持续深化三项制度改革激发国企发展内生动力

人事、劳动、分配三项制度改革是国企经营机制改革的核心环节。“三项制度”改革一直伴随着国企改革推进，取得显著成效但仍然面临难题。真正破解国企“三项制度”改革难题，对于加快建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减新机制，促进国企高质量发展具有十分重要的作用。新时代，国企“三项制度”改革必须加大力度、持续深化、创新突破。

深化国企“三项制度”改革，是转换企业经营机制，建立完善现代企业制度的重要手段，也是充分调动广大干部职工积极性创造性的根本方法和有效途径。2016年国务院国资委下发了《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，明确要求进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革，实现企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，增强中央企业活力和竞争力。此后，又提出“完善市场化选人用人机制”“加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度”“健全薪酬分配激励机制”。这些对国企全面深化“三项制度”改革提出了新的要求和目标。如何在推进国企体制改革的同时，加快建立完善市场化用工、分配和收入新机制，进一步激发国企发展内生动力，这是本文主要探讨的问题。

当前国企“三项制度”改革存在的突出问题

一是干部能上不能下的问题。党的十八大以来，随着全面从严治党的不断深入，选人用人严格按照企业好干部20字标准，“能上”的通道不断完善，但“能下”的机制依然没有很好的建立。原因是多方面的：有“官本位”意识，也有政企不分、去行政化没有很好的完成的原因；极少数干部将“只上不下”视作理所当然，“往上”已无希望，便躺在功劳簿上，认为自己在历史上有过贡献，没有功劳也有苦劳，忘了与所在岗位和薪酬相匹配的能力、素质和业绩。部分国企也建立了末位淘汰和提前退出的机制，但在实际实施过程中存在种种隐患和问题。

二是职工能进不能出的问题。从“能进”的角度看，国企可以根据自身发展的需要，每年吸收引进一定数量大学毕业生和高职生，以及企业发展需要的人才。但是，由于国企特别是中小型国企的薪酬制度相对固化、薪酬水平相对不高，无法招聘到企业想招的人或者人才流失现象严重，同时由于专业技术人员的晋升通道相对较窄，且“官本位”思想又导致技术通道的吸引力不强。从“能出”的角度看，市场化竞争必然导致一些技能不高、不作为、懒作为的职工会被淘汰，这些“上有老下有小”的富余劳动力将极大冲击当前的社会保障体系，给社会稳定带来极大隐患。所以“能进不能出”的问题是“三项制度”改革中最为棘手的问题。

三是收入能增不能减的问题。特别是企业形势不好、收入要减少，对国企来说有时候很难执行。一方面职工认为自己按照岗位要求工作，完成了岗位工作要求收入不能减少；另一方面职工认为企业效益的好坏是管理者的事，这就给国企管理者在效益不佳减少职工收入时带来难题。与此同时，尽管这些年国企推进薪酬制度改革，建立了以绩效考核为主，按要素分配的方式，但是仍然不同程度地存在“平均主义”“大锅饭”“不患寡而患不均”思想，而且新的薪酬制度形成并一旦固化，比如岗位工资体系，就有可能再次形成新的“平均主义”“大锅饭”。

深化“三项制度”改革 激发企业发展内生动力

国企的根本任务是保证国有资产的保值增值。国企的干部和职工是企业宝贵的人力资源财富。因此，深化“三项制度”改革，不是简单地为了“能下”“能出”和“能低”，更不是简单地为了降低职工待遇、减少职工薪酬甚至辞退职工，而是坚持市场化方向，可借鉴外资、民营企业的管理经验和经营机制，加快构建与社会主义市场经济相适应、与企业功能定位相适应的市场化选人用人、劳动用工和薪酬分配新机制，真正激发企业干部职工的工作热情、工作潜能和工作责任心，从而促进企业高质量发展。

1.加快探索竞聘上岗的新机制

一是创新干部选拔任用方式。对企业主要负责人的任免，坚持党管干部原则，坚持组织选拔任用。对其他管理人员包括经营层其他人员，建议改变目前普遍是组织委派和任免的做法，按照组织选拔与市场化选聘相结合，增加由管理人员双向选择：选择职位、选择单位，并竞聘上岗，既符合市场化竞争的要求，为干部在职位选择和专长发挥上提供新的途径，又能使干部的使用始终在组织的监督管理之下。

二是加快培养内部职业经理人。有计划、有步骤地将企业部分管理人员特别是高级管理人员，培养成为企业需要的内部职业经理人，尤其是职业经理人团队，实行任期制和契约化管理，实施市场化薪酬制度。同时，注重他们的企业家精神的培养。

三是推进其他管理人员的公开竞聘。按照公开、公平、公正的原则，对管理岗位人员公开选拔任用，将合适的人选拔到合适的岗位。同时，建立完善绩效考核机制和优胜劣汰机制，防止岗位工作“疲劳”和工作激情消退。

2.加快推进市场化的用工管理方式

一是彻底打破身份界限。目前一些国企职工仍然存在不同身份，比如全民固定工、集体工、合同工等，不同的身份有不同的待遇。笔者认为，企业员工只有岗位性质不同，没有身份的差别。因此，必须从根本上破除用人制度上的身份壁垒“玻璃墙”，同岗同酬、同工同酬，企业用工、管理完全市场化，企业选择职工，职工选择企业。这样既能最大限度地使用社会人力资源，很好地解决“能出”的问题，又可以实行更加积极、更加灵活、更加有效的人才政策，加强人才的培养和引进。

二是实施竞争上岗。按照公开、平等、竞争、择优原则，逐步推进企业全员竞聘上岗，实施职工岗位动态考核，依据考核结果奖优罚劣。对未竞争到岗位和考核不合格、不胜任工作的人员，加大培训力度，提高员工岗位能力和专业水平，经调整岗位或培训后仍达不到要求的，依规解除劳动关系。

三是推行岗位管理。按照效率优先、兼顾公平的原则，加快推行以岗位管理为基础的市场化用工制度。参照国内外同行业先进水平，科学设置岗位，坚持因事设岗、按岗择人、以岗定人，并做好员工职业生涯规划，为员工成长晋升提供必要通道。

3.建立正向激励为主的薪酬分配机制

一是建立差异化薪酬分配机制。借鉴和汲取先进企业成功经验，根据利润创造和价值贡献，以正向激励为主，实施差异化薪酬分配。并结合不同岗位性质，征求职工意愿，打破固定的岗位薪酬标准，实行岗位工资总额承包、计件承包、工作量承包等，同时将成本、质量、安全、现场管理等指标量化考核，一个班组、一个机组，甚至一个人承包，责任到人，目标就是使每一项工作真正有人负责，效率效益有更大的提升，同时使多干事、多创造价值的职工有更多的收获感和成就感，从而改变岗位人浮于事、效率不高、效益不佳的局面。

二是强化绩效考核管理。坚持效益导向，聚焦利润创造、投资回报、劳动生产率等主要指标，科学设置考核指标体系，建立完善全员综合考核评价制度，采取定量考核与定性考核、日常考核与年度考核相结合的方式，实现考核结果与薪酬增减紧密挂钩，构建重实绩、重贡献的分配激励新机制。

三是探索实施中长期激励。按照现代企业制度的要求，积极探索股权激励、科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业骨干员工持股等中长期激励，不断增强高级管理人才和关键核心人才的获得感、归属感，努力构建企业与员工的利益共同体，实现企业长远发展与实现个人价值“双赢”的目标。