新时代下物业人力资源管理行业的模式探究

祝剑鹰

（厦门信息港建设发展股份有限公司，福建 厦门 361000）

物业人力资源管理工作内容多且复杂，它确定以人为中心形成管理思想，树立动态系统观点，从事人事管理工作，基于目标管理、参与管理、方法导向建立综合物业人力资源综合管理机制，提高人力资源管理水平，丰富人力资源管理行业模式。

1.物业人力资源的相关概述

物业人力资源工作中目标众多，其中就包括了法律目标、经济目标以及社会目标，结合多目标明确人力资源管理计划：第一，要保障物业企业总体目标与分解目标的有效实现；第二，要实现对物业企业人力资源的有效规划与保障，整体开发与合理利用人力资源；第三，推动和促进人力资源管理功能有效发挥；第四，追求实现人力资源成本有效降低，保证人力资源管理合法有效性。物业企业在人力资源管理方面与其他行业企业一样，在评估和语言基础之上对企业当前以及未来一定时期内的人力资源状况进行假设，确保人力资源预测管理到位，合理搜集人力资源资料信息，满足物业整体向前发展。当然，物业企业在人力资源管理需求评估预测方面也受到各种因素影响，例如未来一段时间内物业管理企业所在区域的房地产开发规模以及销售率，未来一段时间内物业企业的社会化管理规模扩大等等。总而言之，物业管理企业管理手段、水平的高低直接制约了企业人力资源的需求总量变化。

物业人力资源管理工作由人力资源部组织结构完成，它其中就下设了五大管理分支机构，分别为人才发展、培训管理、薪酬福利、绩效以及员工关系分支结构。五大管理分支机构是追求协同发展的，具体的物业人资源管理组织机构就应该如下：

图1 物业企业人力资源组织结构示意图

2.物业人力资源管理的现状分析

2.1 管理观念与方式存在问题

就目前看来，新时代背景下物业人力资源管理在管理观念与方式上存在许多问题，他们首先没有真正意识到人力资源管理工作的重要性，不理解人力资源是企业最为宝贵的资源，在思想上始终停留基础的人力资源管理层面上，没有实现对人力资源系统的全面转变，未能提出科学的开发与管理新模式。

2.2 人才发展规划体系存在问题

目前许多物业企业都未能形成良好的、长期的人力资源规划体系，未能结合实际人力结构分布、人才流失状况以及专业结构需求对人力资源管理问题进行分析，未能切实制定合理人力资源管理体系。而在人员使用与开发上相对盲目则是问题关键，总结来讲，物业企业在人才岗位缺位方面应对机制建设不到位，明显缺少一个长远的统筹性规划体系。

2.3 人才流动机制发展存在问题

物业企业需要具有高熟练度与工作连贯性的人才，所以企业中员工岗位流动性表现不强。不过如此一来容易让员工产生工作惰性，导致人的潜能被封闭，创造性也因此被严重禁锢，对企业活力而言是负面影响。所以物业人力资源管理工作中的人才流动机制发展问题是关键，它在一定程度上封闭了人才自身成长规律要求。

2.4 员工激励机制存在问题

物业企业的员工激励机制不够健全，缺乏一套相对科学的绩效考核与激励方法，许多员工无法做到多劳多得，企业本身也无法根据每一位员工的具体工作表现给予他们合理的奖惩，这也就无法有效调动员工的工作积极性。所以说物业企业存在着明显的人才流失严重问题，这在某种程度上限制了物业企业的发展规模扩大。

综上所述，物业企业当前在发展创新、人才培养、管理体系优化以及激励机制建设方面都是存在问题，亟待修正[1]。

3.新时代下物业人力资源管理的行业的模式探究

S 物业公司是厦门市集美区的一家物业管理机构，该公司成立于2012 年10 月，注册资金200 万元，是一家具有国家物业管理二级资质的公司。2018 年以来，公司为了改良管理模式，全盘引进了沿海以及香港地区的先进物业管理模式，基于东方人文精华与西方服务礼仪提出了企业的融合式人力资源管理模式，其管理行业模式应用到位，整体看来在人力资源管理工作方面追求创新合作转型，特别强化了人才培养力度与人才评测力度，同时建立了一套行之有效的人才激励机制。下文简单探讨了S 物业公司在人力资源管理中的4 点行业模式做法。

3.1 不断创新合作转型，吸引大量的人才

S 物业公司首先希望不断创新发展，追求合作转型，为企业壮大规模吸引大量人才。具体来讲，S 物流公司就建立了基于人本团队精神的人力资源管理体系，职，突出文化管理基层员工。在S 公司看来，人就是公司最为核心的资源，更是一切发展的基本条件，所以S 公司就建立了人力资源与智力输出为基本特征的服务发展体系，特别重视人力资源管理的重要价值作用与地位，突出“以人为本”基本思想，同时也树立了“员工人人是人才”的基本观念。在人才资源管理方面，S 公司特别重视对每一名员工的优点与长处发挥，结合不同个人性格特点、能力水平安排能力相匹配工作内容，构建了岗位调整与分工制度，最大限度深度挖掘了员工工作潜能。如此良好的企业人力资源文化管理机制建设与实施也为S 公司吸引了大量外部人才，实现了公司内部人才的有效流动，令公司真正运转起来。

3.2 提升人才培养合力，提升员工的收益

在提升S 公司人才培养合力过程中，公司也特别突出“以人为本”的人力资源管理思想，正确发挥人力资源整体管理效能，为此公司就组织了“职工技能比武大赛”、“物业管理知识大赛”，为公司评选“先进员工”，营造了相对积极向上的公司员工工作氛围，在员工群体内厚植爱岗敬业企业文化内容。在物业企业业务实施方面，S 公司希望提升人才培养合理，有效降低人力资本投资成本，提升员工整体收益，这也是S 公司建立“学习型”人力资源管理体系的重要表现，它的目标就是有效提高企业面向员工的培训效率及培训成本，为员工制定行之有效的培训机制，优化培训方式，最终为员工给出客观有效的培训评价结果。在培训过后，企业也应该面向员工发出调查，寻求信息反馈，例如“您在培训过程中觉得最受益的学习内容是什么？”、“您觉得哪些培训内容能运用到现实工作中？”、“您对培训内容还有什么建议？”等等。通过问卷信息反馈，S 公司也能了解自身在构建“学习型”人力资源管理机制方面的不足之处，并加以改进，如此对提升公司中员工的能力与薪酬水平都有一定益处[2]。

3.3 增强人才评测力度，构建管理的体系

S 公司希望增强人才评测力度，为公司员工构建一套完善的人力资源管理体系，即人力资源业绩评价体系。人力资源业绩评价系统是现代企业针对人力资源管理所必须构建的信息化体系之一，它能够保证S 公司人力资源工作过程更加客观理性，也能重新定义公司内部的岗位薪酬分配机制，进而间接调动员工积极性。

目前国内许多企业已经在绩效评价考核方面确定了考核指标的3 大来源，它们分别为：企业级目标、岗位职责或部门职责、上级客户需求期望。以企业级目标方面为例，要基于企业发展战略与业务重点来形成标准。当企业级目标确立以后，就要根据目标分解来为各个子部门制定分支业务指标，通过智能规划来分解岗位，确保每一个岗位都有明确的考核指标，这其中就包括考核部门指标、计划达成率指标、个人指标以及企业总体战略指标，S 公司目前就构建了这样的人力资源管理体系，强化了人才评测力度。

3.4 建立有效激励机制，调动工作积极性

S 公司建立了有效激励机制，深度调动员工工作积极性。S公司目前思考的是如何与竞争对手争夺人才，这也是他们构建人力资源战略的关键点。为此，S 公司基于多渠道、全方位提升了员工待遇水平，有效加大了岗位津贴改革制度，特别突出以岗定薪、优劳优酬竞争激励机制，保证构建S 公司自身物业管理与工作绩效的紧密结合，凸显效率优先、人力资源公平发展机制优化，将奖惩激励机制与员工绩效、职务升降、业绩津贴挂钩，形成多制度性关联关系[3]。

3.5 智慧物业转型发展、职业规划替代风险防范

S 公司希望建立职业规划与替代风险风范机制，追求实现自身物业企业的智慧化转型发展。在该过程中，它就应用到了新技术、新产品以及新应用，这令公司内部部分传统人力岗位逐渐被人工智能系统与设备所替。在强化复合型人才培养过程中，S 公司希望聚焦服务品质提升与科学技术融合层面拓展不断满足客户需求，确保物业管理服务体验有效优化，提升行业发展活力与发展能效。在该过程中，S 公司就建立了基于企业内部不同岗位的替代风险评估机制，专门针对风险水平偏高的某些岗位实施合理布局调整，形成“岗位+人工智能”的物业企业新型职业结构。在该职业结构中，就希望进一步完善员工职业发展规划体系建构，定期开展公司内部的技术比武与职业技能竞赛，营造公司员工的终身学习与良性竞争工作环境，有效提升公司员工的职业胜任力与综合竞争实力，以满足S 物业公司的智慧化转型发展需求。

4.结语

综上所述，新时代下物业人力资源管理的行业模式丰富多样，他们都基于不同思路、不同层面指导物业公司建立自身功能齐全、制度完善的人力资源管理体系，为企业更好服务业主创造有利条件，提高企业自身整体经济效益与社会效益。