新冠肺炎疫情背景下国有酒店定位探究

[摘 要]国有酒店经过改革开放四十年的发展，面临着竞争日趋激烈的市场环境和政策环境不断调整等诸多因素的影响，加上新冠病毒的冲击，已到了必须全方位改革的境地。酒店经营者应当积极引入国内外先进的管理运营模式，找准市场定位，重点提升品牌核心竞争力，构建企业公平高效的內部环境，才能重新在市场竞争中取得优势。文章主要对国有酒店的固有优势和普遍问题进行分析，提出改革思路策略，希望为酒店从业者提供参考。

[关键词]国有酒店;新冠肺炎疫情;酒店定位;绩效

1 引言

2020年因为突如其来的新冠肺炎疫情，中国各个省市地区、各个产业、各个领域的生产、生活节奏被打乱了。根据中国饭店协会预测，疫情之下，今年1月至5月全国住宿业平均入住率不足40%，营业额预期损失超过2000亿元。[1]虽然疫情导致旅游饭店业发展停滞，但相信这种状态迟早会结束，疫情过后的行业必将迎来一波暴发。因为本次新冠肺炎疫情使得大众开始意识到健康、自由在所有事业发展当中的重要性，而旅游饭店业最能满足人们这方面的需求，全方位优质的出行服务将是未来拉动内需的主力军。

2 新冠肺炎疫情过后的酒店市场

习近平总书记曾指出：“旅游业是发展经济、增加就业的有效手段，也是提高人民生活水平的重要产业”。[2]因此，当疫情被彻底控制之后，国家必将采取一系列强有力措施，从各个方面入手刺激经济复苏。旅游饭店业作为第三产业的重要一环，必将是政府接下来招商引资的发展重点之一，各大品牌酒店也会紧锣密鼓地推出优惠措施，继续跑马圈地，推进下沉市场的布局。所谓祸福相依，对于广大的国有酒店来说，未来将要面对一个竞争更加激烈的市场，同时也获得一个重整旗鼓、集中资源、顺应发展、再现辉煌的难得时机。

现今，各大酒店品牌已布局到县区，酒店之间的竞争已发展到进行品牌、服务、特色等全方位比较，消费者选择酒店时考虑的方面越来越多，对酒店产品的要求更加挑剔。如果国有酒店依旧向市场提供同质化严重的产品和服务，那么其很难获得消费者的认可。国有酒店想要在市场上争得一席之地，必须根据市场变化及时转变发展策略与经营方式。另外，当前政务类高端消费受到严格限制，这使得国有酒店在收入来源上相比鼎盛时期显著减少。面对这样持续变化的政策环境，应从长远角度来理性看待，它们并不是洪水猛兽，而是国有酒店继续深化改革、走向市场的重要契机。

3 国有酒店崛起的基础

作为各地区的政务接待基地，国有酒店拥有很好的天然条件和政策优势。

3.1 区位优势

因为由政府投资兴办，国有酒店一般位于城市的核心区域，天然具备便捷的城市交通，稳定的人流、信息流，全面的生活配套设施，以及老城区的人文氛围等。这些随着时间的推移，将越发突显出不可比拟的稀缺价值。依托于此，国有酒店有许多可供挖掘的潜力，比如产品营销、活动推广，在同等条件下就更好做、更有效。

3.2 政务经验和政府资源丰富

国有酒店有一套完整的政务服务规范，在政务接待的细节和沟通方面遥遥领先私营酒店。还有因其隶属关系、性质、功能、地位等因素，以及经常性接待省级、国家级的重要领导，具有广泛的人脉资源，可以享受一些政策优惠，政府资源也会相对倾斜。比如机关事业会议大多在国有酒店召开，用餐和住宿自然也由其承包，在高档消费不景气的情况下，政务业务带来的效益是对经营收入的有力补充，这是私营酒店羡慕不已的独特优势。

3.3 老牌口碑知名度广

国有酒店因其性质和经营历史往往成为当地酒店业对外的一张名片，是当地历届重要政务及商务活动的指定饭店，具有较高的知名度。还有国有酒店曾经的产品和服务在许多当地人的心目中都留下过美好的记忆，只要能重新唤起这些记忆，国有酒店依旧能拥有大量的拥趸。

4 国有酒店转型的内部掣肘

4.1 经营理念需要转变

许多国有酒店的前身是招待所，虽然现在已然成为星级酒店、高档酒店，但招待所遗留的惯性思维并没有彻底转变，最主要的原因在于：员工认为国有酒店是为各级党政机关的公务活动做好接待工作，导致其在服务定位上仅“服务领导”而缺乏对商务客户的热情服务。在这种经营理念的影响下，国有酒店的经营模式、服务效果滞后，市场反应力、竞争力较弱。作为国有酒店，优先保证政务接待并没有问题，但因此忽略其他客户感受，就存在导向问题。对一家星级酒店来说，所有的客户都应该一视同仁，该有的服务不能有缺失。在此基础上，才将重要的政务及商务客户视为VIP，提供同等的贵宾待遇。不然客户肯定会流失到愿意提供更好服务的酒店。

4.2 产品和服务创新不能流于形式

酒店主要的营收来自餐饮和住宿，尤其是经营好的星级酒店，餐饮所需员工数量和收入占比最大，且餐饮的管理涉及面最广最复杂，所以餐饮是所有星级酒店的灵魂和核心，衣食住行，“食”在“住”前，越来越多的消费者会因美食而选择入住的酒店。现在国有酒店的餐饮产品同质化现象严重，性价比上往往落后于私营酒店，且在菜品制作和创新的标准化操作上不够严格，多数流于形式。同时由于餐饮一线人员的流失，整体服务标准已跟不上星级酒店的要求，许多新进人员未经足够的时间培训，而普通的星级酒店要求至少有一周的专门培训。

4.3 竞争策略要有针对性

面对越来越多的高档酒店，国有酒店在硬件（设施设备）方面并不突出。尤其是采用新理念、新材料建设的五星酒店，在装修装饰、设备配备上具有明显的优势，即使国有酒店也会适时投入资金改善硬件设施条件，但也只能在核心项目和局部进行翻新，硬件方面的整体差距会一直存在。

一家酒店的生命在于它的品质，品质包括硬件和软件（产品和服务）。国有酒店在设施设备方面的落后，短期内投入巨额资金进行彻底的大翻修不现实，硬件上的软肋无法避免，只能通过区位优势和局部翻新来弥补，策略上要采取错位竞争方式。因为与硬件不同，软件的提升不需要大额投入，只要明确目标，坚定决心，方法科学，切实改变陈旧的管理模式，依旧能够在短期内取得显著的效果。

5 以客户为导向的精准定位

5.1 目标定位

受疫情影响，经济形势低迷要持续相当长一段时间，节俭消费的风气在近几年必将是社会主流。如果国有酒店不拓展新的客户群体，像以往一样依靠政务客户和商务客户，那无异于陷入死胡同。当前局势下，国有酒店的经营思路一定要清晰明确，在目标客户定位上向大众市场倾斜，努力从大众客户上赚取利润，只有这样才能使得酒店拥有更广阔的发展空间。

大众客户相对于政务和商务客户来说，相对复杂和零散一些，国有酒店主要关注和定位的目标应该是年轻客户、家庭客户和婚宴客户三种。年轻客户多为“80后”“90后”群体，精力充沛，喜欢分享事物，敢于享受又注重体验，但消费能力有限，酒店可以适当向其提供具有吸引力的折扣;家庭客户往往是3～4人同行，对便捷性和舒适度要求高，对价格不太敏感，酒店应注重为其提供精细化服务;婚宴客户，注重菜品质量和宴会环境，酒店应该从细节入手严把质量关，提供一条龙服务。

5.2 品牌定位

目前，国内星级酒店普遍存在餐饮收入追上客房收入的趋势，许多星级酒店将打造餐饮口碑，推出优质菜品作为提升业绩的关键。例如香格里拉的餐饮总监，一天最重要的事情之一，就是和行政总厨一起商定每个贵宾的定制早餐，牢牢把控菜品的每一个细节。正因为如此专注产品，真正回归酒店的本质，香格里拉才会获得现今的口碑。

国有酒店的品牌定位，要先树立品牌愿景。以老牌酒店现有条件来看，品牌愿景应该是让消费者听到酒店名，瞬间就能联想到美味的菜肴和周到的服务。由于酒店餐饮是一项体验式消费，想要打造好的餐饮口碑，完全依靠广告的作用是不行的，需要有一批稳定的老客户支持，尤其是婚宴之类的大型宴会更需要依靠口口相传的熟客，因为酒店餐饮不似社会餐馆受众面广，老客户对菜品、服务质量的认可非常关键。因此，品牌定位必须抓住消费者对餐饮的本质需求，牢牢把握卫生、新鲜、好吃及服务到位这四大要素。

5.3 产品定位

无论是提高品牌效应还是扩张营销规模，前提是要有优质、独特的产品，所以国有酒店在产品创新的时候，尤其是在餐饮上，要充分利用已有的地理环境优势，尽量做到竞争对手可以模仿但无法超越，形成独有的优势。

针对自助餐，可以推出本地味菜系组团，包含各个县区的知名菜肴，每天主打两个县的菜品，一周轮回一遍，这样就可以利用区位优势，让消费者不必离开市中心，便能在酒店尝遍各县美食。当然，这个策划想要真正成功，重点在于一定要做到食材地道、口味地道，厨师队伍的积极性要充分调动。并且前期的推广务必一炮打响，可以通过举办品鉴会邀请各界名人，或者赠送优惠券来吸引目光、攒足人气。

针对婚宴，一定要形成回访制度，每一场婚礼的背后都有一个巨大的客户群体，维护好每一位客户是一项很有必要的后期服务。回访可以从菜品质量、服务质量、整体感觉等多个方面了解客户对当天婚宴的意见或建议，在积累客户资料的同时还能对下一步“宝宝喜宴”等后续消费进行挖掘。每一次婚宴产品的成功开发，都是潜在的消费链。挖掘和开发婚宴的后续消费市场，是把婚宴与新人的结婚纪念日、宝宝宴、生日宴、双方老人寿宴等捆绑成下一个组合产品的持续，这样又会派生出一个又一个的餐饮商机，如此反复，市场潜力无限。

好产品离不开好的销售方式。国有酒店多数采取传统的销售员划片区负责制，这种方式会导致销售员之间缺少公平竞争，负责好片区的销售员就算没有积极推广产品，业绩也比其他人好，长此以往会助长好片区销售员坐等客户上门现象。但是因此改用片区轮换制，又会影响到销售员与客户的熟人关系，所以最好的方式是引进数字化管理，例如钉钉等有效软件，能够将客户拜访进行实时记录和成果的比对分析，不再需要划片区而变成精准对接，并且数据的及时反馈既能带来内部激励作用，又能为公平分配服务。

6 定位后的改革思路

6.1 从餐饮开始调整

国有酒店承担着公务接待任务，且拥有良好的配套资源。但也因此存在坐等客户上门的惰性，快速提高市场运作的经验不足，传统经营思路限制了国有酒店的市场化发展。“攘外必先安内”，基础不扎实，经营是无法拓展的。想要达成上述目标，国有酒店需要进行管理模式的完善，以解决人才队伍不断流失、市场应对能力不足、分配和激励机制落后、产品把控和创新缺乏等诸多问题。在具体的实现路径上，国有酒店应集中力量先在最核心的餐饮进行完善，通过对餐饮管理机制的有力调整，提高餐饮产品的竞争力，让国有酒店拥有源源不断的优质产品和细致周到的服务意识，从而真正再现曾经的辉煌。

目前，国有酒店餐饮存在的问题当中，有些是酒店整体的组织、管理问题，单靠餐饮部门调整无法解决，涉及与其关联最深的几个部门，如果想要真正改善，从管理上必须自上而下、里里外外一起改，只是某方面问题的修修补补，并不能起到根治作用。就如一家企业想要持续生存和发展业务，用人是第一关键，内部管理则要同时做到组织架构合理、流程明确、职责清晰、分配公平、奖惩有据等;否则，业务越多越混乱，流程越改越复杂。

6.2 设计好绩效考核

想在市场竞争中赢得优势，国有酒店必须创新管理模式。在酒店管理中，绩效考核处于核心地位，酒店作为劳动密集型行业，绩效考核的特点十分明顯。[3]然而，采用何种绩效考核，如何推动绩效考核在日常工作中落实落地，不同岗位之间存在严重分歧，原因是绩效考核的设计者和执行者对绩效考核的相关定义和概念认识不清。因此，想让绩效考核真正起作用，强化绩效考核意识是十分必要的。

目前国有酒店的绩效考核形式化严重，主要是酒店相关部门专业性不强，在设计和实施时出现问题：比如没有搞清考核的目的，弄成为考核而考核，增加员工和酒店的矛盾;以及考核内容、权重设置和主要职责缺少相关性，仅体现设计者的个人好恶和需要;再加上考核操作人自身主观因素或操作上的失误，都将给整个考核带来不公正的影响。

所以在设计时，要先把目的搞清楚，考核的首要目的是团结多数人，而不是为了突出多数人缺点。如果每次考核指标都很苛刻，只能造成考核的优秀员工占少数，那少数的优秀员工可能会成为被讥讽的对象，就不敢大胆地把其他人往好的方面去影响;相反，如果考核的结果是优秀员工占多数，落后的占少数，那么落后就会逐渐失去土壤，他们会逐渐进步。

“逆水行舟，一篙不可放缓;滴水穿石，一滴不可弃滞”，国有酒店要实现长期的良性运作，除了必须抓住客户需求的每个细节，还要仔细分析自身所具备的各种条件，扬长避短，不断探索现代化的经营模式，闯出一条既满足公务接待要求，又能够开拓商务、大众市场的特色之路。

参考文献：

[1]潘敬文.住宿业如何发展？中国饭店协会准备这样做[N].信息时报，2020-07-17.

[2]新华社.联合国世界旅游组织大会在成都开幕 习近平致信祝贺汪洋出席并致辞[EB/OL].（2017-09-14）.http：//cpc.people.com.cn/n1/2017/0914/c64094-29534213.html.

[3]荆菁.L国际酒店绩效管理研究[D].北京：对外经济贸易大学，2017.

[4]李忠. 新形势下政务型酒店转型发展及其实现路径[D].天津：天津大学，2014.

[5]曾新强. 我国高档饭店经营现状及转型路径研究[D].杭州：浙江工商大学，2014.

[作者简介]林祺昀（1987—），男，福建漳州人，中国青年政治学院哲学硕士，任职漳州市旅游投资集团有限公司，研究方向：酒店管理。