浅谈财务共享中心模式对工程施工企业的影响

刘光宗

摘要：在信息技术的推动和企业自身管理的提升的要求下，财务共享中心模式作为一种更高效的集中式财务管理方式，正在大企业之间兴起和推广。建立财务共享中心，不仅能够解决企业财务管理职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，提升企业的效率和管理能力、还能帮助企业实现内部控制质量的强化和信息共享化。工程施工企业存在施工队伍流动性强且分散、资金周转时间长和成本控制力不强、预算管控困难等特点，并且随着一带一路政策的实施，许多施工企业加快布局，国外业务迅速扩张。因此，工程施工企业建立财务共享中心是必须且紧迫的。文章首先介绍了财务共享中心的定义，再从降低管理成本和资金成本，强化企业内部控制和管理程度等角度探讨财务共享中心的建立对工程施工企业带来的影响。其次，对M集团的财务共享中心进行了组织定位、系统模块、业务流程和建设目标四个角度的分析。针对工程施工企业建立共享中心过程中可能遇到的问题进行分析，并给企业应对提出了合理化建议。最后，对M集团目前财务共享中心的实施效果进行评价，总结其经验教训。

关键词：财务共享中心;工程施工企业;财务管理

一、财务共享中心模式简介

由于企业集团化和信息化发展，传统的会计核算业务模式已经无法满足要求，抛弃传统模式不断优化升级是企业目前财务管理工作的重点。为了进一步整合企业组织和部门之间资源，强化资源配置，降低管理成本，财务共享中心（Financial Shared Service Center，FSSC）成为了众多大型跨国企业所关注和采用的一种更高效的集中管理方式。财务共享中心是企业将不同地区的重复性、同质化且易于统一标准的工作集中起来，配套相应的制度体系、标准化体系、人员队伍和信息系统，集中进行专业化处理，从而提高运营的规范化、标准化、效率化。

相比于传统核算方式，共享中心能帮助企业进行风险防控和精细化管理，促使企业实现战略转型。工程施工企业存在重视施工进度和工程质量忽视财务管理、信息化程度低、施工队伍的流动性强且分散、预算管理难度大、成本控制力不强难以保证效益、周转资金不足且融资困难等特点，这严重阻碍了工程施工企业日常经营活动的开展。在这种背景下，工程施工企业近年来正逐步建设财务共享中心，通过对财务工作内容和流程的重新梳理，并与信息化技术结合，实现会计核算和资金结算等业务的集中化，改变企业内部流程和管理模式，例如中交、龙湖等公司。本文将以工程施工企业M集团建立的财务共享中心为例，探讨财务共享中心模式对工程施工企业的影响。

二、财务共享中心对工程施工企业的影响

（一）降低企业管理成本，提高效率

施工企业的特点是施工队伍分散且流动性强，导致集团对项目管控、财务管理的难度加大。共享中心的建立往往对各个分支机构的相同业务确定了统一的会计核算和财务管理的标准、流程和制度规范，废除冗余的步骤和流程，因此不同地区和不同项目的施工企业所有业务都能一起进行处理，实现资源的有效利用，且能减少共享服务中心人员主观判断，提高工作效率和质量。财务共享中心人员的日常工作被进行了细分，仅负责某一流程的内容，简单重复性的工作能够提高工作人员的效率。同时，将常规性的财务工作于财务共享中心完成，且被精简化、信息化和自动化，通过线上审批和凭证生成，节约了大量的人力成本。

（二）降低资金管理成本，防范资金风险

工程施工企业由于具有成本高、回款周期长、资金管理缺乏统一性等特点，易陷入资金危机。在传统会计核算中，集团无法管控子公司之间不同会计主体的资金管理系统，导致内部信息无法及时得到共享，这会增加集团的资金管理成本。M集团通过对资金收支业务的管控，严格执行付款审批流程，对资金结算环节中业务部门、共享财务、资金中心的相互制约和监督，“统一预算、两级审核”的支付管控模式，明确各个层级的审核权限和内容，从而实现对资金结算全过程的风险监控。其次，财务共享中心通过对信息系统整合能够帮助集团实现内部财务数据共享，以便实现对资金实施统一管理，减少甚至消除子公司的资金沉淀，集团可以对资金实现统一的管控和调配，降低资金管理成本。例中M集团的项目财务部门没有银行结算的业务，统一由集团财务共享中心结算，能够简化集团的账户管理体系，提高支付结算的效率。

（三）强化财务对企业管理决策的支持建设

財务共享中心的高度信息化能够促使集团内部之间信息传递，实现不同部门之间的信息集成和数据共享，改进经营效率、实现战略使命、及时向集团管理层传递有关战略运营方面的决策信息。共享中心确定了统一的标准和规章，管理层能够清晰读懂各子公司的财务数据，在整体把握集团的财务状况，及时做出战略分析。并能在一定程度上将子公司和分支机构财务人员从重复性工作中解放出来，子公司的财务部有更多的时间从事财务分析、关注财务政策，为各个子公司的战略决策提供管理建议，项目和子公司的财务人员通过对业务流程的梳理和业务管控，及时发现运营风险。并将宝贵的时间用于提升企业价值的工作中，促进战略目标和政策规定向业务单元的推进、落实。

（四）强化企业内部控制，降低经营风险

传统模式下，集团无法及时了解各个子公司的财务数据，且由于工程施工企业具有施工队伍的流动性强且分散的特征，导致子公司内部容易存在舞弊问题。在共享后，通过系统的制度构建、节点控制，通过记录和控制会计核算过程中的风险、内控、合规以及利益相关者的日常管理，能够监控前端风险控制过程和结果，高度信息化的共享中心能使集团管理层及时了解子公司的财务数据，降低子公司内部舞弊的可能。并且，资金结算环节中业务部门、共享财务、资金中心的相互制约和监督，强化资金计划执行监控，也能降低集团的财务风险和经营风险。

三、M集团财务共享中心案例分析

（一）建立财务共享中心的组织定位

集团直属财务共享中心（以下简称“直属中心”）作为会计部门内部的服务机构，挂靠在集团财务部，工作主要由集团财务部门进行指导。直属中心下设四个科级区域财务共享服务中心（以下简称“区域中心”）。直属中心是各区域中心的管理机构，负责所有共享服务中心的组织机构、运维、制度和人员等管理工作;各区域中心只进行会计业务核算，不具备管理职能。共享人员只进行原始单据和凭证的审核，不能查看任何单位的明细账和余额表。

财务共享服务中心配备一名主任，二名副主任，全面负责共享服务中心工作。根据业务需要设置八个组室，并按照流程将八个组室分为两大类别：会计核算类和运营管理类。会计核算类下设资产费用、收入成本、资金结算、综合结算和报表税务五个小组，运营管理类下设数据资产管理、运营管理和综合管理三个小组，负责数据共享和日常管理。

（二）系统模块

M集团财务共享中心以财务集中核算和资金集中结算为内涵，实现共享财务的职能，以及预算管控、会计核算过程中的风险、内控、合规以及利益相关者的日常管理，协同和配合战略财务、业务财务职能的履行，促进价值创造型财务管理功能的发挥。其中财务集中核算工作包括资产核算、费用核算、收入核算、成本核算、应收应付核算、税务核算、总账核算等业务;资金集中结算包括对资金收支业务的管控、部分项目的印鉴管理、银行账户管理模块，以便实现对资金结算全过程的风险监控。纳入共享范围的业务还包括发布分析数据、预计财务风险、反馈内控执行等增值业务。通过对各个模块的管控工作，形成覆盖“目标控制-预算-核算-结算-财务分析”五个环节的闭环管理。

（三）业务流程

设立共享中心以后，各单位的经济事项信息，按内控流程，经过业务审批、财务审批和相关稽核环节后报送共享服务中心，集中办理会计核算。对资金计划执行监控，严格将“预算、计划、决策、合同与单据”作为审核的基本要件，对计划外事项、计划内事项超出计划金额的部分、计划内事项交叉混用的付款申请不予受理。结算审核要逐笔核对付款业务与资金计划的事项、金额和收款单位等要素是否一致。

具体的业务流程主要包括：业务人员从共享平台上选择适合的单据并进行填制→打印单据，连同相关票据附件影像扫描上传→业务部门负责人审核→单位财务人员审核→财务共享服务中心审核、审核通过的单据预制凭证并经过复核后生成正式凭证→涉及到资金支付的业务要推送给资金结算模块。图1为具体业务流程图。

其中，各单位业务部、财务部人员和财务共享中心均需要对经济事项的真实性、合理性、合规性审核，保证经济事项满足公司制度规定。共享中心在各单位保证提交的申请单与原始单据准确性的基础上，进行申请单与原始单据的审核，及时准确生成预制凭证，并完成凭证的复核工作。

（四）建设目标

基于以上设计，M集团希望通过建立共享中心实现以下目标：一是推行以财务集中核算和资金集中结算为内涵的财务共享模式，切实履行共享财务职能;二是实现财务核算和资金结算的“风险可控、标准规范、高质高效”;三是协同和配合战略财务、业务财务职能的履行，促进价值创造型财务管理功能的发挥。

（五）评价

M集团共享中心将各公司财务管理职能在共享中心内部统一整合，集中处理，帮助企业强化管理，提高效率、降低人力成本、提高了企业的抗风险能力和工作效率和规范性，达到了预期目的，更方便企业进一步开拓国外市场，进行资源整合。

四、工程施工企业财务共享中心建设应注意的问题

（一）管控力度的合理界定

我们分析了共享中心能够在一定程度上提高集团的管控能力。然而对于管控力度界定是一个难点。如果对各个子公司的管控力度过强，有可能导致子公司工作人员丧失积极性，长期不利于子公司的发展。但过弱的力度也会导致无法发挥作用。目前，M集团共享中心主要负责会计核算和资金结算等工作。随着共享中心的不断发展，共享中心将添加业务模块。业务也要经过类似的审批程序才能进行，将导致业务人员行为受到制约。企业应合理界定财务共享中心的管控界限，既要帮助提高财务工作效率，提升管理能力和内部控制，又保证业务部门工作顺利进行。

（二）強化信息安全保护

大量财务数据被储存在共享中心，信息安全对于企业至关重要。共享中心模式对信息安全提出了更高的要求。共享中心的系统一旦被入侵或者出现问题时，后果将十分严重。财务共享中心人员流动大，如果员工的手续没有及时办理，相关的系统权限没及时撤销，该权限如果被他人使用，可能给企业带来财务风险。因此，共享中心应该对信息系统的安全性进行监控，通过公司IT部门或者聘请外部技术人员，对公司的财务数据进行加密、定期进行系统维护、及时发现潜在风险、及时对离职员工撤销权限、强化员工的信息安全意识。

（三）发挥财务管理的价值

大部分工程施工类企业财务共享程度不高，财务共享中心主要集中于会计核算业务和资金统一结算业务等财务核算职能，而对各个部门、子公司和集团总部数据传递的关注较少，导致集团总部可能无法第一时间对子公司的日常运营状况进行监控和分析、财务和业务部门数据传递不畅通、不利于业财融合。

（四）增强内部沟通

财务共享中心的人员专注于统一的财务核算工作，与前端业务脱节，与业务部门人员沟通少，不了解公司的业务。业务部门人员不了解会计制度可能提供不符合规定的申请和票据。尽管为集团提供服务时共享中心员工的职责所在，而不是直接给企业创造价值。与业务的脱节会导致共享中心无法更好发挥管控的作用，甚至无法对财务信息的真实性进行判断。公司应对共享中心人员进行业务培训，加强对其业务的理解，增加其与业务人员的沟通交流。也应定期对业务人员进行财务培训，普及财务知识。

（五）关注共享中心员工发展

共享中心的实施中对财务流程精细化的分类导致共享中心的员工工作单一，可能会使员工丧失信心，对前景感到迷茫，人员流动率高。因此，企业应重点关注共享中心员工的职业发展，为员工提供明确的职业发展规划和晋升渠道，完善员工业绩评价体系，激励员工为达成目标共同努力。

五、结语

施工企业财务共享模式的实施能降低管理成本，强化内部控制，防范资金风险和经营成本，促使企业进行资源整合，开拓国外市场。但企业在财务共享中心的模式下也要注意强化信息安全保护、增强内部沟通、合理界定管控力度、发挥财务管理的价值的同时也要关注共享中心员工的发展，让共享中心更好的发挥价值。

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【作者单位：信永中和会计师事务所（特殊普通合伙）】