如何获得赋能渠道组织变革的红利

在VUCA时代，自上而下的管控型管理已经过时，自下而上的赋能管理正在兴起。赋能组织与管理的未来趋势是什么？本刊邀请赋能管理领域著名学者、创课群落创始人、华东理工大学高松教授，聚焦赋能敏捷组织建设，赋能业务学习方法论等领域，为读者带来最新的研究成果与前沿案例。

赋能敏捷组织变革无疑是组织未来发展的重大趋势。赋能的生命力在于，它不仅停留在概念上，更是将给组织带来经营上的红利。

2017年以来，笔者担任益海嘉里经销商“卓越运营之道”项目总导师，探索建设“赋能生意联合体”，推动益海嘉里赋能型营销渠道组织变革。“赋能生意联合体”打破组织边界，由经销商与企业前线销售、项目成员共同组成。在错综复杂的中国市场中，“赋能生意联合体”被充分授权做市场规划，针对本地市场实现一地一策、精准营销，自主敏捷高效的作战。“卓越運营之道”项目至今已经进入第四年，成功推动企业营销业绩突破瓶颈，实现大幅增长。

益海嘉里的赋能渠道组织变革对许多行业具有启发意义。它的成功在于本地决策、精准营销、敏捷快速、激活一线。在笔者看来，凡是具有基于区域的营销组织的企业，都可以通过赋能组织变革获得红利。例如，银行的支行与网点、连锁零售行业的分店、房地产公司中的商业运营体等。通过建设赋能型营销端，提升组织的精准营销及敏捷能力，从而获得业绩成长红利。

益海嘉里最重要的销售渠道是传统渠道，其产品大部分是通过遍布全国3 000多家经销商分销出去的。近年来，随着市场竞争激烈，传统渠道经销商老化、不赚钱，配合度不高。销售增长进入瓶颈期。细究原因，主要存在以下三个痛点问题。

益海嘉里集团是中国粮油行业的领导者，2019年营业额1 707亿元，主要产品是米、面、油、日化等系列产品，拥有金龙鱼、香满园、胡姬花等知名品牌。益海嘉里母公司是丰益国际，是世界500强企业。2020年10月15日，益海嘉里以金龙鱼为名称在中国创业板上市，到2021年1月5日收盘，金龙鱼市值突破7 000亿元，成为创业板第二大市值公司。

传统营销组织与渠道的三大痛点

传统营销组织与渠道模式下，存在许多无法解决的痛点问题。作为中国粮油产业的领军企业的益海嘉里，同样面临传统营销组织模式的问题。

痛点1：营销方案统一性与市场特殊性的矛盾。

目前，大多数传统营销组织的营销方案是相对统一的，然而，随着互联网时代大众市场的破裂，小众市场的崛起，不同区域市场的差异性越来越大。这就造成统一性营销方案不够精准，针对性不强，难以发挥作用，造成营销资源浪费。

对益海嘉里来说，全国2 000多个县域，每个市场的消费习惯不同，有豆油、菜油、花生油、调和油等不同市场；竞争对手不同，有鲁花、福临门、道道全等不同对手。面对千差万别的市场需求，相对统一的新品上市、促销推广等计划方案，就会遭遇水土不服的问题。

痛点2：营销调整迟缓与市场变化迅速之间的矛盾。

VUCA时代已至，市场变化速度有加快趋势。消费人群在变化，消费需求在变化，竞争对手在变化，而且变化的速度有加快趋势。传统集权式的营销组织一线无决策权，发现新情况后，只能通过层层汇报与指令传递进行反应，信息在传递过程中失真、扭曲，造成反应失当与缓慢。

在中国粮油市场，变化同样在加速。随着消费升级潮流的出现，葵花油、橄榄油、玉米油、稻米油等健康油种在崛起，消费价格敏感度降低，健康意识在上升。此外，渠道下沉，深度营销也成为重要趋势。面对复杂又迅速变化的市场，益海嘉里营销组织如何快速应变，跟上时代潮流成为重大课题。

痛点3：厂商营销目标与经销商利益的矛盾。

厂商与经销商的利益既有相同也有区别。厂商的营销目标是销售增长、产品升级，经销商的目标是赚钱。传统营销模式下，厂商每年给经销商下达销售任务与指标，在销售不利时，厂家会出现压货行动。经销商为自身利益，常常“阳奉阴违”，产品市场表现自然大打折扣。

随着竞争日益加剧，益海嘉里经销商出现老化现象，经营质量不高，经销商盈利下滑。帮助经销商提高经营质量与盈利能力，让经销商与厂商利益真正统一，是益海嘉里意识到的关键任务。

此外，在渠道下沉与深度分销趋势下，需要增加大量一线销售人员，给厂商带来成本负担。能否激活经销商团队，让厂商冲突转变成厂商协同，就成为一个极其关键的营销问题。

集权控制型是问题根源

传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主，这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。

决策者与执行者分离 传统营销组织的决策方式通常是集权式的，由总部职能部门做品牌策略、宣传推广方案、新品上市规划、销售计划，由各区域销售机构与经销商承担执行责任。决策者与执行者是分离的。

决策者往往依据有限的市场调研与执行者汇报信息制定方案，不可能了解穷尽复杂与个性化的市场因素，从而陷入闭门造车的困境。而执行者一方面并不能充分理解决策方案的理由与假设，在执行过程中就容易出现偏差；另一方面，没有人愿意执行他人指令，尤其发现方案不符合实际情况时，往往会引起营销组织内部矛盾与不信任。

决策过程与执行过程分离 传统组织的决策方式不仅决策者与执行者分离，决策过程与执行过程也是分离的。当一线销售与经销商发现市场的变化时，无权灵活调整优化方案。只能层层汇报，等待决策部门重新调整决策。

然而，由于公司政治因素的存在，各部门出于各自利益，不愿意承担决策失误的责任。于是，销售一线与经销商向上汇报时必然心存顾忌，信息被扭曲与失真，导致市场反应缓慢。

一家快消品公司就因此问题出现过重大失误。它们出台销量递增返利政策，根据经销商销量递增返利，短期销量大增。然而，许多经销商贪图返利超量进货，只能向其他区域倾销，导致价格体系崩溃，市场被根本性动摇。问题出在一线市场信息无法迅速抵达决策层。这个政策出台初期，销量上升掩盖了一切，真实情况得不到反馈，在营销高层了解情况的经销商会议上，所有发言稿都是提前准备好的。

经销商与营销团队利益冲突 目前厂商的一大痛点是经销商不配合，市场政策与营销目标无法贯彻下去。经销商是市场的实际耕耘者，如果经销商不能充分执行厂商策略，市场表现自然不尽如人意。因此，充分调动经销商积极性，让它们与厂商一条心、上下同欲，才能取胜。

经销商不配合的关键在利益冲突。厂商与经销商的利益既有共同点，也有差异点。在笔者看来，共同点大于差异点。厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的，只有共同把市场蛋糕做大，才能分享胜利果实。

事实上，利益冲突的关键并不是厂商之间，而是经销商与营销团队之间。在传统营销渠道组织模式下，营销团队是在KPI绩效考核下工作的，如销量增长、新品增長、费用下降等关键指标直接决定了营销人员的奖金。这就导致营销团队关注的是自己的短期目标，并非企业的长远利益。唯KPI导向，就会出现不顾市场实际情况，向经销商压货的情况，从而导致经销商资金占压，库存高企、退货风险，利益损失。经销商面对这样的情况往往是敢怒不敢言，自然会阳奉阴违，通过挪用贪污进场、促销等市场费用，降低人员等各项投入弥补损失，这样的市场表现如何能好呢？

赋能是破局之道

赋能是当今组织变革的重大潮流。正如斯坦利在《赋能》一书中对驻阿富汗美军的组织变革的阐释，其核心是打造小团队组成的大团队。以灵活高效的战斗小组为核心，构建迅速反应的赋能型军队。

打造一批充分授权的营销小团队 如前文所述，决策者与执行者，决策过程与执行过程的分离正是传统营销组织诸多痛点问题的根本原因。如果能够打造一批营销前线的小团队，授予他们营销决策权与执行权，让他们根据当地市场情况自主决策、灵活应变，既可以提高营销方案的针对性，又可以在执行中根据市场变化及时调整。

在这种情况下，区域营销组织应当变身为服务支撑平台，配备多种炮火，在营销企划、营销资源投放、能力提升、产品运营等方面，直接支持前线战斗小团队。

图1 赋能生意联合体的功能

打破组织边界，厂商深度协同 传统营销渠道管理的最大痛点是经销商与营销团队的利益冲突。互联网时代，组织变革的重大趋势是跨组织边界的紧密协同。厂商与经销商本来就是在同一价值链上的，它们只有紧密协同才能共同创造更大的商业价值。因此，如果能够打破组织边界，让双方在共同目标下重组资源配置，分工协作，就会大大提高工作效能，降低营销成本。

简单算一笔账，益海嘉里全国有3 000多家经销商，平均每一家经销商有10个人，那么加起来就是3万多人。通过赋能渠道变革，将经销商团队编入组织序列，将形成一股巨大的力量。在渠道下沉、深度分销的趋势下，如果营销工作细化到乡镇与村落，在厂商营销成本有限的情况下，这就会成为关键举措。

如何打造赋能型营销渠道组织

赋能型营销渠道变革可以从四个方面着手进行。

赋权—打造“赋能生意联合体”赋能型营销渠道组织的变革是从打造一批被充分授权的营销小团队开始的。这样的营销小团队以县份为区域单位，由厂商营销人员与经销商团队共同组成，被称为生意联合体。通常由厂商销售人员担任经销商业务团队的“政委”与咨询顾问（图1）。

生意联合体被充分授权，可以自主确定目标，包括年度销售目标、新产品上市目标、运营效率提升目标、利润提升目标等。自主确定目标实现路径，这包括具体的市场策略、竞争方法、组织架构调整等。生意联合体在年初提出营销目标及计划申请，由营销支持平台指导调整，并给予营销资源投入的支持。

为了支持生意联合体的前方作战，益海嘉里进行了营业所的改革，将项目、市场等各项职能从分公司前移，组成强大的营销服务支撑平台，为前方提供炮火支援。平台负责人从过去的指令控制者，转变为导师、教练与裁判的角色，帮助生意联合体的自主发展。

赋才—在绩效提升中发展能力 赋能渠道模式下，传统的执行者变成了决策者，伴随着角色的转变，厂商一线销售及经销商团队的能力建设成为关键。在生意联合体不具备相关能力的前提下，贸然下放市场规划权力，就会造成一放就乱的局面。

对于厂商一线销售来说，要成为经销商老板的生意顾问兼业务团队政委，就需要营销规划能力、生意诊断能力、组织团队推动能力。对于经销商老板来说，除上述三项能力之外，还需要具备生意规划及落地能力。

图2 益海嘉里经销商“卓越运营之道”业绩改进系统

这样的能力建设显然无法以课程的方式实现。我们应用了敏捷共创方法论，通过咨询与共创萃取相结合的方法。我们专门开发了以杜邦模型为基础的经销商体检财务模型，具有23个经营指标，采用定量化的分析方法进行分析，定期做生意回顾与诊断，找到薄弱环节，帮助经销商提升经营。诊断之后，我们还开发构建出经销商三元六部卓越经营模型，以及产品升级、竞争对标与组织激活三大引擎（图2）。

为了让业绩真实落地，我们设计了经销商卓越经营之道训练营，采用训战结合的方法，让销售与经销商组成一对一小组，教授他们整套的工具方法，并让他们共创自己的方案。课后，以6～8个月为周期，通过规划目标、共创策略、落地行动、复盘优化、萃取复制等阶段，实际落地绩效提升项目，在提升经销商绩效的过程中发展人。

项目实现了企业、经销商、业务员三赢。三年下来，有300多家经销商以及300多名销售人员参与了这个项目，赋能生意联合体模式彻底跑通。组织变革效果得到了数字的验证，参与项目的300多家经销商销售额及利润都显著跑赢大盘。

赋信—滴灌式的资源分配机制 生意联合体还需要信息与资源的支持与投入。传统营销组织的一个痛点在于营销资源的浪费。营销资源投入通常与经销商的销售额挂钩。然而，有些经销商经营保守，没有主动积极的拓展意愿，这样的分配自然是无效的。

新的分配方式是申请审批制。由生意联合体提出营销及资源支持方案，营销支持平台根据营销目标的合理性，营销方案的可实现性，投入产出比ROI，经销商自身资源匹配情况，指导方案的修改，决定资源的投放。这样的滴灌资源投入模式极大地提高了营销资源的利用效率。

赋利—让创造价值的人分享价值生意联合体的出发点是以经销商经营质量的提高为目的（如销量增长、新品发展、运营效率提升、成本下降、利润提升等），就会获得经销商的极大追捧，因为这也是厂商的利益所在，突破了经销商与营销团队的矛盾，将二者拉进了同一战壕。在前期项目的标杆示范效应下，益海嘉里经销商报名踊跃，非常认同这一模式。

在项目开展过程中，还设置业绩挑战目标，对生意联合体进行激励。对生意联合体中厂商销售的考核同样以项目目标为依据。这就确保了生意联合体积极性与自驱力的充分发挥。