民营小微剧院团战略环境与战略管理研究

〔摘要〕全面的战略环境分析和高效的战略管理是民营小微剧院团的立身之本。但是，目前大部分民营小微院团的战略环境分析不明、战略定位模糊不清、战略管理能力低下，限制了其竞争优势的形成与提升。基于此，文章结合民营小微剧院团的基本情况，构建了民营剧院团的竞争战略模型，并选取民营院团种类中占比最高的儿童剧院团为例，以儿童剧市场竞争相对激烈的上海为地域代表，深入分析了民营小微剧院团的战略环境和战略管理。研究表明，想要在激烈的演出市场竞争中保有一席之地，民营小微院团应该从艺术供给要素、艺术需求要素、同业竞争要素、相关支持要素、政府环境以及行业环境六个维度全面剖析自己所处的战略环境，从中扬长避短地形成核心竞争力，并在此基础上实现从战略分析、定位、实施、评价到控制的战略管理闭环。

〔关键词〕民营; 小微剧院团; 战略环境; 竞争战略; 战略管理

〔中图分类号〕J124〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-2689（2021）02-0217-10

在改革开放和文化体制改革双重因素的作用下，民营剧院团应运而生。自成立以来，民营剧院团、特别是众多民营小微院团以新型市场主体的身份主动投身于演艺产业，逐渐开拓出一条面向市场、面向社会、面向基层的发展路径，成为满足人民日益增长的美好生活需要的重要力量[1]。政府近年来也在加大对民营院团的扶持力度，为院团发展营造良好的政策环境。2009年6月，文化部下发《关于促进民营文艺表演团体发展的若干意见》[2];2019年《国务院关于文化产业发展工作情况的报告》[3]中明确提出“支持中小微文化企业和非公有制文化企业发展，鼓励各类市场主体公平竞争，推动形成不同所有制文化企业共同发展、大中小微文化企业相互促进的文化产业格局”;2019年12月，由中宣部提供经费支持，文化和旅游部主办了“全国民营文艺机构业务骨干培训班”。但是，院团定位不清晰和战略管理能力较弱仍是民营小微院团的通病，并且已经日益成为制约其长远发展的桎梏。当前在市场上获得成功的民营小微院团不仅数量较少，而且成功持续的时间也越来越短。在此政策背景和行业背景下，如何系统分析内外部竞争环境，从中形成自身的核心竞争力，并进一步探讨具备可操作性的战略管理之道，已经成为民营小微剧院团需要解决的首要和关键性问题。

学术界对此也有所关注，现有研究大都是从民营院团的调研实际出发，沿着陈述现状、发现问题、解决问题的逻辑展开的。比如潘杨燕[4]以至乐汇舞台剧为例，指出民营剧团应该结合戏剧创作本真、找准与市场的契合度以及科学的制作人中心制来实现差异化战略定位。张晋琼[5]认为民营院团在战略上不仅要送“阳春白雪”的高雅艺术，更要从当地的实际出发，抓住地方艺术特色，发掘更多适合群众需要的“草根文化”。吴淑元[6]在调研湖南民营艺术院团的基础上，提出民营院团战略定位的核心是精湛的演艺水平、丰富多彩的演出形式和引人人胜的剧目。王伟伟[7]认为民营戏曲剧团要认识和挖掘地方戏曲的价值与优势，力求内容和形式上的独特与创新，进而塑造个性化品牌剧团。综上所述，学者大都是把民营院团的战略管理纳入院团整体的管理运营机制中予以简要论述，而在民营剧院团、特别是民营小微剧院团战略管理的专门性研究方面则十分匮乏。除此之外，在理论研究方面，现有研究对民营院团战略管理的基本原理缺乏系统和深入的思考，大多是基于具体地域实践调研的经验总结，因此对其他院团的可适用性就会有所欠缺;在实践研究领域，现有研究基本只是聚焦在战略定位，忽视了定位之后的具体战略实施、评价和控制过程，所以对院团的实际指导意义有限。

基于此，本文结合中国民营剧院团的基本情况，引入院团竞争环境的六维影响因素，构建了民营剧院团的竞争战略模型，选取民营剧院团种类中占比最高的儿童剧院团为典型，对民营小微剧院团的战略环境展开了实证分析，并对院团战略管理的具体过程进行了完整的探究。研究结果对于挖掘民营小微剧院团战略实践背后的基本规律、增强院团的战略管理能力、提升院团的市场竞争力具有重要意义。

一、 民营小微剧院团基本情况

所谓民营剧院团，是指社会出资的专门从事戏剧表演艺术作品的创作、制作、演出和运营的机构，其自主经营、自负盈亏，具体形式为规模不等的剧院、剧团以及功能类似的演出实体[8]16。按照国家统计局颁布的《统计上大中小微型企业划分办法（2017）》[9]规定，文化行业的大中小微型企业划分以从业人数为基准（X为从业人数），大型：X≥300;中型：100≤X<300;小型：10≤X<100;微型：X<10。因此，民营小微剧院团可以理解为员工人数不足100人的民营剧院团。

新时期中国经济转型升级给艺术发展带来了机遇，国内民营演出市场日趋繁荣，而市场竞争也日趋激烈，具体情况详见表1。

从总量上来看，近年来民营院团机构数量、从业人数和演出场次的年均增长率基本保持了较为可观的水平。根据国家统计局公布的数字，2015—2019年，国内民营院团的机构数量、从业人数、演出场次和演出收入在文艺院团总体的年均占比分别高达8688%、7148%、8636%和8152%，年均增長率分别为1554%、1168%1023%和712%。可以看出，民营院团在总量上已经占据了表演艺术行业的大半江山，数值遥遥领先于国有和集体文艺院团，为满足观众文艺需求和推动国家文化艺术的大发展大繁荣发挥着重要作用。但需要注意的是，民营院团的演出收入在2019年出现了大幅度缩水，在演出场次基本持平的情况下，演出收入的大幅减少表明每场演出的上座率明显降低。究其原因，战略定位不明带来的精品剧目缺失问题无疑是主要原因，已经开始影响到民营院团的生存境况。那么在这种情势下，如何在战略上把控院团发展全局，并以此提升观众满意度，便成为了民营院团保持持久生命力的重心。

从平均发展水平上来看，2019年民营院团演出收入9843亿元、演出场次26030万场、民营院团数量15 929个。平均每个民营院团的年演出收入62万元、演出场次163场、每场演出收入仅3 803元;而国有院团的相应数值分别为164万元、189场、8 677元场。由此可见，具体从平均值角度来说，相较于国有艺术院团而言，民营院团的演出场次和演出收入都处于劣势地位，尤其是演出收入，数值还不及国有院团的一半。

从院团规模上来看，2019年民营院团从业人数3079万人，院团数量15 929个，平均每个院团从业人数1932人。按照国家统计局的标准，人数在100人以下的均为小型文化企业，人数在10人以下的为微型。所以，民营院团的规模大多为小型甚至微型，而且其两极分化趋势明显，头部势力与腰部势力的生存状况和市场前景截然不同。以话剧为例，2019年票房前2位的开心麻花系列和孟京辉系列占据了话剧市场的重要地位，而众多民营小微院团则因为人、财、物资源投入和储备不足而发展受阻[10]。

特别是在疫情的长时间影响下，国内外演出部分停摆，由于政府的财政扶持力度不够，风险抵抗能力低下的民营小微院团已然遭受重创。因此，在当前的“后疫情”时代，民营小微院团必须一改之前战略定位不清晰致使无法形成竞争优势的弊病，重新审视自己的内外部竞争环境，在战略分析、定位、实施、评价和控制的循环中促进自身市场竞争力的提升。

二、 民营小微剧院团的战略环境分析

1990年，哈佛大学的著名战略管理学家迈克尔·波特在《国家竞争优势》[11]64-66一书中提出了“钻石模型”分析架构，认为决定一个国家及其某种产业竞争力的因素有四个方面：其一是生产要素，其二是需求条件，其三是相关与支持产业，其四是企业战略、企业结构与同业竞争程度，这四大要素具有双向作用，形成一个钻石体系。在钻石体系内，波特加入了机会和政府两个变量，这四个要素和两个变量共同构成了菱形关系。该理论日益成为综合评价产业竞争力、企业竞争力以及制定企业经营管理战略的重要理论依据。

鉴于此，本文在遵循企业战略管理基本原则的基础上，结合民营剧院团所处的文化企业的特殊性，构建了民营剧院团的竞争战略模型（图1）。这一模型主要由四大要素和两个变量构成，其中四大要素包括艺术供给要素、艺术需求要素、同业竞争要素和相关支持要素，两个变量分别为政府环境和行业环境。

从四大要素角度来说，艺术供给要素是竞争战略的核心。艺术供给是民营剧院团安身立命的根基，院团应整合并优化各类艺术供给要素来增强艺术生产能力，从中形成自身的核心竞争力。艺术需求要素是竞争战略的基石。足够数量的演出市场观众是民营剧院团得以生存与发展的必要基础，院团应重点关注已有观众的维护和潜在观众的拓展，努力实现艺术市场需求的最大化。同业竞争情况是竞争战略的依据。民营剧院团与竞争对手同时处于同一竞争环境中，想要取得有利的竞争位势，院团有必要借鉴强劲竞争对手的先进经验、完成有别于同业竞争对手的差异化定位。相关支持要素是竞争战略的动力。民营剧院团的发展离不开院团外部人力资源和演艺相关产业的支撑，院团需灵活采取多样化合作方式，广泛吸收外界优势力量来实现生产和经营效率的提高。以上四个要素之间相互影响，共同构成了竞争战略的主体部分。

从两大变量的角度来说，一方面，民营剧院团所属的表演艺术行业在政府的文艺管理体制之下，政府政策在宏观角度对以上艺术供给、艺术需求、同业竞争、相关支持四大要素的影响自然不可小觑;另一方面，行业环境给民营剧院团提供了寻找发展机遇的空间，行业环境如果发生转变，那么院团的竞争要素必然会随之发生变化。综上所述，六个部分组成了完整的民营剧院团竞争战略模型。

由于国内民营小微剧院团在所属层级、地理位置、戏剧类别、目标受众等方面千差万别，所以不同院团具体的竞争战略自然也不尽相同。为了提高研究的针对性和可操作性，本文选取民营院团种类中占比最高的儿童剧院团为例，以儿童剧市场竞争相对较为激烈的上海为地域代表，深入探究民营小微剧院团的战略环境。（一） 艺术供给要素

民营剧院团的艺术供给要素主要由发展战略、创意能力、人才储备、资源整合能力、主要产品和主营业务、产业链扩展能力以及市场口碑七个部分组成，院团的核心竞争力也从中产生。

在发展战略方面，小微院团的战略意识不强，缺乏具有全局意义的长远发展规划;战略层次单一，基本上为短期盲目的业务竞争战略;战略实施效率低下，战略制定与执行相脱节。事实上，相较于大型院团，小微儿童剧院团应充分发挥自身机制灵活、沉没成本少、决策成本低等“船小好调头”的优势[12]，利用“时间差”迅速填补国内著名IP动画片的舞台版、沉浸互动式儿童剧、儿童魔术剧等生态位上的空白，并配之以详细的战略实施计划，逐渐打开并占领市场。

在创意能力方面，小微院团创意的差异化特征不明显，基本与大型院团相近，自然无法广泛吸引观众的注意力。想要扭转被动局面，小微儿童剧院团应从产品创意上看是否精准抓住了少儿观众的好奇心理，联合其他院团、电影厂、培训机构、商业中心和聚集区寻找创意空白;从营销创意上看是否选择了适合青少年的剧目营销方式，比如现场抽奖、观众定价、热点时新、免费慕课、角色扮演等，双管齐下寻找大型院团不愿意或者不便于进入的领域。

在人才储备方面，受困于身份编制、职业发展、福利待遇等方面因素的限制，大部分小微民营院团的创作人才匮乏，有的院团甚至没有自己的专职编剧和导演，演员也大部分以“一戏一聘”的形式外请[13]106。这种做法虽然节省了人员管理成本，也不可避免地造成内部创作人才“走穴”、演员频繁更迭、人员档期“撞车”现象，在很大程度上影响了演出生产的进度和质量。但想要提升人才质量，院团除了在人员的引进、培训、考核和待遇上发力之外，更主要的还是要依靠整个戏剧创作生态的改善[14]445。

在资源整合能力方面，由于小微院团掌握的具有竞争力的文化艺术资源不足，所以多数院团都牢牢把握协作经营策略，从而达到优势互补、“借船出海”的目的，联合满足客户的多样化艺术需求。比如说，对管理者和优质员工采取多元激励机制，如项目入股分红、决策控制权、绩效奖金、福利激励等，激发他们的资源整合动力，争取长期以较低价格对接演員、导演、舞美制作、票务营销、演出经纪、演出场所、教育机构和商业中心等等，快速整合外部资源来弥补自身短板[15]59。

在主要产品和主营业务方面，小微民营院团在数量上即剧目数量、场次和观众人数方面的市场表现良好，但是在演出质量上整体反响不佳。究其原因，优质剧本匮乏、原创能力弱是小微民营院团的痛点，加上其演出创制周期短、剧目特色不鲜明，所以知名的优势剧目极为匮乏。小微儿童剧院团想在大院团的竞争下求生存，精细化经营路径是必不可少的，换言之，就是应细分各个年龄层少年儿童的具体观剧需求，进而抓住内部优势和外部机遇来快速填补市场缝隙[16]288。

在产业链拓展方面，品牌剧目的严重缺失致使小微院团儿童剧类的传播活动体量不足，艺术普及的针对性差，院团的市场知名度有待进一步打开。不仅如此，有的院团甚至没有自己的剧场和舞美设备，这就导致其演出场所不固定，更是无心顾及衍生业务市场的开发。所以在当前的发展阶段，小微民营院团在产业链上首先是主攻核心产品，努力形成产品竞争优势，再以核心剧目为基础来开展衍生业务，最终实现二者的有效联动，而不是漫无目的地“多点开花”，造成有限资源的无端浪费。

在市场口碑方面，大部分小微院团选择在小剧场演出，因为小剧场的座位数量有限，所以演出的上座率尚可，院团也由此积攒了一定的观众满意度。但是通过市场调研可以发现，如今大多数院团的调研方式单一，调研数据的实用性不强，剧目联动营销、院团品牌营销等方面都还处于初级阶段。鉴于大型院团对市场空间的挤占情况，小微院团在发展初期可与附近幼儿园、中小学和社区建立合作关系，争取在本区域内积累一定的观众基础，再逐渐向更大范围内延伸美誉度和影响力。

（二） 艺术需求要素

对于上海的民营儿童剧团而言，艺术需求呈现出机遇和挑战并存的特点。从机遇角度来看，2019年上海市GDP为38 155亿元，人均可支配收入为69 442元，在全国各大城市中排名第一，而且居民收入实际增速高于GDP增速22个百分点，这便为戏剧艺术发展奠定了良好的经济基础[17]。2019年上海市专业剧场演出8 741场，同比增加115%;观众62468万人次，同比增加147%;剧场票房收入817亿元，租场收入242亿元，共计1059亿元，同比增长91%[18]。除此之外，上海外来年轻人口较多，相较于年长者来说，年轻人对青少年舞台剧的可接受度更高、需求也更大。随着全面二胎的放开和国家对戏剧美育的加强，家长也在逐渐重视对孩子的艺术教育，这也是戏剧发展的未来人口基础。

从挑战角度来看，根据上海统计局统计数据显示，由于受到疫情影响，2020年上海市前三季度GDP为27 30199亿元，同比下降03%，经济尚未全面复苏。在经济受阻条件下，国内居民首先解决的生存需要，而非文艺需求，何况表演艺术行业“鲍莫尔成本病”[19]导致演艺产品票价居高不下，势必降低居民的戏剧观看需求。所以在疫情阴霾之下，现场演出受阻，电视、网剧、综艺、直播等其他线上文化娱乐形式对戏剧艺术已然造成了猛烈冲击。此外，国外疫情的蔓延使得欧美经济强国遭受重创，入境的严格管制也造成国外来沪游客的大幅度减少，间接导致了国外观众人数的缩水。

由此可见，疫情带来的“危”“机”是并存的。面对这样的艺术需求形势，如果民营小微儿童剧院团想在激烈竞争的上海文艺市场中分一杯羹，那么深入儿童剧领域做专做精，走出一条本土差异化路线是必由之路，疫情期间便是院团开展市场调研、转变经营战略的最佳时期。

（三） 同业竞争要素

想要凭借有限资源开拓自己的专有领域，民营小微院团必须密切关注儿童剧市场的票房和竞争状况，尤其是市场占有率较高的大型民营院团的主营业务。横观上海儿童剧市场，竞争力较强的民营院团主要有深圳市小橙堡文化传播公司（以下简称“小橙堡”）、七幕人生文化产业公司（以下简称“七幕人生”）、北京开心麻花娱乐文化传媒公司（以下简称“开心麻花”）、布典文化传播公司小不点大视界亲子微剧场（以下简称“小不点大视界”）、北京丑小鸭剧团股份有限公司（以下简称“丑小鸭”）和浙江大船文化发展公司（以下简称“大船文化”）6家，每家的演出类型、艺术教育以及其他活动的具体情况见表2数据来源：各大民营院团官方网站和公众号及笔者市场调研。。

除了上海6家具有强势竞争力的儿童剧民营院团之外，本文对2019年中国儿童剧票房排名前十位作品的剧目名称、出品公司、原创和引进情况以及剧目类型等相关信息进行了统计与整理（见表3），从而对国内目前的儿童剧演出市场竞争情况作出更为全面的剖析。

从表3数据来源于大麦网灯塔研究院《2019年演出行业洞察报告》。对大型竞争院团和儿童剧票房排行榜单的分析可知，在演出方面，IP在儿童剧市场极为重要，2019年国内儿童剧票房前十名均为国外IP儿童剧。从国外IP来看，当前大船文化、小不点大视界、小城堡、七幕人生的儿童剧定位均为国外原版引进，且凭借资金和规模优势已经占领大部市场，所以海外原版儿童剧供给方几乎饱和，民营小微院团暂无竞争能力和发展空间。从国内IP来看，国内原创儿童剧竞争力不足，尚有很大的挖掘空间，因此上海的小微院团可以在充分调研幼儿园、中小学儿童需求的基础上，努力挖掘本土动画IP。

在戏剧教育及相关活动方面，开心麻花、七幕人生、丑小鸭已经形成体系化、规模化、常态化的戏剧教育，并且在业界建立了一定口碑，那么考虑到小微院团在师资、场地、资金等方面的不足，现阶段不可将戏剧教育作为公司主营业务之一。但多种类型的戏剧衍生展览、亲子创作营、艺术家工作坊、公益演出代言人、圆桌沙龙等互动形式为院团拓展观众发挥了重要作用，而且互动和共情不仅可用作观众拓展，也可用于艺术创作，最终形成演出前共同生活、演出中互动、演出后反馈的供需双方紧密结合的闭环。

（四） 相关支持要素（人力资源与演艺相关产业）

院团自身力量毕竟有限，想要实现可持续发展，院团必须对外部优势资源加以有效利用，并且逐渐与之形成互惠互利的共生关系。人力资源在文化企业中处于至關重要的地位，与演艺相关产业共同推动着演艺产业主体的高效运行，所以民营剧院团需要对外部人力资源与演艺相关产业予以重点关注。

首先，“文化+”行业的人才共享趋势明显，可为民营小微院团的发展补充养分。创新是剧院团乃至整个文化企业发展的核心，而人才是创意的来源，所以与非文化类企业相比，文化创意人才自然在剧院团中发挥着更为关键的作用[20]123。表演艺术行业的文化创意人才主要是由艺术家、策划人、制作人、技术人员、管理人员、营销人员、评论家等组成的人才体系。但是目前演出行业的准入门槛较低，没有统一的资格认证考试，也没有制度化的形式来规范权利义务关系和专业流程，特别是民营院团的职业化和专业化程度都有待提升。随着表演艺术跨行业融合进程的加速，民营小微院团可以采用一戏一聘制，与科技、互联网、地产、游戏、动漫等相关先进行业和热点行业的优质人才合作，在节省人才培养成本的同时，弥补内部人力资源不足的弊端。

其次，文旅融合的背景下夜经济兴起，为儿童剧普及提供了新的契机。上海“环人民广场演艺活力区”音乐剧、亲子观剧、戏曲曲艺、话剧之旅等“微旅行路线”的打造，极力促进了“艺术+商业+旅游”的新型业态融合。并且，随着夜间文化演出消费成为拉动夜经济的重要引擎，夜场儿童剧也在日渐兴起。由此，多种形式扎根“环人民广场演艺活力区”，凭借演艺聚集效应和夜场儿童剧打开增量市场，可谓民营儿童剧院团的明智之举。

最后，政策驱动文化演出和高新科技深度融合，人工智能赋予了演出形式更多可能性。2019年8月，科技部等六部门印发《关于促进文化和科技深度融合的指导意见》[21]，要求全面提升文化科技创新能力。在国家政策支持下，虚拟偶像、4K5G，ARVR、时空凝结、3D扫描建模等越来越多的科技技术已经开始走向舞台，提供给观众艺术与科技碰撞的独特观演体验。新奇的演出形式固然可以吸引观众、尤其是儿童的眼球，但是高新科技价格高昂，非小微院团财力可以支撑。鉴于此，小微院团须考虑自身资金和人员情况，谨慎使用高科技设备，以优质内容作支撑，适当采用吸引儿童注意力的新颖形式。

（五） 政府环境

一方面，政府出台多项政策，为民营院团的发展营造了良好的发展空间。为了打造亚洲演艺之都，上海市政府颁发“文创50条”，积极培育演艺市场主体;上海文广管理局每年拨款600万元民营院团专项资金，聚焦民营院团剧目创作孵化，并举办“上海市民营院团展演”，从中评选出“优秀剧目”予以嘉奖;上海演出行业协会每年举行“上海民营演艺产品交易会”，为演艺产品搭建桥梁、开拓市场。

另一方面，政府也在规范市场秩序，净化市场环境，坚持把社会效益放在首位。文化和旅游部2018年颁发的《全国文化市场黑名单管理办法》[22]将含有禁止内容且社会危害严重的文化产品列入黑名单并予公布，以此强化市场主体责任、加强行业自律。文化和旅游部2019年出台的《文化和旅游部关于进一步加强演出市场管理的通知》[23]也明确对沉浸式演出、小剧场、旅游演艺的监管重点，重点加强先锋话剧、实验话剧的内容审核和现场监管。

在这样的政策背景下，民营小微院团可以抓住政府重视社会效益的契机，把业务重点放在儿童剧生产经营上，发挥儿童剧的艺术教育功能。与此同时，广泛参与“上海市民营院团展演” 和“上海民营演艺产品交易会”，以此作为试验田，在实践中借鉴行业领先力量经验，提高剧目生产水平。

（六） 行业环境

一方面，根据中国儿童产业中心公布的数据，对80%的中国家庭而言，儿童支出占据了家庭总支出的30%～50%，中国儿童剧行业前景整体看好。2018年中国儿童剧演出16 493场，近五年年均增长123%;观众653万人次，近五年年复合增长66%;票房收入572亿元，五年年均增长151%[24]。除此，儿童剧进商场成为新趋势，各地商场纷纷开设亲子微剧场，将商业、生活空间与儿童剧表演艺术有机融合在一起，让消费者在消费和生活体验之外，疊加了文化艺术享受。

另一方面，国外知名IP版权费用居高不下，而国内原创儿童剧的内容同质化情况仍然严重，形式较为单一，整体质量水平不高，票房收入不敌国外版权剧目。除此，目前的儿童剧演出主要聚焦低龄儿童市场，致使12～15岁青少年几乎陷入无戏可看的尴尬境地。具体在上海本地域内，上海重点支持的8个演艺集聚区演出密集度高、演艺集聚效应凸显，特别是“演艺大世界”内聚集了39所剧场，本土竞争的激烈程度可见一斑。

综上，在儿童剧行业总体发展态势良好的情况下，原创作品应为小微院团的业务重点。具体来说，关注12～15岁少年儿童的“小秘密”“小心事”来填补市场空白，选择适合小微院团资金规模的亲子微剧场作为主要演出场所，并且扎根于集聚趋势明显的“演艺大世界”，与同区域内其他院团形成良性竞争互动关系。

三、 民营小微剧院团的战略管理

全面分析自身所处的竞争环境之后，民营小微院团应结合内部环境的优势、劣势以及外部环境的机遇、威胁，扬长避短地形成核心竞争力，并在此基础上开展战略定位、实施、评价和控制等系统的战略管理过程。

（一） 战略定位

通过上述艺术供给要素的论述可知，相较于上海的大型儿童剧院团，大部分民营小微院团在发展战略、人才储备、知名剧目、产业链拓展和市场口碑方面处于劣势地位，因此，只能集中有限资源专注于提升资源整合能力和创意策划能力，从中寻找具有差异性的优势并完成战略定位。在资源整合能力方面，以出品方的身份对接上游资本和剧目版权，中游制作资源，下游演出经纪和衍生资源;在创意策划能力方面，确保产品创意紧抓本土动画IP，营销创意扎根聚集区开发线路[25]107。

结合上海儿童剧竞争环境的剖析，小微院团可以定位于上海动画IP空白，分年龄层生产和推广儿童剧。3岁以下幼儿往往不懂剧情，容易被色彩、声音、形体、互动性较强的剧目所吸引，比如《十二生肖》《大闹天宫》等。3～6岁儿童可以理解简单的剧情和情感，更加注重剧目的趣味性，如《舒克和贝塔》《黑猫警长》等。6～9岁少年儿童开始接受学校教育，逐渐具备了逻辑思维能力，较为适合《宝莲灯》《三毛流浪记》等动画IP。9～15岁的少年心智和知识都在迅速提升，可以注重剧目在物理、化学等知识的趣味性，以及寻找少年心事的共鸣性上，走出儿童剧低龄化误区，填补当前市场空白。

（二） 战略实施

精准战略定位后，战略实施可以围绕儿童剧的生产和推广两个方面展开。

1 剧目生产上先主攻核心产品，形成产品竞争优势

首先，版权创作。作为联合出品方，对接上海美术电影制片厂，采取利润分成的方式获取知名动画片IP剧目版权。随后，在创作前期深入幼儿园、早教机构和学校等，全面了解不同年龄儿童对时长、题材、画面、声音、技术的诉求。结合调研结果，考虑到低龄儿童的各方面差异，在0～3岁以及3～6岁年龄层剧目中再细分不同年龄的版本。其次，联合制作。对内实施多元化激励机制，如项目分红、绩效奖金、福利激励等来调动员工的资源整合动力，对外对接制作资源，采用冠名、支付制作费用等形式联合解决设备物资问题。邀请不同年龄的儿童观看排练，从中观察其反应，从而论证年龄分段和剧目创意是否准确，比方说，0～3岁更为注重4D、色彩、全息等吸引眼球方式，3～6岁更为注重沉浸互动体验来满足好奇心，6～9岁更为注重共情、审美和启发意义等等[26]235。再次，互动演出。针对演员不足的现状，采用一戏一聘制与国有院团闲置青年人才合作。演出场所常租“演艺大世界—人民广场剧场群”的上海儿童艺术剧场等，充分发挥演艺聚集效应，并增设夜场演出，实现从周末夜场到常态夜场的转变。演出注重互动体验，打造互动体验区、探秘幕后、演员导演互动互演等激发观众观演兴趣。最后，观众反馈。在演出开始前、演出中间休息时，以舞台投影的形式将问卷二维码展示给观众，请观众在演出结束后提交问卷并换取相应的奖励。借用大麦观演决策平台的必看排行榜、精选榜、七日精选、月度看点、月度榜等不同维度的数据化榜单，观察儿童剧消费需求。整合同区域内的剧院、音乐厅、博物馆、美术馆等艺术机构的观众数据库，勾勒出整个城市的儿童类艺术需求，有的放矢来提升观众满意度。

2 院团推广上以核心剧目为基础开展衍生业务，剧目及其衍生形成良性互动

首先，儿童戏剧工作坊。基于演出剧目，开发50人左右微型空间的体验工作坊，小型活动可以对购票观众免费提供，让观众近距离感受到演员的表情和情绪，增加环境带给小朋友的感染力。针对每个剧目，在同年龄层招募10～30位零基础的“小新星”，每周末举行互动演出排练，完成一部迷你音乐剧的创排，并在剧目开场前呈现10分钟演出。如此，双管齐下拓展观众基础。其次，儿童剧进校园。与本辖区内私立幼儿园、私立小学洽谈，成立校园儿童剧社，由院团免费提供教师指导学生排演，在学校活动中心演出，对所有创排过程和演出都制作纪录片售卖，销售利润对教师分成。凭借前期积攒的人气，针对校园儿童剧社和现有忠实观众，实行剧目进校园演出，或组织学生前往剧场集中观看。再次，活动场所拓展。院团的亲子活动一方面进驻“表演艺术新天地”，开发区域内的博物馆、咖啡馆、湖心岛、露天广场、道路路面、公共汽车等等流动性的新型表演空间;另一方面配合节庆进驻综合商业中心，比如杨浦区万达广场、黄浦区来福士、徐汇区恒隆港汇、静安区久光百货等人气商业体，给公众制造浸没式的儿童剧表演环境。最后，会员套票激励。为了拉动收益和巩固客群，小微院团可以根据实际情况开发不同档次和内容的年卡，以此满足不同观众的观剧和艺术体验需求。比如说，999元年卡（演出电子票4张、儿童剧工作坊4次、观后戏剧礼包4次），1 999元年卡（演出电子票8张、儿童剧工作坊8次、观后戏剧礼包8次、演出迷你音乐剧1次、表演艺术新天地1次），4 999元年卡（演出电子票20张、儿童剧工作坊20次、观后戏剧礼包20次、演出迷你音乐剧3次、表演艺术新天地3次、院团儿童剧代言人1个月）等等。

（三） 战略评价与控制

在战略实施开始后，院团管理者应按照一致性、协调性、可行性和优势性原则，检测战略实施进展并评价战略执行业绩，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，找出战略差距和产生偏差的原因。所谓一致性，应检查战略实施與院团内外部环境、价值观和愿景的一致性;所谓协调性，应灵活适应环境变化，善用优势和机会，使战略与院团主要利益相关者的期望一致;所谓可行性，应使战略与院团自身人力、物力、财力资源和领导者的管理能力相匹配;所谓优势性，应确保提供值得信赖的剧目与服务，通过满足市场需求来积累竞争经验和声誉[27]288-290。

战略管理的最后一步是战略控制，即纠正战略实施与战略目标、绩效标准的偏差，最终使院团战略得以实现，主要表现为以下三种方式。其一，事前控制，即在战略实施之前对院团的重要人员、重大合同、重大设备等重大问题的控制。其二，过程控制，即院团高层控制战略实施中的关键性过程或全过程。比如剧目和艺术教育的品种、数量、成本、流程等生产控制，院团的融资、预算、核算等财务控制，人才的选、用、育、留、绩效、劳动关系等人力资源控制，以及院团在市场、政治、技术等方面的风险控制。其三，事后控制，即院团管理者将战略实施结果与目标、标准相比较，根据战略目标和当下的战略环境做出或修改战略内容、或纠正战略实施、或保持原状的决定。

四、 结 语

在以预防为主、防治结合的“后疫情”时代，戏剧演出的现场性决定其在短时间内无法实现市场的全面复苏，行业主体加速洗牌的趋势已成必然。面对大浪淘沙式的行业局面，在内部资源与市场地位方面均不占优势的民营小微剧院团必须树立前瞻性的战略观念，将战略环境分析和战略管理能力的提升置于首位，借此适应行业环境变化，确立并巩固竞争优势。

战略环境分析是战略管理的前提，目的是明确院团现在以及未来想做、可做、该做的关键要素。全面且准确的战略环境分析必须在科学的理论指导之下，遵循“六位一体”的民营剧院团竞争战略基本原理。具体来说，就是应该坚持以艺术供给要素为核心，对比分析院团自身在发展战略、创意能力、人才储备、资源整合能力、主要产品和主营业务、产业链扩展能力、观众口碑等方面的优势与劣势，进而集中优势资源形成院团的核心竞争力。坚持以艺术需求要素为基石，在受众本位的思维指导下，精准掌握观众的分众式演出观赏需求;坚持以同业竞争要素为依据，避开几近饱和的演出领域，开拓有别于竞争院团的业务空间;坚持以相关支持要素为动力，从院团外部寻求自身发展所需的各类专业化人才与配套服务;坚持以政府环境与行业环境为支撑，提高对政策机遇和行业机遇的敏感度，并从中探索发展契机，乘势占领特定的演出市场缝隙。

战略管理建立在全面客观的战略环境分析的基础之上，重点是实现从战略定位、实施、评价到控制的管理闭环，继而在以上几个阶段的系统设计和衔接之中形成长久的竞争力。首先，通过战略分析明确院团的核心优势资源，以此为基础来完成难以被外部模仿的差异化战略定位，进而根据定位制定院团的愿景、使命和目标，为院团未来的发展指明方向。其次，围绕剧目生产与艺术推广两个核心领域，把战略自上而下地分解、贯彻到院团各项工作的每个环节中，并且给予充足的人力、物力、财力支持来调动各方主体的积极性，切实做到战略实施过程中责、权、利的有机结合。最后，以院团内部定位与外部环境的变化为依据，对战略的具体实施过程和结果展开评价与控制，努力实现战略反馈与修正的正向循环，并为后续的战略制定积累经验。唯有这样，民营小微剧院团才能在大型院团的激烈竞争之下取得一片立足之地，最终实现自身的持续、良性、健康发展。

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Research on Strategic Environment and Strategic Management of Small

and Micro Privately Operated Theater Groups

XU Lei

（Department of Drama Management， The Central Academy of Drama， Beijing 102209， China）Abstract： Comprehensive strategic environment analysis and efficient strategic management are the foundation of privately operated small and micro theatre groups. However， the majority of the privately operated small and micro theatre groups today have unclear strategic environment analysis， vague strategic positioning， and poor strategic management ability， which limits the formation and improvement of its competitive advantage. In light of this， this paper constructs the competitive strategy model of privately operated theatre groups in combination with its basics. Taking childrens theatre groups that account for the largest percentage among privately operated theatre groups as an example and using Shanghai where the market competition for childrens play is relatively fierce as a regional representative， this paper conducts a thorough analysis of the strategic environment and management of privately operated small and micro theatre groups. As the study shows， to keep its place in the competitive performance market， privately operated small and micro theatre groups should thoroughly analyze their strategic environment from six dimensions including art supply factors， art demand factors， industry competition factors， relevant supporting factors， government environment， and industry environment to form its core competitiveness by fostering strengths and circumventing weaknesses and achieve the closedloop of strategic management from strategic analysis， positioning， implementation， evaluation， to control on this basis.

Key words： privately operated; small and micro theatre groups; strategic environment; competitive strategy; strategic management

〔收稿時间〕 2020-11-04

〔基金项目〕 文化和旅游部艺术司委托课题项目“国家级文艺院团管理和运营能力研究”（编号： 10048040220200157）

〔作者简介〕 徐磊（1988—），男，安徽淮南人，中央戏剧学院戏剧管理系博士研究生。