“妥协”是优秀管理者必备技能

在组织中，冲突不可避免，回避冲突解决不了问题。传统观点认为，冲突是有害的，会给组织造成不利影响，作为管理者应尽可能地避免和消灭冲突。事实上，冲突恰恰是协调人际关系进行合作的开始，正因为有冲突，我们才能表明自己的立场，才能真正地了解对方；如果没有冲突，大家都相互谦让不发生矛盾，人际互动就会停留在某一层面上而停滞不前。

冲突是人际关系的晴雨表，在一个组织中，人际关系如何，就看冲突的性质和管理者对冲突的处理能力，管理者不是要消灭冲突，而是要提高管理冲突的能力。所以，冲突本身并不是坏事情，要看你如何应对它。面对冲突，管理者需要运用新思维。通常情况下，最具活力的组织恰恰充满了矛盾或冲突。

妥协是解决冲突的一种非强制性方式

面对冲突，管理者完全可以利用自己和他人力量对比的失衡，迫使对方接受自己的意见或利益分配方案。这种权威式的专制行为，在现代社会已经行不通。我们可以采取其他的管理技巧，如说服别人顺从并接受自己的建议。事实上，在解决冲突时，沟通与试图说服他人关系并不大，因为试图说服他人的所谓“沟通”，仍然是传统社会组织模式所遗留下来的专制管理手段，只是行为方式相对温和而已。沟通绝不是劝戒。由于人与人之间的经历不同、看问题的角度不同及性格上的差异，劝戒式的沟通往往是“鸡同鸭讲”。

妥协才是组织正常运转的缓解器、减震器，是管理者解决冲突的一种非强制性方式。在管理实践中，一些管理者认为，妥协造成了他们工作中的痛苦，明知事情不对，但由于种种原因，只能忍受，眼睁睁地看着事情的进展往自己不赞同的方向推进，心中的痛苦可想而知。随着时间的推移，他们会感叹：管理者不是在妥协中忍耐，就是在妥协后爆发。其实这是一种将妥协误以为毫无道德底线和利益原则边界的吞忍。要知道，管理者绝不是靠屈从或吞忍为手段来解决冲突的，这样只会进一步滋长他人的骄横，甚至将自己的宽容视为软弱来对待。管理者需要明确，不是所有的冲突都需要妥协。道德上的善恶行为是不需要妥协的，善与恶之间的妥协，恶是最大的受益者；组织的核心价值观也是不需要妥协的，因为这是组织拥有的终极信念，是解决组织在发展过程中处理矛盾的一系列准则，它的重要性甚至超越了组织的战略目标。从这个角度来看，妥协的意义不是让步了什么，而是坚持了什么。一味地让步是放弃，管理者的心中一定要有永不放弃的坚持。

妥协产生的可能性与重要性

妥协是通过双方的让步而达成的对冲突的矫正。它意味着妥协双方彼此都对另一方有所要求，并提供某种价值；也意味着双方达成某种基本原则，以此作为双方进一步交往的基础。只有在具体或特殊的场景中，为使彼此双方接受共同的原则，人们才会妥协。韦伯斯特大词典中这样解释：妥协就是通过双方的让步取得共识的一种解决方法。我们每个人都分享自己的观点，然后寻找共识。这种共识包括三个方面：一是指观点相异，但彼此都愿意以合作的态度平等相待；二是指在价值观方面人们也许有分歧，但可以认可和遵守共同的组织规范和核心价值观；三是指上述问题都存在分歧，但在未来的组织目标选择上具有共识，甚至达到一种心灵上的契合。

妥协如何在冲突的背景下产生？不外乎两种可能：一是人们意识到妥协后能够带来更大利益而妥协，这是一个自相矛盾的判断，妥协本身就是一种让步，一种损失，不可能利益最大化；二是人们发现妥协能够减少利益损失而妥协。人们更容易选择后者，因为危险比利益更显眼，毕竟安全是获得利益的前提。所以，妥协是一种善，是管理者解决冲突时智慧的结晶，是组织存在且可持续发展的保证。与之相反的另一种观点认为，妥协是一种恶，它意味着投降，是组织的一种损失，是对组织的背叛。那么，妥协行为究竟是善还是恶？美国学者史密斯把妥协归纳为“善行中最低的，却是恶行中最好的”。这不失为一种恰当的描述，毕竟妥协是一种无可奈何的选择，是在博弈下，使己方的损害最小化。虽然它以让渡部分利益为代价，事实结果并不完美，但由此换来了组织的生存与发展。对管理者而言，在关键时刻不善于妥协，就不善于谋求事业的成功，不善于谋取生活的幸福，在工作中互相较劲，导致两败俱伤。团结和谐的工作是以妥协为原则来调节矛盾，使大家保持协调。事实上，当人们向大自然妥协时，就达到了人与自然界的“和解”；当人们向社会妥协时，就达到了人与社会的“和谐”；当人们向他人妥协时，就达到了与他人的“共存”；当人们向自己妥协时，就达到了自我身心的“平衡”。

心理学上有一个“最后通牒”的游戏，形象而深刻地反映了在利益冲突时主动妥协的重要性。该游戏的具体情节如下：假设你正在酒吧，身边坐着一位陌生人，这时进来一个人，给了你100美元，并问这100美元你打算给这位陌生人多少钱。这个游戏中，参与的一方（提议者）提出一种分配方案，响应者（陌生人）有权接受或不接受。如果响应者（陌生人）接受该方案，双方可以按照提议者的方案分配金额。如果响应者（陌生人）拒绝该方案，则双方将一无所获。并且这个游戏要求二者不能进行讨价还价式的相互沟通，只有一次机会。如果你是提议者，你会如何分配？如果你是响应者，你将接受怎样的分配？实验结果表明，当提议者出价五五分成时，这种出价结果总是能被接受；当提议者出价少于总金额的20%时，几乎被拒绝。为什么会出现这种状况呢？

就提议者而言，其根本动机是追求利益最大化，但由于担心所提的方案被拒绝而分文不得，因此他不但会主动妥协，而且还会选择相对公平的或自认为陌生人可以接受的妥协分配方案。当然，这一相对公平方案的底线是自己不能吃亏。就响应者（陌生人）而言，绝不仅仅是不管提议者的数额是多少，自己都是获益者那么简单，如果数额过低，响应者（陌生人）為了自己的尊严，为了求得自我心理的平衡，会导致拒绝行为的发生，也就是我们平时所说的“鱼死网破”的心理状态。可见，双方在合作面临利益冲突时，不仅会选择妥协的行为，而且还会审视妥协的公正性问题。

妥协是一种非理性的心理证明

一辆飞奔而来的汽车，在方向盘、刹车、油门的选择中，哪一个对人的生命更重要？刹车！刹车就是为了和环境妥协，人的一生就是一辆生命列车，让人平安度过一生的就是先有完备的刹车系统，学会和环境妥协。道理不难理解，可惜人比车多了一份感情。一旦感情和理性共存，个体的选择行为就复杂得多。由于感情的存在，人们“明知不好还要做”或“明知好也不做”的情况会出现，这一怪事虽然不合“理”但不见得不合“情”。换言之，讲理的人未必照“理”办事，因为理未必胜过“情”，甚至很可能还会理性地追求非理性的目标，用非常规的策略去争取不讲“理”的利益目标。利益冲突面前，妥协应是一种非强制的理性选择，但实施起来未必如此。妥协何其难？可参考下面的几个心理学实验。

第一种情况：A.你一定能赚30 000元；B.你有80%可能赚40 000元，20%可能什么也得不到。你会选择哪一个选项？实验证明，84%的人选择了A，说明人们有厌恶风险、见好就收的心理倾向。

第二种情况：A.你一定会赔30 000元；B.你有80%可能赔40 000元，20%可能不赔钱。你会选择哪一个选项？实验证明，86%的人选择了B，说明在损失框定的情况下，人们有不惜代价、甘冒风险的心理倾向。

那么，如果获得与损失的概率各是50%，正如“最后通牒”游戏所设定的情景一样，手握100美元的当事人心理预期的得失概率是五五分成时，又该如何选择？

我们再来比较下面哪种情况对你影响较大？

情况一：早上上班，你捡到100元，你很高兴，觉得自己很幸运。

情况二：没想到，一路堵车，你上班迟到了，工资被扣100元，你很沮丧也很郁闷，觉得自己很倒霉。

显然，情况二比情况一的影响要大得多。其实，这一得一失之间，钱的数量并没有发生任何变化。这种情形说明，多数人对损失和获得的敏感程度是不对称的，对损失的痛苦感要超过获得的快乐感。所以，人们在从事行为选择时，即使获得与损失之间等值，首先考虑的是规避损失的痛苦感，而不是获得的快乐感。

另外，当你拥有一样东西后，你对这样东西的评价会高于你未曾拥有它的价值，心理学称之为“禀赋效应”。“敝帚自珍”就是一种形象的说明。同样的道理，双方即使做出了同样的让步，往往从心理上感觉自己让步的幅度更大。

由于厌恶损失，且获得的快乐感与损失的痛苦感不对称，人们宁愿维持现状，也不屑妥协看到所得。由于“禀赋效应”，即使同等条件下妥协，人们总感觉自己的损失偏大，妥协后对遭受的损失更是难以忘怀。

结语

妥协何其难？这不是“理”的问题，而是“情”的抵御。由此，我们可得到一些启示：利益的协调，在许多情况下是无法通过劝说和妥协来解决的，当各方出于共同存在的必要性而做出某种程度的妥协、达成了意见一致时，这与其说是一种社会学博弈的结果，不如说是一种个体伦理道德的高尚修养和宽广博愛的胸怀更为深刻。

尚水利，国际关系学院公管系教授，研究方向为领导科学、管理学。