基于专家咨询法的公立医院新院区发展战略实践与思考*

王冰倩，赵平，左煌，姚红梅，任小烨，张苗苗

(西安交通大学第一附属医院，西安市 710061)

随着居民医疗需求不断扩大，近年来大型公立医院开始通过多种形式设立分院区[1]。吸收合并现有医院是设立新院区的典型形式，但公立医院新院区管理水平也普遍不如老院区[2-4]，且吸收合并后新院区面临的内外环境更为复杂，因此“如何进行战略分析与战略选择”对公立医院具有重要意义。本文基于某大型医院实践案例，系统阐述了吸收合并背景下新院区的战略制定过程，希望借此为医院新院区及其他重大项目的战略决策提供探索性经验。

1 研究背景

X医院为西北某大学附属综合性三甲医院，除总部与康复院区外，还托管4家下级医院，2018年吸收合并了同市郊区的国企附属Y医院，Y医院距X医院63公里，编制床位1 000张，为当地最大的二甲综合性医院，但Y医院自身发展定位、临床服务能力、学科发展水平以及外部环境等方面，均与X医院存在明显差距。因此为实现多院区健康发展，X医院急需为Y院区制定科学的发展战略。

2 SWOT-QSPM分析模型

SWOT模型也称态势分析模型，它通过调查列举与矩阵分析，定性分析与研究对象密切相关的优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)等内外部四因素，明确竞争环境并制定发展战略，该模型已在医院战略管理中发挥了重要作用[5]，QSPM矩阵即定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)[6]，作为SWOT模型的补充，其原理是对SWOT定性分析形成的备选战略及其方案进行优先次序定量评价，也是战略决策重要工具之一[7]。

因此，在制定其Y院区发展战略时，X医院尝试将SWOT模型与QSPM矩阵联合运用，通过SWOT-QSPM模型，借助专家咨询法与问卷调查法，首先界定研究对象SWOT四因素，通过内部因素评价矩阵(IFE)和外部因素评价矩阵(EFE)，计算四因素影响大小，建立SWOT战略矩阵，并绘制SWOT战略四边形；其次借助专家咨询法构建QSPM矩阵，定量评价战略实施方案优先顺序，借此完成最优战略及其实施方案的选择。

3 Y院区SWOT-QSPM发展战略研究

3.1 SWOT四因素分析

首先，在合并后为期3个多月的专项调研基础上，X医院邀请15位专家进行第一轮结构式访谈，专家包括三甲医院20年以上管理经验的人员以及主攻医院管理方向的副高以上高校学者，年龄为35～61岁，汇总并完成Y院区SWOT四因素分析。(1)优势：合并前Y院区区域竞争力较强，职工体检市场稳定；合并后Y院区可获得X医院优质资源的持续支持；X医院总部具有多院区管理经验。(2)劣势：Y院区自身财力有限，对总部依赖强；学科基础薄弱，人才匮乏；管理机制陈旧，原有定位模糊。(3)机会：医疗体制改革与城镇化发展要求持续优化医疗资源布局；当地无三甲医院，Y院区发展空间较大；国企改革提供了Y院区改制契机，国企配套支持仍将持续；Y院区将获得总部全力支持。(4)威胁：各级政府对Y院区无配套资源；民营医院的发展加大Y院区市场拓展与人才储备压力；医院吸收合并案例较少，可借鉴经验有限，创新管理压力较大。

3.2 战略制定

3.2.1 矩阵分析。基于SWOT分析，X医院开展了第二轮专家结构式访谈，并发放了问卷调查表，问卷收回率为100%，专家权威系数介于0.78～0.89，说明问卷结果具有较好的指导意义，借此，评价筛选出Y院区发展关键影响指标，并讨论确定相对重要性评分AS，计算各指标的权重系数均值与加权得分TAS，进而构建IFE矩阵与EFE矩阵(见表1、表2)。

表1 Y院区发展IFE矩阵

由此，X医院发现，Y院区发展内部因素加权总分为3.16，外部因素加权总分2.68，说明内部因素对Y院区发展的影响更明显。在IFE矩阵中，优势得分(1.67)高于劣势得分(1.49)，在EFE矩阵中，机会得分(1.74)高于威胁得分(0.94)，说明Y院区自身优势大于劣势，且具备抓住机遇、抵御威胁的能力。

3.2.2 SWOT矩阵。在矩阵分析基础上，X医院开展了第三轮专家结构式访谈，最终讨论制定了Y院区SO一体化发展、WO成本节约、ST品牌建设与WT差异化发展等四个备选战略及其配套实施方案(如SO1、WO1、ST1、WT1等)，进而建立SWOT战略矩阵(见表3)。

表3 Y院区发展战略SWOT矩阵

3.3 战略选择

3.3.1 SWOT战略四边形。依据矩阵分析结果，X医院绘制了Y院区SWOT战略四边形(如图1)，该四边形重心落于坐标轴的第一象限，说明Y院区最优战略是SO一体化发展战略。

图1 Y院区SWOT战略四边形

3.3.2 QSPM矩阵。在上述工作基础上，X医院开展了第四轮专家咨询，请专家按SWOT模型推测并给各备选方案的模拟施行效果打分，综合专家评价意见，确定各备选方案效果最终得分(ES)，构建QSPM矩阵(见表4)，其中，3个备选方案(SO1～SO3)、内外因素指标及其权重系数均取自表1、表2，TES是指ES与其权重系数均值的加权分值。

QSPM矩阵分析结果显示，三个备选方案优先顺序为SO1(6.30)、SO2(6.13)、SO3(5.77)。SO1与SO2两个备选方案的总分差距很小，说明X医院对Y医院实施SO一体化发展战略时应同样重视“一体化建设与加大配套”与“学科整合发展”，备选方案SO3总分最低，该方案应排最后。

4 Y院区SO发展战略实施举措

自Y院区正式揭牌并入X医院的一年内，基于一体化发展战略，X医院从以下3个方面采取具体措施，逐步启动了新院区发展战略。

4.1 实施一体化建设与同质化管理，加大资源配套

参照总部目标管理机制，制定并通过Y院区职代会宣讲年度任务目标与重点工作；公开竞聘院区重点领导岗位，出台过渡期人、财、物的管理政策，分期完成管理政策同质化；力争相关国企及政府支持，加大总部资源投入并全面共享优质资源；加速多院区信息系统对接与统筹管理。

4.2 加速学科整合与人才培养

分层次制定学科策略与完善人才梯队建设是学科发展的重点[8]。为实现一体化发展，X医院分层制定了Y院区学科与人才建设策略，包括：分层制定学科融合与建设方案，重点发展学科由总部科主任统筹推进院区间学科整合与亚专业团队延展发展，非重点学科按“专家固定、日期固定”原则推广总院副高以上专家巡回制；提高常驻专家与巡回专家的绩效工资标准，增加专家服务频次；加快Y院区人才培养，推行人员轮训与专家巡讲，鼓励职工参与X医院所属985高校的在职硕博研究生教育，探索职称晋升过渡政策，全力挖掘Y院区发展的内生动力。

4.3 适时规划医养结合特色品牌

根据院区发展状况，X医院逐步明确了医养结合项目规划方案，尝试与社会资本共同探索医养结合领域的合作模式，谋求产业链延伸[9]。

5 成效

在正式并入X医院满周年时，Y院区发展战略已初见成效。Y院服务能力提升显著，该年门急诊人次、出院人次、住院手术例数同比增长率分别达到31.53%、34.11%、47.50%；学科建设进展快速，新设血管外科、呼吸内科、重症医学科等多个特色科室，开展新技术、新业务50余项；人员培养形式多样，60余人被分批选调至总部进行轮转培训或技能培训，近20人被录取为X医院所属985高校的在职硕博研究生；医院文化逐步融合，新冠肺炎疫情期间，Y院区15位业务骨干响应总部号召，紧急驰援武汉疫区，相关工作获得国家、省、市主流媒体的高度评价。

表4 SO战略实施方案QSPM矩阵

6 思考与讨论

本研究对X医院利用SWOT-QSPM模型为其新院区制定发展战略的工作进行了详细阐述。在新院区发展战略执行过程中，公立医院应遵循“循序渐进、质量效率并重、突出内涵建设”原则，明确各院区差异化发展定位，建立“一院多区”协同发展专项规划；坚持总部集中统一领导，合理搭建各院区党政领导班子[10]；精简组织机构，推行总部垂直化、院区扁平化的行政管理模式；鼓励学科跨院区横向一体化发展，加速整合同一学科“人、财、设备”资源，形成多院区合力打造优势学科的局面；强化多院区协同的人才队伍建设，重点培养具有国际视野、全局意识和团队合作精神的跨学科复合型管理人才；对标医院总部，逐步推进管理制度的同质化，加快制度与文化建设，实现“一院多区”内在融合发展；基于“突出重点、分步实施”理念，有序推进多院区信息一体化建设，逐步实现不同院区信息系统的互联互通与信息资源的同步共享。