构建基于价值创造的培训模型

梁文俊

（中国共产党中国石油化工集团有限公司党组党校（石油化工管理干部学院），北京 100012）

没有人怀疑培训能够创造价值。但不同培训模式所创造的价值却迥然不同，这主要取决于不同的培训理念、不同的项目运作流程和标准、不同的培训生态环境等众多因素。本文主要探讨如何提高培训项目价值创造的能力，这需要一个培训价值创造的理论分析框架，帮助我们建构基于价值创造的培训模型。

图1 培训价值创造的理论分析框架

1 培训价值创造的理论分析框架

在构建基于价值创造的培训模型之前，需要回答我们的培训价值主张是什么，如何定义培训价值；培训是如何创造企业价值的，其机理与传导路径是什么；影响培训价值创造的关键因素有哪些，驱动培训价值创造的核心动因是什么；如何评估培训创造的价值，培训价值如何呈现给培训利益相关方。这些问题相互关联，需要构建一个结构性的框架（见图1），从培训理念、价值动因、传导机理、价值评估等多个维度进行深入分析，探究影响培训价值创造的关键因素，在此基础上构建基于价值创造的培训模型。

2 我们的培训价值主张

培训是企业内部价值链的一部分，培训价值是对企业价值增长所做的贡献，这一过程是通过受训者回到工作岗位后运用习得的新知识、新技能改进个人绩效或组织绩效而实现的。企业价值不是一个虚拟的概念，它是能够用货币准确计量的。从财务角度来看，企业价值被定义为：该企业在其余下的寿命期内可以产生的现金流的折现值。用公式表示为：

式中：Vc——企业价值；

F CF—— 自由现金流，其代表企业未来创造现金流的能力；

WACC—— 加权平均资本成本，代表企业风险水平；

t——企业存续期间的时间序列。

财务的视角，只揭示了培训价值创造的结果，并没有揭示培训价值创造的机理。根据要素价值论，企业价值由资本、土地、劳动三要素共同创造。培训的功能主要是改善劳动者的态度、知识和技能，劳动者能力提升可以更好地优化土地、资本等生产要素的使用效率，从而增加人力资本创造价值的能力。假设土地、设备等实物资本不变，且外部市场环境稳定，那么企业价值增长的源泉是人力资本的增值。再假设人力资本存量不变，即未招聘新员工，那么资本的增值主要来自教育培训。培训价值用Vtr表示，则：

式中：ΔVc—— 由培训活动带来的企业价值的增量。

基于以上认识，我们的培训价值主张如下。

第一，培训价值的评价标准，既不是培训了多少人，也不是学员满意度有多高，更不是培训机构实现了多少培训收入，而是帮助企业创造了多少价值。

第二，培训是企业内部价值链的一部分，必须融入业务，与业务部门共同创造培训价值。偏离业务部门，培训不能单独创造价值。

第三，培训必须触发行动，行动才能创造价值。培训价值创造发生在学员回到工作岗位后的学习转化环节，而不是发生在教室里。教室里学到的只是知识和技能，如果学员不能或不愿意将习得的知识和技能应用于工作实践，培训则是失败的。

3 培训价值创造的传导路径

3.1 培训价值规划轮

科学规划培训价值创造的路径，才能期待培训产生更大的价值。以终为始、结果导向是规划培训价值创造的基本原则。培训的终极目标是提升企业价值，在生产要素理论视角下，培训价值的货币表现为人力资本的升值，培训价值的业务表现为员工绩效提升；在价值链理论视角下，培训价值的货币表现为财务指标提升，比如收入增长、成本降低、利润增加等，培训价值的业务表现为组织绩效提升；在财务视角下，培训价值最终归结为用货币计量的企业价值。将这一过程总结为培训价值规划轮，如图2所示。

图2 培训价值规划轮

价值目标：在培训开始之前，我们需要思考培训价值最终以什么方式呈现，何时是最佳的呈现时机。如果培训项目是以问题为导向的，培训项目结束的时间是相对确定的，即业务问题得到解决时。当培训项目结束后，可以从财务视角单独评估以问题为导向的培训项目为企业带来的商业价值。如果培训项目是以能力为导向的，学习转化持续的时间长，不同项目之间相互交叉，不能单独评估某一个培训项目的价值，只能将培训活动作为一个整体，评估某一段时间内培训活动为企业带来的人力资本的升值。

绩效目标：培训是通过影响绩效进而提升企业价值的。价值目标通常用货币量表示，而绩效目标用业务量表示，比如销售增长率、客户服务改善、员工敬业度提高等。如果培训项目是以问题为导向的，这些问题往往与制度有关、与流程有关、与系统有关，而不仅仅取决于员工个人的能力，因此我们一般会为培训项目设定组织绩效目标。如果培训项目是以能力为导向的，我们要解决的问题往往与员工的能力相关，通过提升能力来提高员工个人的绩效，最终达到提高组织绩效的目的，因此我们一般会为培训项目设定个人绩效目标。

行动目标：行动是提升绩效的本源。没有行为的改变，就不可能有绩效的提升。正如爱因斯坦所言：精神错乱的表现之一就是妄想通过一成不变的方式获得前所未有的成果。培训的目的就是帮助员工在工作中有更好的表现——用全新的、更有效的方式处理工作。如果我们想通过培训改善绩效，那么我们必须清楚地知道实现这一结果需要怎样的行动，然后设计出相应的学习内容、学习方式以及学习转化环境来为员工提供支持。如果培训项目是以问题为导向的，行动目标则是解决问题的行动方案；如果培训项目是以能力为导向的，行动目标则是学员本人行为模式的改变。

学习目标：学习是改善行为的最佳途径，因为我们的行为受到态度、知识、技能的局限。如果我们想要通过行为改善来提高个人或组织绩效，就需要分析什么样的态度、知识、技能可以帮助员工改善行为，用什么样的方式传递这些内容员工更容易接受。

3.2 培训价值创造路径

“培训价值规划轮”以结果为导向，向我们展示了基于价值创造的培训项目设计流程。如果将“培训价值规划轮”逆时针旋转，就是培训实施过程，也是培训价值创造的传导过程。

第一，将学习目标转化成培训方案，培训方案包括培训内容和培训策略两大要素。培训内容紧紧围绕行动目标，输入解决问题所需要的政策方针、理论工具、最佳实践等。培训策略主要是培训方法和培训模式的选择，包括结构化研讨、案例分析、情境模拟、现场教学、行动学习等。

第二，在消化吸收培训内容的基础上，在培训师的引导下，利用结构化研讨技术，组织学员进行研讨，形成解决问题的组织策略，然后根据学员自身的岗位职责，将组织策略分解为个人行动计划，确保行动目标的实现。

第三，学员带着行动计划回到工作岗位后，实施行动计划。当他们遇到问题时，管理者应该提供恰当的绩效支持，确保学员有能力完成行动计划。同时，管理者应该建立相应的激励机制，为学员执行行动计划增添动力。随着行动计划的实施，个人绩效和组织绩效得以提升。

第四，培训结束时，需要做一个总结性的评估，以适当的方式向管理者呈现培训效果，并与管理者讨论当初设定的价值目标是否达成。在此基础上，总结经验，持续改进，不断提高培训创造价值的能力。

4 培训价值创造的驱动因素

有人常常把培训误解为请专家授课、传递知识和见解，仅此而已。但如果学员不能将习得的知识应用于现实场景，解决企业实际问题，从而提高组织绩效，那么培训就是失败的。培训必须触发行动，只有行动才能创造价值，这就是我们通常所说的学用转化。学用转化的成效是由多种因素共同作用的结果，因此，我们必须通过多个维度推动学用转化，包括培训者、管理者、学员及学员所处的工作环境等。

4.1 培训者是培训价值驱动的核心动因

培训者需要重新审视培训价值创造传导路径，依据现代学习理论，从认知、情感、社会三个维度拓展培训价值链。

在认知层面，培训者应该清楚地了解学员学习风格的差异，遵循认知规律，选择适当的培训策略，促进学员更高效地学习。在情感层面，要求培训者在培训全过程关注学员的动机、期待和目标，关注学员工作生活的体验与学习的体验。“社会”维度是成人培训区别于学历教育的重要特点之一，成人的学习不是发生在象牙塔之内，它来自工作场所的真实需求，其效果的落实也必定要依托于真实工作场所各方的支持。考虑到培训实施的社会因素，培训者在需求调研阶段，应考虑培训得以发生的社会和文化背景、工作情境、岗位要求等因素，捕捉真实的培训需求；在培训实施阶段，考虑到学习的社会属性，应构建学习共同体，研究合作学习策略，推动学员持续沟通交流平台的建立和培训长期价值的发挥。

4.2 管理者是培训价值驱动的关键动因

管理者在学用转化阶段发挥着不可或缺的关键作用。美国学者兰卡斯特、迪米连和卡梅伦最近一项研究成果表明：“管理者在培训前、培训中和培训后的表现，对培训转化起着关键影响。”培训开始前，主管就要与下属进行一次简短、期望明确且结构清晰的沟通与会谈，让受训者明白培训的重要性以及领导的期望；培训开始时，业务部门的相关领导要参加开班典礼，进一步强调培训的重要性，明确学员的学习任务，并对学员回到工作岗位后的学用转化提出明确要求；集中培训结束时，业务部门的相关领导参加培训结业仪式，点评学员的行动计划，鼓励学员回到工作岗位后克服阻力确保行动计划的执行。

4.3 受训者是培训价值驱动的直接动因

受训员工是培训价值创造的主体，也是人力资本增值的最大受益者。因此他们应该扮演学用转化的发起者，而不应该充当学用转化的被动执行者。在学用转化、价值创造环节，受训员工必须承担起自己的责任。

4.4 工作环境是培训价值驱动的基础动因

这里的工作环境是指有利于学员完成学用转化的氛围和文化，包括上级和同事的支持、有实践的机会和鼓励学用转化的制度安排等。

5 培训价值创造的评估体系

早期的培训评估理论主要聚焦于定性评估研究，评价受训员工的观点、态度以及行为的改变，很少关注培训对企业价值增长的贡献。企业管理者不但要了解培训产生的效果，更要了解培训投入是否合算，因此需要一个培训价值评估模型（见图3），计量培训的投资回报率。

图3 培训项目投入产出评估模型

该模型诠释了培训效果的经济意义，不仅为培训的改善提供了决策依据，也为培训价值的评估提供了基本思路。

6 基于价值创造的培训模型

基于培训价值创造的理论分析框架，我们定义了培训价值创造的内涵，探索了培训价值创造的机理，发掘了驱动培训价值创造的主要因素，讨论了培训价值评估与呈现方式。在此基础上，将培训理念、培训流程、培训生态重新整合，构建基于价值创造的培训模型（见图4）。

图4 基于价值创造的培训模型

6.1 培训理念

我们秉承的培训理念是：唯有行动创造价值。培训必须触发行动，行动改善绩效，绩效提升价值。培训可能产生大量的非经济成果，比如更新观念、开拓视野、补充知识等，但只有这些是远远不够的，如果不能将知识和技能应用于工作中，从而提升工作绩效并有助于企业获益，那么培训就是失败的。

6.2 培训流程

首先，通过需求调研，聚焦企业重要且急迫的现实问题；其次，使用“培训价值规划轮”将问题转化为培训目标，包括业务目标、行动目标和学习目标；再次，根据学习目标设计培训内容，通过结构化研讨输出解决方案，包括组织行动策略和个人行动计划；最后，将行动计划转化为业务绩效，主要任务是提供绩效支持，帮助学员完成行动计划。这个过程可以概括为“三次转化”：首先将问题转化为培训目标，其次将培训目标转化为解决方案，最后将解决方案转化为业务绩效。

6.3 价值动因

构建培训生态圈，调动培训者、管理者、受训者等培训利益相关方共同合作、深度连接，以实现培训价值最大化。培训生态圈就是以价值传递为纽带，以共生共赢为目标，发挥培训机构的主导作用，通过建立与培训主管部门、业务单位、送培单位有序协同的工作机制，形成相互作用、相互影响的动态适应系统，以消除影响培训价值创造的不利因素。

6.4 价值评估

以柯氏四级培训评估模型作为理论指导，不但关注反应层、学习层的评估，更要关注行为层、结果层的评估，并将评估结果以适当的方式呈现给培训利益相关方，使培训价值显性化，更容易赢得业务部门的支持。