人员解放出来，可以为集团发展扫清管控障碍。二是集团工效提高的必然选择。A集团财务共享服务中心将各子公司财务工作集中起来进行精细分工，借助信息系统再造财务处理流程，实现统一化、标准化作业，可以有效提高A集团财务管理工作的便捷性和互动性。三是集团内控完善的必然选择。日常业务方面，财务共享服务系统按照设定好的财务处理流程逐步完成工作，可以实时监控各子公司银行账户，并对异常动态进行预警，保障了公司资金的安全性和会计核算的准确性。

二、A集团财务共享服务中心的建设思路

（一）组织模式

科学划分和确定组织模式是构建财务共享服务中心的前提，结合A集团现行财务管理模式和主要业务特征将其财务工作划分为六个小组处理，分别是资金管理组、费用管理组、固定资产管理组、应收和应付账款组、涉税业务组和报表编制组，如表1所示。

图1 A集团信息系统核算层面设计

图2 A集团银行账户管理流程图

（二）信息化建设

1.资金管理系统。资金管理系统是信息化建设的核心，涉及对账、资金预决算、现金盘存、融资管理等。“银企互联”通过互联网或专线连接的方式，使企业的财务系统与银行综合业务系统实现对接，利用该通道向银行发送交易指令和接收数据信息，实现集中高效的资金支付和调拨，提供快速、安全归集资金手段，有效提升企业的资金使用效率。

2.预算管理系统。A集团从事的行业包括农业保险、基金、担保、租赁、供应链、房地产等多个板块，预算管理是A集团财务共享服务系统运作的前提，根据公司中、长期经营计划，组织编制公司年度财务工作计划与控制标准，对财务部门的日常管理、财务预算、资金运作等各项工作进行总体控制，提升企业财务管理水平。

3.影像管理系统。影像管理专门针对纸质文档电子化管理要求而设计，该系统通过驱动各类扫描仪设备，可高效完美采集电子文档影像并灵活打印输出，通过智能化著录、标引功能将“影像库”和“目录库”自动批量挂接和归档实现智能检索。系统支持影像上传服务器，可与电子档案管理系统无缝链接，通过局域网、互联网在线发布。

A集团很重视信息系统对业务的影响，自2013年开始已启用OA无纸化办公模式，目前使用的办公软件是Notes 下的Sametime软件。Sametime的功能较为单一，并且还要先加载连上虚拟专用网络VPN，打开 Notes才能使用。以财务共享服务中心构建为契机，可将财务运营系统、资金管理系统与会计核算系统有效衔接，推动集团财务信息系统核算顺利运转。其中，财务运营系统是财务信息系统核算的起点，它将现代先进的信息技术贯穿于财务工作中，提高实际工作的效率和质量；资金管理系统是财务信息系统核算的核心，包括资金预算、结算系统和银企直联系统，便于实时跟进和掌握集团内部各成员单位资金，强化集团资金在线管理；会计核算系统是财务信息系统核算的终点，通过财务运营与资金管理的有效衔接，最终完成会计基础数据核算的汇总和披露。如图1所示。

图3 费用报销流程图

图4 应付、应收账款流程图

（三）核心业务流程的构建

在核心业务流程的构建过程中，按照“先易后难、分批纳入”原则，设计A集团核心业务流程，包括资金管控、费用报销、应收、应付款项和总账业务。

1.资金管控流程。一是银行账户管理流程。申请单位经其单位资金负责人审核签字后，上报集团财务共享服务中心申请开立银行账户；集团财务共享服务中心根据各经营单位的申请进行审核，并报共享服务中心负责人批准；各经营单位按照批复要求办理有关手续，并将账户信息纳入集团银行账户管理体系。A集团银行账户管理流程见图2。

二是资金收付管理流程。各经营单位从业务端开始，由相关岗位人员填写业务单据，审核相关凭证是否齐全、会计科目是否准确，确认收付款项信息的准确性，在资金收付管理过程中进行实时监管，并将核对的结果进行整理，利用财务共享服务中心将传统的单一核算方式向多元化发展，对集团各环节业务实行统一的会计核算，在一定程度上保证数据信息的共享化与透明化，有效提高公司信息处理效率与工作水平。通过进一步强化财务共享下账目资金的核对及管理工作，不仅能够在一定程度上保障核算的质量，还能有效控制集团支出，从根本上减少了财务风险与经营风险，进一步强化了资金管理工作。

2.费用报销流程。A集团在构建财务共享服务中心时，结合各成员单位管理制度相关规定，通过信息化系统，实现对各单位费用报销业务的审核及付款系统的管控。首先，经办人根据每项费用发生情况填报《费用报销审批单》，提交报销申请。其次，经办人部门领导、分管领导、单位负责人、财务主管等相关人员对经办人填写的《费用报销审批单》中“收款单位、事由、金额”等合理性进行审核，填写“审批意见”后交办报账员，并将发票等原始凭证粘贴整齐，与相关文件、通知等附件一并传递至共享中心。最后，财务共享服务中心进行复核，系统根据费用信息中不同费用类别，在记账信息中自动生成对应的记账项目，同时抓取表单付款相关信息，传递至资金支付模块。费用报销流程见图3。

3.应付、应收款项流程。应付款项包括应付集团外部企业账款和集团内部子公司或员工拆借款项的管理。目前A集团应付款项流程缺少标准化、规范化管理，主要表现是各子公司在支付流程、审批权限、付款路径、支付效率方面存在差异。应付款项流程统一后明显会提高付款效率，改善付款周期，确保款项及时支付，避免引起不必要的外部风险，同时也会增加内部员工对财务工作的认可。回款困难是制约企业快速发展的“绊脚石”，A集团构建应收账款流程旨在督促客户按照合同规定期限及时回款，避免资产流动性风险。首先结合集团实际业务情况，分解和细化各项应收子流程；其次坚持标准化、规范化原则，找准各应收流程中的对接点；最后明晰权责，针对周期性客户建立并完善对账流程。应付、应收账款流程见图4。

4.总账流程。财务共享服务系统的总账流程汇总了集团所有财务数据，是构建A集团财务共享服务中心的重中之重。A集团对总账流程再造主要包括以下方面：一是以一套成型的财务管理系统为支撑，设计出成熟且符合集团实际的财务分析体系，按层次进行编码；二是由各机构终端财务人员录入，将集团财务信息全部储存在财务共享服务中心的数据库；三是总账模块与财务业务、经营管理和监督管理等多个模块整体链接，使A集团财务数据信息在财务共享服务中心实现高效导入，便于合并报表生成。总账流程见图 5。

图5 总账流程图

三、A集团财务共享服务中心构建过程中面临的问题及其应对策略

目前，财务管理、人员配备、先进技术和很多集团公司的成功经验为A集团构建财务共享服务中心提供了有力支撑，但在构建过程中仍然面临很多问题。

1.构建理念不易接受，积极主动性较低。首先来自集团高级管理层，部分高级管理人员仍将财务部门定位于核算、结算职能，忽略了其增值增效的职能，还有少数高级管理人员担心涉及集团重要资金收支事项的核心信息一旦通过财务共享就会产生对外泄露的风险；其次来自本部财务部门，个别财务人员质疑财务共享服务中心处理 A集团多业务、多模块的财务数据的准确性；最后来自各子公司财务部门，这部分人员排斥呼声较高，原因是习惯于现有财务管理模式，对于财务信息的透明化、通达度和未知的改变产生畏惧心理。但A集团现有财务管理模式弊端日益凸显，与之快速发展相背离的事实迫使A集团必须大力支持财务共享理念的推广与实践。

2.现有财务人员技能局限，转型障碍较大。财务共享服务中心并不是将集团内部各成员单位财务部门的各项业务情况进行简单归集和汇总，而是将先进信息技术贯穿于业务流程设计，精简传统冗繁复杂的财务工作，结合集团实际业务合理设置财务共享服务中心岗位并配备相应人员，强化同质性财务管理。但目前A集团财务人员培训更多是关注财务、税收方面，或是结合各子公司实际业务开展融资租赁、保理、农业保险、基金、股权投资等方面的培训，对于新技术的学习和应用还很陌生，因此促使冗余财务人员向管理方面转型难度较大。

3.财务共享技术缺乏统一标准，兼容性较差。由于集团公司构建财务共享服务中心是以自身实际经营业务和行业特征为基础，不同集团公司在构建过程中对于技术的应用、研发团队的选定、核心模块的设置、系统界面的配置等方面都存在明显差异，因此很难实现规范化和标准化的统一。目前，我国许多集团公司建立财务共享服务中心大多采用的是定制或研发方式，尤其在信息化建设方面广泛应用，但是这种方式会产生各数据系统之间相关信息兼容性较差的弊端。

针对以上问题，A 集团可以采取以下应对策略：

1.做好顶层设计，重视理念转变。财务共享服务中心的建设是一项复杂而系统的工程，在构建理念接受程度低的情况下，有必要让管理层、执行层等所有员工自上而下表达对于财务共享模式的重点关注和支持，在当前形势下尽快熟悉并掌握相关处理流程，以便提高构建财务共享服务项目实操性。首先，A集团应该加强财务共享服务重要性的宣传工作，将财务共享模式的优势和重要性不断渗透，做好集团高级管理者的思想工作，同时尽可能获得大多数财务经理的充分理解和大力支持，使之产生强化学习、增强技能的主动意识；其次，结合公司实际情况，提高财务人员对财务共享服务中心构建的呼声，合理调配财务人员并增强其认同感，多措并举鼓励财务人员积极响应财务共享服务中心的构建工作；最后，充分发挥A集团高级管理人员在构建过程中的统领和指导作用，加大宣传力度、推进实施进度，动员集团上下保持建设热情和激情。

2.优化岗位设置，提高综合素质。一方面，对于财务共享中心财务人员的综合能力提出更高的要求。A集团在配备财务共享服务中心人员时，一要结合A集团实际情况研判是否进行外部招聘及如何选拔优秀人才，客观罗列人才梯队，以便满足A集团财务共享服务中心建设和运行对财务人员的要求；二要关注个人历练，提供财务人员成长机会，创新培训方式，拓展培训内容，为其综合素质的提升奠定基础；三要科学制定集团绩效考核指标，将财务共享服务中心与集团内部各子公司工作配合情况统筹考虑，通过健全考核体系进一步提高财务人员工作积极性。另一方面，对于原单位留置的财务人员要做好抓机遇、迎挑战的充分准备。在调配留置原单位的财务人员时，要统筹考虑如下方面：第一，拓展报账人员相关知识，培养熟练运用先进设备和软件的能力；第二，加强学习培训，提高财务人员业务技能和技术专长，加快原单位留置财务人员的转型；第三，采用“走出去+引进来”多样化的教育方法，使财务人员以丰富的知识积累为积淀，顺利开展财务共享中心构建的各项工作。

3.统一规范载体，开发软件系统。构建财务共享服务中心的最大益处在于实现了财务运营系统、资金管理系统、会计核算系统的有机结合和信息共享，有利于促进业财更好融合，新型信息技术的应用可以实时跟踪和掌握集团财务情况，强化集团管控，避免财务风险。鉴于A集团规模较大，业务布局广泛，在财务共享服务中心建立过程中需要统一数据格式和系统，在规范信息载体的基础上开发和定制适合A集团自身实际情况的软件系统，便于财务共享服务中心数据的归集和应用。例如通过对影像管理系统的运用，便于同质化业务信息的采集、存储、传递，完全实现业务处理的无纸化、自动化和智能化。