校长治理能力建设：背景、要素与路径

傅蝶 周彬

摘  要： 以校长负责制为基本形式的传统学校管理模式有其自身局限性。要建立现代学校制度，以治理为核心理念与方法的学校管理新模式必然率先要求构建和提高校长治理能力，具体表现为基于多元主体参与的引领与辨识能力，基于有效互动的沟通与协调能力，以及基于共同愿景的执行与团建能力。作为多主体参与和集体贡献智慧的系统，校长治理能力的提升路径离不开政府部门的简政放权，校长自身道德领导力的构建，以及在学校现场解决具体问题的实践探索。

关键词： 校长;治理;能力要素;路径

党的十八届三中全会明确指出，完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化，是全面深化改革的总目标。教育治理能力的现代化落实到微观层面就衍变成了学校治理的现代化。学校治理是通过多主体参与、互动协商等方式改变学校由上至下的管理体制与方式，实现扁平化管理的一种变革模式。从传统的“学校管理”到现代化的“学校治理”，意味着学校变革发展的方法论转型，也是学校领导机制在发展变革基础上的一种新思路探索与模式建构。① 政策总是与现实“问题”密切相随。长期以来，我国中小学实行的都是校长负责制。在教育管理体制改革的进程中，校长的能力水平直接制约着学校改革的成败。而在实际的学校场域中，校长的领导能力却遭遇一些困境。对此，本文立足于校长领导方式的观念转变，着力剖析和诊断校长的治理能力要素，以期探寻与提炼出提升校长治理能力的路径，促进校长治理能力建设，进而驱动学校治理现代化建设。

一、生发背景：“问题”催生领导观念转变

苏霍姆林斯基言道，“一个好校长，昭示着一所好学校”。作为学校的灵魂人物，校长的能力与素养对一所学校的建设与发展至关重要。然而，综合已有相关研究及相关调研却发现，校长的能力建设与专业化发展并不尽如人意。置于传统管理观念视域下的校长能力，在实践场域中遭遇到一些难以规避的困顿。欲解决此问题，需要从一些陈旧的理念桎梏中脱离出来，用新思想新理念重塑管理机制。引入治理概念，意味着对校长进行治理能力建设，这既是对政策的积极回应，又是解决当下棘手问题的适切探索，并昭示着校长领导方式的观念转型。

1.校长领导方式的探索与基本确立

1985年，中央颁布《中共中央关于教育体制改革的决定》，明确指出“学校逐步实行校长负责制”，从此，校长负责制成为该体制中的主流模式逐步延续下来，在此后较长的实践历程中得到基本确立。值得提出的是，“校长负责制”不仅是对校长职权界定的明晰，还是一种管理模式的统称。在这种管理模式的观照下，校长对学校工作全面负责，竭力调动所有教职员工的积极性，同时肩负起上传下达的任务，保证学校接受上级行政部门领导，保障党支部对学校各项工作方向上的引领与监督。简而言之，在管理模式中，“校长负责制”蕴含着四层内容，即“上级机关领导，校长全面负责，支部保证监督，教工民主管理”。1

2.管理视域下校长领导能力的问题表征

几十年的探索与实践证明，“校长负责制”在学校管理工作中确实发挥了作用，解决了一系列问题，但其不足也显现出来。其背后的原因可分为内源性与外源性两类因素。从内源性因素来说，即源于校长个体自身原因：其一，缺乏管理的专业能力。中小学校长大多来自教学一线，从学科教学中逐步晋升到管理层。相比于扎实的学科知识和教学经验，校长的管理知识与经验相对匮乏。其二，时间投入受限。现阶段，学校需要处理的行政事务繁多，校长需要应对不同层次的督导检查，准备多种形式的汇报材料，参与花样繁多的活动比赛，细碎繁杂的事项牵扯了大量时间精力。其三，权力的约束失衡。目前，我国中小学教职工代表大会、家长委员会等组织功能发挥有限，难以对校长权力形成有效的约束，垂直化管理模式又强化了校长权力的强制性和垄断性。从外源性因素来说，即源于外部客观环境的助因：其一，国家政策的要求。现代学校制度的建立，亟须转变学校管理的旧程式，学校通过治理化解旧的管理模式的弊端，提升校长领导力。其二，教育權利的增强。在现代社会科学、平等观念的推动下，学校相关利益主体对于教育权益的关注和诉求日益增强，大家参与学校事务的权利意识与积极性得到极大提升。其三，破解教育难题的需求。在全球一体化的世界格局与信息技术迅猛发展的社会形势中，教育领域中的繁复问题丛生，校长需要整合多方力量来破解教育问题。

3.基于“问题”导向的校长领导观念转变

政策带来的是方向的指导，现实问题催生的是行动的转化。在学校领导的现实层面，单纯依靠传统管理的模式与观念已难以解决所有问题。基于问题意识的导向，以治理为依托，校长的领导观念开始转变，进行全新探索。治理是由共同目标支持的管理活动，依靠多元主体共同参与权力分享，通过相互合作、彼此协商、伙伴关系等方式来管理公共事务的过程。2 提炼“治理”的主要特征，可归结为：引进多元主体参与，让主体之间实现有效互动，向着共同愿景迈进。综合来看，治理是对内含在管理概念中的层级性、僵化性和垄断性缺陷的直接回应，是管理概念的一次理念升级、方法升级和目标升级。在治理中，校长将不是一个人孤军奋战，面对自己不擅长的领域里的事务，可以“借力”其他资源和人脉。治理学校一般包括内外两层结构：外部治理关涉的是学校和政府（涉教部门）、社会、社区等校外相关利益主体之间关系的合理配置，而内部治理指的是学校内部的校长、教师、学生和家长等校内主体结构的合理安排（见图1）。由于治理强调多种力量参与公共事务协同治理，这也就意味着政府（涉教部门）、校长、教师、家长与学生等多个主体为了共同愿景而贡献自己的资源和智慧。3 从校长管理能力到校长治理能力的转向，不仅是对治理政策的回应，更是对校长领导实践的积极改进与创新。

二、能力要素：基于治理专业特征的衍生

综合来看，校长治理能力不是抽象的概念，它需要具体的实体来承接。在学校场域中，校长治理能力要转化为各个实然和可操作的能力表征。校长治理能力建设是基于治理专业特征的新构思、新探究，即参与主体是否多元、互动是否有效、是否形成引领学校发展的共同愿景，考验着校长的治理能力与治理水平。将这三个典型特征置于校长治理学校的环境中，便衍生出校长治理能力的结构要素：基于多元主体参与的引领与辨识能力;基于有效互动的沟通与协调能力;基于共同愿景的执行与团建能力（见图2）。

1.基于多元主体参与的引领与辨识能力

多元主体参与，意味着多主体共享、共治。这也意味着校长权力的重新定位，其他组织成员权力的合理配置。在传统管理形式中，校长对外的权力主要显示为依托职务、职位和金钱的政治权力与经济权力，在学校的外部治理结构中，这两种权力将转化为社会权力。校长在行使社会权力的过程中，会更加注重学校内外主体的接受度，注重权力的依法配置和社会机制对校长的监督、考核，同时更注重正确思想的确立和服务意识的导向。1 在学校的内部治理方面，校长需要部分放权，赋予教师、学生及家长一部分权力，协同大家一起参与学校的决策与管理。在治理视域下，校长不再执着于权力的权威化与泛在化，而是运用权力调动多主体参与学校治理的积极性，把一切有利于学校发展的资源都吸引进来。

多元主体在参与学校治理工作时，各司其职，各尽其力，且相互协作。倘若权力分配不合理或失去制约，导致权力滥用，不仅会引来多元利益冲突，还会浪费人力、物力、财力。治理是一个多中心的管理机制，校长处于政府、社会、社区、学校共同构成的“多中心”公共行动与监管体系中，所以校长需要具备引领能力。在治理中，校长不需要“事无巨细，事事躬亲”，他可以从琐细的事务中抽身出来，从事更为宏观的工作，将多元主体驱动起来，引领大家有取舍、有效度地参与，朝着同一个目标齐头并进。

治理作为一种手段，其范畴是对公共事务的处理，其目的是促进公共利益的最大化。学校管理活动通常会涉及学校发展规划、课程开发、教学改革项目、教职工薪酬管理、学校财务，学校日常管理等。虽然这些学校日常活动并非都要校长亲自安排与设计，但最后都需要校长“拍板”定夺。所以校长需要具备一定的辨识能力，即辨识出哪些事务可供治理，哪些事务尚不适宜治理，辨识出哪些主体适合且有能力参与治理，参与到何种程度。校长的辨识能力在学校内部治理中应用最为广泛。

2.基于有效互动的沟通与协调能力

在传统行政事务中，校长主要扮演着“上传下达”的角色。在治理理念下，这种领导方式需要转向，转为与内外结构层面的有效互动，对外积极沟通，对内平等对话，组织协调。推进学校治理现代化，需要政府进一步简政放权。所谓简政放权，就是政府或教育行政部门将自己的部分权力“下放”给学校，让学校的权力更大一些。在实然的操作中，政策与执行总是存在或多或少的“割裂”。基于此，校长要努力提升自己的沟通能力，与政府进行有效沟通，积极互动。校长可以着力展示学校建设、教学改进、办学水平的真实情况，体现学校治理中教育教学活动的透明性，使政府、社会等相关利益主体可以更清晰、全面地了解学校教学质量、办学水平，并给予公允的评价与监督。2 另外，社区在参与学校治理中发挥着不容小觑的作用，校长可与社区负责人积极沟通，推进学校与社区结成联盟，搭建社区教育论坛和邻里论坛，创建学习社区，汇集当地和国际化的教学实践。3

提高治理水平，增强组织之间的合作意识，巩固师生凝聚力，使团队之间互助互信，需要依赖校长的协调能力。校长通过有针对性的组织协调，可激发学校活力，整合团队力量，形成高质、高效、有序、公平的新学校格局。为了保障协调的效能，校长在实际操作中要做到有选择的聚焦，以及有重点的突破。

3.基于共同愿景的执行与团建能力

治理的目的是参与主体公共利益的最大化，也就是共同愿景的实现。学校场域的共同愿景便是学校优质化，学校内外结构层面的利益相关者的诉求得到相应满足，它反映的是学校发展的未来状态，折射出校长及学校利益相关者对于学校各种活动、方向的把握与选择。校长作为学校组织结构与体系的掌舵者，促进学校愿景的顺畅实现，首先是让所有的参与主体接受并认可这个愿景，当愿景被认可后，才能内化于心。

因此，校长的执行能力显得尤为重要。将愿景目标落实到行动，首先要制定切实可行的策略，进一步完善学校的监督机制，加强学校内部组织制度建设。制度是一种规范，有了規范，就形同一个标尺，让成员知其可为或不可为。另外，共同愿景的达成不是一蹴而就的，需要日积月累，逐步实现。校长在具体执行上，可将总体目标化整为零，将学校的宏观目标分解为具体的微观目标。

校长执行力的具体落实需要治理主体以团队形式来承接。团队是一种特殊的工作群体，显示出共同担当、积极合作与相互补充等基本特征1，团队凝聚力强，可以起到事半功倍的效果。和执行能力一样，团队建设能力也是校长在治理学校中必备的能力。学校团队主要包括领导团队、教师团队、学生团队，其中，教师团队是发展主力，作为学校发展建设中举足轻重的主体，他们承载着学校目标的实施与操作。因此，组建高效的教师团队，是校长建设学校团队最需要重视的一项任务，校长需要合理配置团队中每位教师的知识、技能等资源，使其互助互利，为学校共同目标的建设添砖加瓦。

三、提升路径：围绕学校结构的内外联动

提升校长治理能力，不能仅着眼于校长自身，需要内外联动，共同助力。校长治理能力的提升既需要新的政策空间，扩大校长治理行动发生的可能性与积极性，也需要校长不断提升自身的道德水平，通过道德领导提升治理行动发生的共识基础和价值基础。同时，在学校教育教学发展的具体实践中锻炼提升。

1.简政放权：用职权推动校长责任能力的提升

建立现代学校治理体系的关键就是治理主体决策权与参与权的有效调整。学校办学自主权不足，不仅使校长治理能力受限，也会引发学校内部治理结构不完善。政府简政放权，把办学权下放给学校，让学校获得依法自主办学的“身份”和机会，在学校治理体系中已日渐达成共识。2012年，教育部印发的《全面推进依法治校实施纲要》指出，“落实和规范学校办学自主权……政府依法管理学校，学校依法办学，自主管理”。2 2019年2月国务院又发布了《中国教育现代化2035》，再次提到“提高学校自主管理能力，完善学校治理结构”。3

提高学校自主管理能力，昭示着学校领导层获得更多的职权。“权力越大，责任越大”，更多的职权催生的是校长责任能力的提升，校长的责任能力主要表现为对学校教职员工的引领能力以及对学校各项事务的辨识能力。校长的责任能力在外延上表征为学校的“校本治理”，相较于政府“听取汇报后”的决断，校本治理更容易掌握一手资料，进行及时有效的分析，迅速做出判断与辨识，同时避免信息传递过程中造成的失效与失实。

2.道德领导：发挥校长的价值引领及愿景激励的作用

改善学校的核心，需要转变思维，不再对学校直接的领导赋予太多的关注。反之，领导者自己应该借助专业的和道德的权威，建构道德领导，发挥校长对学校价值引领及愿景激励的作用，这就意味着校长要与教师、学生等学校利益主体积极沟通、良性协调。道德是行为的基准，道德领导对校长的价值观提出了较高的要求，他们需要塑造一个基于情感的、神圣权威的价值观。

在落实道德领导中，首先校长要做出表率，以德服人，树立宏大的教育观，高远的教育理想，以高尚的道德情怀与价值理念来推动学校的转型发展。本着对每一位教职工、学生高度负责的态度，尊重每一个参与主体的思想，让每一个参与主体都能在学校治理中不断得到成长和进步，让学校充满良性的道德情怀。其次，校长要积极转变自己的处世哲学，将利益的外在驱动转化为道德的、价值的内在驱动，以身作则，激发教师与教职工潜质，挖掘出大家的潜质。在道德领导中，校长要有效提升自己的沟通能力与协调能力，通过智慧、善意的沟通交流，协调安排教师在学校治理体系中扮演中坚力量。在校长的道德领导中，教师的诸多行为动因转为对教师使命感的认同，对社会的责任感以及对理想信念的执着。

3.实践生成：在实践过程中实现治理能力的提升

实践中，校长的治理能力要发挥到位，必须要内外兼顾，在宏观与微观处都积极统筹兼顾，加强自身的执行能力、团建能力。于宏观处：加强政府和社会专家的引入，以期实现合作治理的目标，确保政府在学校治理场域中发挥作用;着力打造学校的制度化条例，以制度化的形式规范和划分各个治理主体在组织结构中的权力与责任，充分发挥学校内部组织成员的治理能力和执行能力，在校内创设决策、执行、监督三权并立的治理结构。1 于微观处：促进总务处、教导处、学生处的相互联系与贯通，并加强教职工代表大会、家长委员会的作用，多渠道多思路延展，让各个治理主体发挥团体功效;吸纳优秀的人才加入学校队伍，通过师资培训，提高学校教师的专业水平及治理水平。