策之以道

穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人

不要妄想对人才队伍进行全面提升，企业应该有明确的人才建仓思路，针对每类人才仓建立筛选和培养标准，对每类人才都有对应的培养措施：第一类是“领军人才”，他们拥有卓越的能力和强大的意愿，他们回答“做什么，做得对不对”的问题。这种人可遇不可求，培训对于他们的作用是“长波”范围内实现的。第二类是“中坚人才”，他们拥有业务领域的专业能力，价值观也充分与企业融合，他们回答“做了还是没做”的问题。培训对于他们的作用是在“中波”范围内实现的。第三类是“工兵人才”，他们从事具体的业务，回答“做得好不好”的问题。培训对他们有作用，而且作用是“短波”范围内的。

陈春花 北大国家发展研究院BiMBA商学院院长

转型是一个内生能力的获取，做转型的时候一定要把企业内在的能力系统打造出来，这样才可能看到未来可增长的空间。保证在转型过程中盈利，两件事情要同步做：第一，存量要激活。传统业务一定要激活，不能简单地砍掉。把所有东西卖掉做新的东西，这不叫转型，这叫跨界。转型相对更复杂一些，一方面需要在原有业务上做出改变，另一方面需要做出新的业务。第二，增量增长。增量增长跟存量激活完全不同，一定要两组人去做。增量增长这边要做价值重构，整合资源，开放的组织平台。

洪天峰 华夏基石商学院大师塾首席导师

干部不是简单地得到任命和获得权力，而是要通过良好的沟通和组织氛围的打造，获得大家的逐步认可。在干部履职的过程中，很重要的一项工作就是必须不断提升员工的生产力。员工的生产力从哪来？包括两个方面：能力和意愿。所以，主管的责任也包括两个方面：第一，提升员工的工作意愿，激發他们的工作热情；第二，提升员工的工作技能、经验，帮助员工发展能力。很多调查认为，员工的侧重点和干部认为的员工的侧重点存在很大的差异。所以，要想营造高绩效的氛围，建立高绩效的组织文化，就要求干部必须走进下属的内心。

王兴 美团创始人兼CEO

太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其他所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人，给他们提供什么服务——我们就会不断尝试各种业务。