大型企业一流财务共享服务体系建设研究

李智奇 刘夏 薛潍璘

摘 要：自2013年起，大型企业加快了建设财务共享的步伐，截至2019年5月，49%中央企业已开启财务共享模式。但在运营初期，内部优化需求及外部发展趋势促使企业以建设一流财务共享中心为目标，不断优化建设方向，调整策略。本文从战略与组织、流程与制度、人员与发展、系统与数据、绩效管理五个方面对一流共享服务中心建设情况进行研究，并以云南电网公司财务共享中心为例，探索一流财务共享中心建设未来发展规划。

关键词：大型企业;财务共享;云南电网

一、引言

财务共享服务中心是基于“服务共享”理念提出的一种财务管理形式，通过对传统财务流程中操作流程高度重复的会计职能进行剥离，并单独成立服务中心进行统一的处理，从而达到资源整合、流程标准、成本降低、集中管控等效果。相较国外，中国财务共享服务起步较晚，目前仅在中兴、华为、海尔等大型全球化企业中形成领先实践经验，中央、国企财务共享仍处探索阶段。但近年来，随着经济变革程度不断加深，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业探索利用信息技术促进会计工作集中管理，持续推进全球业务信息化、财务服务集中化。但企业亟需针对初建过程中凸显的问题进行深入探讨，探索财务共享服务管理的优化改进方向。

在理论研究领域，财务共享服务中心是公司财务管理模式的创新，简化了财务流程，拓展了财务职责（李桂荣、刘卓然，2017），通过资源整合与聚集，统一了操作标准（李莹，2020）。在此基础上，伴随智能技术发展，财务机器人、大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网和区块链等新技术，为企业探索智能财务建设提供了支持（刘梅玲、黄虎，2020）。因此，国内财务共享服务已经从最初的费用共享，多组织业务审核的共享1.0时代，经历了全面共享、追求运营精细化管理的共享2.0时代，而今已朝着全球共享、智能共享、数据共享演进，进入了财务共享3.0时代（尚惠红，2017）。

通过文献回顾和实践梳理发现，面对数字经济环境及业财融合的趋势，利用“大智移云物區”等先进技术向业务部门提供端到端数字化、智能化、高效化服务已成一流财务共享模式发展趋势。企业需积极向智能管理、价值管理为核心的一流智慧财务共享模式转变，为企业的良性经营、稳步成长、可持续发展保驾护航。

二、一流财务共享体系建设思路

企业财务共享服务中心可从战略与组织、流程与制度、人员与发展、系统与数据、绩效管理五个方面，对标国内外一流财务共享中心，结合数字化技术发展趋势，探讨一流财务共享服务体系建设思路。

第一，一流财务共享中心战略与架构定位准确，财务职责清晰、财务团队专业有素。其中，在战略定位方面，传统行业的民营企业、跨国企业更倾向于建设“成本型”共享服务中心，期望借助其集约化达到提升运营效率提升、节约成本等目的;大型国企、企业更关注共享模式下的集团管控落实、风险防范，其共享中心更多定位为“管控型”;互联网行业共享服务中心更强调建设快速响应、迭代优化的“服务型”共享服务中心。但打造“以规范化、标准化基础交易处理为基石的财务业务处理中心，以高效化、过程化、智能化为导向的智能管控创新中心，以长期积累、高质量的数据信息为支撑的共享数据支持中心，以为组织提供良性的人才梯队为目标的财务人才培养中心”为一流财务共享共同价值定位目标。在架构设计方面，就宏观架构而言，半数以上企业选择下级单位各自建立共享服务中心，企业共享服务中心的整体规模较小。考虑到人员集中难度、流程改造难度、管理难度、沟通成本等因素，在共享中心建设初期，企业一般采用各自建立共享中心的模式。但从长远考虑，更高集中度的区域共享或集团共享，利于在财务流程、数据标准、信息系统层面实现全面统一，发挥规模效应。就微观架构而言，一流共享一般以管理与核算分离为目标、效率与服务为并重设计共享中心组织框架。根据职能定位，在核心领导小组下设立基础核算小组、专项职能小组、运营支持小组，发挥基础核算、专项业务处理、运营管理、质量监督及系统运维等职能。在职责划分方面，按照战略财务、业务财务、专业财务、共享财务“四位一体”职责划分方法，集团财务部、地市级财务部、财务共享中心等不同层级的财务部门被赋予不同的管控或服务职能，通过相互依存、相辅相成的沟通机制，在各自的维度内发挥效能。在财务共享中心内部，基于“四位一体”的财务管理体系，财务共享中心主要承担共享财务职能，且其职责伴随智能化、数字化水平提升，逐步向业务财务、专业财务职能拓展。

第二，一流财务共享中心业务流程、作业次序标准、简化、规范，通过数字化、智能化手段应用，实现实时敏捷响应。其中，在标准操作方面，一流共享中心呈现全面的流程覆盖趋势，正逐步从核算共享向资金共享、税务共享一体的方向发展。根据调查报告显示费用报销、采购到付款、资金结算、总账到报表及固定资产核算，因其交易量大、标准化水平高、实施难度小等特点成为共享业务典型。同时在税务管理方面，发票开具和纳税申报集中管理程度较高。在标准程度上，逐步从操作流程标准化、数据输入标准化、审核要点标准化向数据挖掘标准化、智能风控标准化拓展。在内控规范方面，根据《企业内部控制规范》及配套指引文件要求，企业共享中心应开展内部控制体系建设、实施、评价、监督以及改进工作，健全符合本企业实际的内部控制体系并有效执行。一流共享中心大多以内控稽核管理为手段、以独立的运营监督小组为支撑、以六西格玛管理方法为指导，对财务共享中心在设计及执行层面的内控管理评价、监督与改进进行全过程闭环管理。在流程效率方面，随着大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网等技术的发展，一流财务共享中心均开始利用数字化技术手段提升工作效率、工作质量、节约成本、增加企业价值。一流共享中心大量使用财务机器人（RPA）代替人工操作和判断，在账务处理、发票认证、发票查验、银行对账等流程中通过自动化手段大幅提升业务处理效率，提升流程处理的准确性。此外，一流财务共享已尝试与移动互联网整合，通过手机端移动办公提升业务人员操作便捷性，为企业提供更高效的服务。

第三，一流财务共享中心人员结构合理、晋升通道及专业人才培养机制完善，财务团队高效、优质、持续。其中，在人员结构方面，应用财务共享中心的企业，一流共享中心所服务的大型企业在采用共享模式后，员工结构中最优财务人员占比约在1.45%到3%之间;在财务团队内，财务操作人员与管理人员标准储备比例约为4：1。一流财务共享中心以40岁以下年轻人为主，本科学历员工占比达85%左右。在人员效率方面，依托数字化、智能化手段一流共享中心员工每人每天可处理40笔费用类核算业务、40笔采购到付款类业务或20笔资产核算类业务。在人员流动方面，为提升共享中心员工工作积极性，激发员工潜力，部分一流共享中心通过与培训机构合作，为员工提供在线课程培训;定期组织员工交流分享业务操作及经验心得;制定明晰的员工轮岗机制、考核机制、晋升机制外，积极帮助共享中心员工走进数据、走进流程、走进业务、走进系统，引导员工向管理数据分析师、业务流程改造师、财务资源配置师、财务系统设计师等高级人才转型。

第四，一流财务共享中心系统布局成熟，信息安全保障到位，全面提供跨组织、跨职能、标准化、精准化数据分析服务。其中，在系统布局方面，成熟运营的财务共享中心离不开互通互联的系统平台的支持。通过部署电子影像系统、电子报账系统、银企互联系统、进项税发票系统、销项发票系统、资金管理系统、商旅系统、供应商协同平台等信息系统，实现从交易数据采集、财务处理到数据分析的全过程自动化。各企业在完善系统连通性的同时积极探索大数据、人工智能等新兴技术的应用，构建遍布整个企业的数字网络，使共享中心成为企业的数据中心和信息中枢。在信息安全方面，一流共享中心积极探索基于区块链技术的财务共享服务，充分利用区块链分布式、去中心化、可追溯、防篡改的特性保障数据安全。如通过将下属单位的服务器与共享中心的服务器直接对接，通过智能合约进行业务核对，较少人为干预;同时在共享中心内设置查看权限，各子模块间仅可查看各自链条内的数据，保障数据安全。区块链内每个节点独立存储，依靠共识机制保证存储一致性，无任何一个节点可以单独完成整个账务数据链条的编制，可以保证数据在高效共享的同时满足安全性的要求。在数据共享方面，基于财务共享中心数据、信息汇集的特性，一流财务共享中心正在逐步发挥其作为数据中心的价值。预算分析及财务预测、成本盈利分析、绩效分析、客户信用等级分析及客户付款行为分析等分析活动已经成为一流共享中心数据支持方面的主要服务内容。共享中心通过加大业务数据、外部数据、非结构数据储备，实行不同维度的数据分析作业，并根据各部门的需求开放专门的查询权限，实时为管理层及业务部门提供决策依据，充分发挥信息中枢和数字神经系统的作用。

第五，一流财务共享中心基于战略导向，设计高效、科学、合理的评价体系，全方位保障财务共享服务健康运营。其中，在评价机制方面，已有部分一流共享中心采用了服务水平协议的形式，在使用者与共享中心之间通过谈判设立最低可接受的服务水平、服务范围及收费标准，并达成正式的合同或协议。同时，一流共享中心通过建设常态化的运营评价机制，如专门设立运营评价小组、构建组间评价机制、业财双向评价机制，保障共享中心健康持续运行。在评价方案方面，一流共享中心评价一般借鉴平衡计分卡管理方法设计运营评价指标，具体分为财务指标、客户指标、内部流程指標、学习与发展指标。在财务指标层面，主要考核人均创收水平、单位成本创收水平等;在客户指标层面，主要考核被共享单位满意度、单位业务量投诉率、投诉及建议解决比例、客户数据需求满足率等;在内部流程方面，主要考核业务处理效率、业务处理准确率、业务处理自动化水平等。在学习与发展层面，主要考核轮岗完成情况、培训完成情况、流程优化水平等。

三、一流共享财务体系建设实践——以云南电网为例

云南电网公司属中国南方电网有限责任公司的全资子公司，输电网络覆盖昆明市、曲靖市、玉溪市等全省16个州（市），负责云南省电力输送及销售工作。由于电网行业属地特点突出，因此，云南电网公司在传统财务配置模式下于各州（市）、县级单位分设财务部，在省级财务部的统一领导下，各财务部自行管理辖区内的财务工作。但在现行管理模式下，同质化业务流程管控标准较难统一，越来越多的数据沉淀在企业内部，较难满足企业持续发展需求。

在此背景下，云南电网公司响应关于持续推进全球业务信息化、财务服务集中化的工作号召，2018年“1+13”财务共享模式初步形成。在初建过程中，云南电网公司在取得一定成果的基础上，积极建设一流财务共享服务体系，向着组织架构更集约、制度流程更规范、人员协作更高效、系统数据更融通、绩效管理更优化的目标迈进。

1.管理架构变革

管理架构变革遵循“凝聚合力、高效整合”的原则，制定渐进式集约方案，通过逐步扩大供电公司及县级单位、专业分公司、控股子公司共享范围，实现“全流程”、“全环节”、“全业务”财务共享目标。在整体架构方面，公司将结合电网企业资产密集型典型特征，借鉴一流财务共享整体架构设计思路，开展对省级集中共享流程的筛选工作，将常规化、易管理的非资产相关业务统一集中管理，属地化、难管理、资产相关的业务区域自行管理;在内部架构方面，将管理与核算分离，将共享中心的内部架构重新划分为会计核算、专项职能、运营支持三个小组，由会计核算小组与业务部门对接进行单据审核和相关核算，专项职能小组与会计核算小组对接进行资金结算、财务报表管理、档案管理等工作，运营支持小组负责运营评价、客户服务、流程优化、质量管理等一系列后台保障工作，维护中心健康、持续、高效运营。

2.业务流程优化

业务流程优化遵循“智能引领，数字支撑”的原则，梳理流程节点，依据标准化难易度评估结果制定实施方案。首批优化的是费用报销、采购付款及资金结算等标准化优先级较高的流程，针对其效率低下、管控不足的问题通过流程线上化、自动化、移动互联网整合等方式重新设计;报表管理、税务管理作为第二批优化流程，以“一键报表”为目标对取数逻辑、系统取数功能进行完善，解决当前大量依靠人工进行月报、快报等编制的问题，通过规范各类税费审核责任岗位、统一税费计算方法、打通业务与税务管理系统的数据接口等措施，解决小税种税源清理不规范、税费计算不准确、发票管理混乱的问题;最后，将当前标准化程度较低的收入及成本管理、工程及资产管理等作为第三批优化流程，通过梳理系统间数据传输逻辑、部署智能分析模型、开发对账机器人等手段，解决流程操作不规范、效率低下的问题。

3.人才培养创新

人才培养规划遵循“价值驱动、赋能转型”的原则，对中心人员定岗定薪、轮岗晋升、人员转型设计全新的方案。定岗定薪方面，重新梳理中心内部的工作内容，并依据员工承担的业务事项、财务角色评定其最终岗级，并根据“岗级工资+绩效工资”计算工资，岗级工资直接与岗级评定结果挂钩，绩效工资由综合绩效和浮动绩效共同决定。轮岗晋升方面，以培养“财务大师”为目标，分为初级培育期、中级成长期、高级成熟期三个阶段。分别培养基础核算技能、数据挖掘及问题分析等技能、运营管理及决策技能，并为每位培养对象安排一名高阶员工作为导师。人员转型方面，结合人才流动、培训、绩效评价机制，对中心人员进行定期的综合评价，选择向业务财务团队或战略财务团队进行人才输出。

4.系统数据管理

系统数据规划遵循“多点融通，数据共享”的原则，对共享中心信息系统的构建和数据服务发展进行规划。信息系统规划将考虑采用“财务云”共享模式，融合云计算、移动互联网、大数据等技术，建立集中、统一的企业财务云中心。在云化部署方式的选择上，公司将使用云服务，将整个财务共享中心的系统功能集成在云计算平台中，并以此为基础搭建数据中台、多场景服务前台，最终确保服务使用方只要提出服务请求，就会即刻响应，随时获取满足需求的财务服务。在大数据资源的利用上，以提供差异化数据查询基本服务为基础，持续挖掘数据分析需求，结合数理建模应用、风控模型部署，逐步提供数据分析优质服务、智能管控创新服务。

5.绩效管理提升

绩效管理提升遵循“多措并举，长效监控”的原则，在短期内通过梳理财务共享中心绩效评价规则及个人绩效评价规则，构建组间协同评价及业财双向评价机制。在设计财务共享中心绩效评价方案时，从财务评价、内部流程、客户服务、人员发展四个维度建设评价指标体系，依据管理重点、管理导向合理设置指标权重及目标值;在优化个人绩效评价机制时，联合人资部共同商讨省级共享中心绩效评价方案，并作为区域中心的参考;在构建组间协同评价机制时，结合全新的内部架构，根据各小组职责特性交叉进行，例如，可由专项职能小组就会计核算组凭证制作及时性、准确性等协同事项设置协同标准;在构建业财双向评价机制时，联合被共享单位，通过满意度问卷调查、投诉信箱等方式对共享中心进行满意度评价。在长期规划中，将挑选运营管理能力、流程改造能力、风险决策能力强的财务人员组建运营支持小组，专门负责运营评价、客户服务、流程优化及风险管理工作。

四、结束语

综上所述，随着财务共享模式在大型企业范围内广泛推行，如何結合一流财务共享体系建设经验，改善及解决财务共享初建过程中遇到的财务职责划分不清、业务流程效率低下、财务人员培养与转型、系统数据支持不足、运营管理体系不成熟等问题成为保障财务共享健康、持续运营的关键。

本文从一流财务共享体系研究和建设背景、现状出发，在理论层面探讨了一流财务共享发展特点，在应用层面以云南电网公司为例，探讨了大型企业一流财务共享体系建设实践。本文认为，大型企业应通过统一规划、统一制度、统一平台等手段，实现高效化处理、专业化分工、智能化管控、优质化服务目标，最终落实财务业务处理中心、共享数据支持中心、智能管控创新中心、财务人才培养中心战略价值定位，完成一流财务共享服务体系建设规划。

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作者简介：李智奇（1977.03- ），男，汉族，云南楚雄人，任职于云南电网有限责任公司，会计师;刘夏（1981.07- ），女，汉族，云南昆明人，任职于云南电网有限责任公司，高级会计师;薛潍璘（1986.03- ），女，白族，云南大理人，任职于云南电网有限责任公司，会计师