什么样的机构型家办才比较理想

Tiffany

这两年有资产配置能力的机构，特别是券商、银行、信托等持牌金融机构，纷纷瞄准家族办公室的资产管理诉求，入局生态圈，设立机构FO。

这里面，有券商系的中金环球家族办公室、海通国际环球家族办公室，有信托系的中航信托“鲲鹏家族办公室”、国投泰康信托“赫奕家族办公室”、中粮信托“厚德家族办公室”，爱建信托、光大信托、粤财信托等也都在规划家办品牌及家办业务的战略动向。包括歌斐、诺亚、宜信在内的三方财富，也成立了自己的家族办公室，为家族客户提供家族治理和投融资服务。

机构家办虽然持有牌照和优质资产，但要真正落地家办，难度也是比较大的，常常没有办法成型。那么，其中的原因何在呢？我们听听几位行业大咖的解读。

为何销售型机构家办难以成型

由多家机构和基金投资的宜信财富旗下瑞承家族办公室新晋掌门人郭升玺，拥有28年跨境高端金融及资产保护实务经验，身兼人民大学汉青研究院特聘教授、恒天家族办公室技术专家，睿璞家族办公室创始人、香港家族办公室协会副会长、中国财富管理师联盟执行会长等多重身份，是国内家办行业最资深人士之一。

郭升玺向《家族办公室》介绍称，他是从2017年开始跟机构进行合作服务的，期初基本上是以年度咨询顾问的合同来进行服务。国内家族办公室市场的发展，跟海外稍微不太一样，其他国家大多是从single family office做起，开始累积自己，从自己的需求跟成本中心慢慢符合以后，再扩展到其他股东，再扩展到外面的市场。而中国的家办，大多都是先成立MFO，甚至有些是没有客户，没有技术的市场，先成立一个家办以后在外面揽客，这就造成了当时从2013到2016年市场显示出的百花齐放，曾经号称说3000多家的市场，这样的模式是没有办法延续的。

从2016开始第二波家办市场兴起，有很多的机构投资以及专业的律师事务所、税务师事务所等进来。在这个市场会发现独立家办会面临先天的劣势，没有资金的优势，没有沉淀大量的客户，没有大量的销售人员来帮我们做客户的筛选，可持续性发生了重大问题，只会做成小作坊，很难体现规模效应。

但反过来说，有很多机构型家办，如果这个机构本身的领导是销售背景出身，他的逻辑就只限制在销售，有可能就让这个家办变成只是一个广告，然后销售他们公司自己内部的产品。正确的做法，应该是在卖方市场的基础上叠加买方服务，如果把家办也变成一个销售团队，那其在机构内部就不可能有任何配合，又与其他销售部门竞争，对外也没有自己的优势，因为它就是一个sales team，因此有很多的机构，只是维持在一个名词上面，而不是真正的落地，且入不敷出，那么机构的老板就会要求家办负责人，第一要利润打平，第二要做出特色，第三，要能够帮机构多卖自己的产品，这就是为什么大部分的机构家办都没有办法成型的原因。

而独立家办也慢慢在反躬自省，不再强调它的全能性，而开始做垂直功能性，也就是说，有些擅长投资的就做成投资功能性家族办公室，有些擅长税务的或擅长法务的，在各自的版块里面做出它的头部企业，这就是我们讲的专业寡头，而专业寡头之间的家办，可以相互合作，因为彼此的市场不一样，而合作在一起就是强强联合。

当被问到机构型家族办公室究竟应该是成本中心还是利润中心时，郭升玺认为，应该调整成利润中心模式，就是真正类似像国外的the multiple familyoffice，他会有自己的arm，他有这些supportingofficer（称为SO），用这种模式加搭配不同的专业执照，对其他具有客户的机构提供服务。为什么呢？因为家办是一个有温度的行業，每一家家办之所以成立，因为它都有客户，跟客户熟，所缺的是这些分析能力，而我们只是从分析的地方，就此以劳务作为补补充，提供它所需要的东西。

体制内机构难以从客户角度提供专业服务

对金融机构旗下家族办公室存在的问题，世家联合家族办公室总裁柏瑞敏持有类似的看法。柏瑞敏在服务高净值客户的金融领域从业了20多年，经历了从财富管理＼私人银行到家族办公室业务的整个发展历程，亲眼见证这个行业快速的成长和变化，对今天的市场格局有着很多思考。

他对《家族办公室》介绍说，我们国家的金融体系是计划经济发展而来，至今仍然保留着分业经营的基本逻辑，由此导致体制内很难有机构是可以完全站在家族整体传承规划的角度给其提供系统的专业帮助。并且，机构内的考核诉求，往往致使在这样的体系下很难有一个角色是真的站在客户需求角度去全盘解决客户需求和问题的，这也是为什么客户需求导向的思维模式在服务高净值客户的金融行业里已经倡导了将近20年，但是一直很难做到，这不是个人问题，而是机构定位和现有机制下的难点，每个机构都有其自身的考核诉求，只能绞尽脑汁做好KPI。

在柏总看来，现在整个行业的生态是：由于家族办公室服务的是上亿身家的大客户，且涉及细分领域比较广泛，所以各个机构都在做，都在基于自己原有的业务提供，但也称之为“家族办公室”，这也没有错，但距离真正意义上的家族办公室还有很大的差距，属于初期的野蛮生长阶段。

理想的金融机构型家办应该什么样

陆浦禧悦家族顾问中心董事总经理刘斌，深耕境外家族办公室领域十佘年，具有丰富的财富规划管理与家族客户服务经验。

刘斌向《家族办公室》表示，金融机构旗下的家族办公室，它的发展主要依赖于集团董事会对这个部门的定位和理解——支持部门、盈利部门，还是给到一定周期孵化的时间，定位不同展现给客户的服务就会不同。外大型私人银行旗下的家族办公室，绝不会将其定为于是盈利部门，因为他们深刻认识到这是超过净值客户的需求所致，在激烈竞争的市场中想要和客户的关系更稳定，就必须提供专业的增值服务，正好银行的家族办公室服务囊括了所有的非投资服务，这也和私行的主业相辅相成。目前我们看到的大多数国内金融机构或者财富机构都没有想清楚家族办公室意味着什么，都是人云亦云地在成立，但是真正为客户提供了哪些有价值的服务是需要再深入思考的。

对于什么类型的家族办公室才是比较理想，刘斌认为，如果是金融机构旗下的FO，那超高净值客户的基数需要足够大，私行业务可以和投行业务相联动，家族办公室属于集团重要的战略布局，目光要有长瞻性，实际的服务要有包容性和延展性，只要是符合合法合理的需求都应尽可能满足，中国的财富管理又到了一次升级迭代的时刻，就看谁可以弯道超车。

如果是独立的家族办公室，在国内肯定需要一系列的牌照支持，如私募基金销售牌照、证券类和股权类私募投资管理人牌照等，在香港发展则不可或缺1、4、9号牌。家族股东最好是可以放权给职业经理人，专业的事情交给专业的人，激励机制得明晰，职业经理人会有更多的动力和参与感，他们才会不遗佘力地运用过往的经验和专业去为企业服务。

如果是多家族办公室，最好有稳定的家族股东或一定数量的家族客户，管理的资产总量需要达到一定的量级，例如国内至少20亿人民币或者境外5亿左右美金以上，但是资产过多也不一定适合，这个要和团队的整体管理能力和人才配置相吻合。因为是买方角色，很多服务都是一次性的或者阶段性，所以家族办公室还是需要持续地专注于客户的资产长期且稳健地增值，但是要懂得如何准确地“控制”各种各样的风险，对于跨境的很多的司法辖区的法律、税务和国家政策都得有一定程度的了解，做到耳听八方，眼观四路，为客户保驾护航。

在刘斌看来，无论是哪种类型的机构，都会面临家族办公室团队的搭建问题，首席家族顾问，首席投资顾问，首席风控和合规顾问这些都是核心成员，以往他接触了不少欧美的家族办公室，他们大多数其实团队成员都控制在30人以内，但是这些人都是在市场里以一敌十的专家，所以精品的家族办公室和大型金融机构的家族办公室未来是行业的主力。