如何化解战略决策的三个难题

斯特凡·斯特雷默希

企业十有八九会遇到以下三种核心困局之中的一种。

1.高销量vs.高价格 公司产品的销量会随着价格下降而上升，而当公司提高价格时，销量又会回落。你是为了保住销量而降低价格，还是暂且忍受短期的销量损失，继续保持高价，指望将来收复江山？

2.短期vs.长期 你应该立即满足某种需求，还是继续等待时机，争取在未来获得更多（或许也更好）的回报？

3.本地vs.全球 许多公司从细分市场起步，专门针对某类特定的客户或产品开展业务。然而，其中的赢家往往会走出最初的细分市场，向全球化迈进。但是，你也可能走得太远，最终偏离了自己的细分市场。

为了破解这些困局，我建议企业采取一个分三步走的模型，即“启发、发散、融合”。

第1步：启发 首先，你可以假设，或许已经有人针对你的困局提出了解决方案，只不过他们既不是你的组织成员，也没有处在你的行业。通过查阅并仔细梳理他人的解决方案，你可以获得全新的见解和备选解决方案。

类推思考的威力在于，它能带你跨出自己所处的环境。在进行类推思考时，一定要仔细鉴别“灵感来源”和“应用”，不要被表面的相似性误导。

第2步：发散 接下来，针对你的困局寻求不同观点和视角。在这一步，重要的是在你自己的专长、经验或視角之外，广泛吸纳各类人才和组织的见解。多样化问题解决者群体的表现往往优于高能力问题解决者群体。他们是如何做到的？

第3步：融合 最后一步是融合。在发散阶段产生的所有解决方案中进行筛选之后，与其他利益相关者共同制定决策，将赢得方案实施所必需的支持。发散的作用是丰富创意，而融合则是为了统一意见。融合有两个必备要素：一是明确的选择，二是决策人说服他人的能力。

说服力由理性和情感两方面的吸引力构成。你必须从理性上说服人们相信你的选择，但也要在情感上同他们真诚沟通。

通过启发、发散和融合，你会觉得自己能更有效地做出艰难决策，从而推动组织更上一层楼。

斯特凡·斯特雷默希

随着欧洲公司与其亚洲交易对手之间的贸易战愈演愈烈，管理者必须努力破解一些棘手的两难困局。比如：是为了保住销量而降低价格，还是暂且忍受短期的銷量损失，继续保持高价，指望将来收复江山？但是，如果你的客户已经习惯了低价，并不像你那样，仅仅将其视为暂时现象怎么办？如果你因为坚持不降价而失去了一部分客户，而他们竟然一去不返，你又该怎样做？

这是一种常见的两难困局，但是，由于商业模式和技术领域发生剧变的速度加快，颠覆性影响增强，这种困局出现的频率也更高了。在本文中，我将同大家分享一种破解困局的有效模型，名为“启发、发散、融合”（Inspire， Diverge， Converge）。这一模型源自现实生活中的案例研究以及我和同事对308家公司的调查，该调查是某大型研究项目的一部分内容。虽然这项研究是在荷兰和比利时开展，但研究中得出的见解广泛适用，其后我合作过的许多组织都证实了这一点。

三种核心困局

首先，我们来思考当今企业领导者面对的三种核心困局。当然，困局绝不是仅限于这几种，但我的研究表明，9/10的企业至少会遇到其中一种，而在我们研究的企业中，有半数曾遭遇以下三种中的两种。

1.高销量vs.高价格 如篇首所述，这一困局凸显了经济学的一条基本规律：销量与价格之间存在负相关性。公司产品的销量会随着价格下降而上升，而当公司提高价格时，销量又会回落。如何破解这一困局，取决于公司的具体战略：爱马仕（Herm s）选择高价格，而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略，或许能卖出更多的产品，但同时也可能会损害公司的市场定位，尤其是从长远来看。

规模经济令这种困局更加复杂。在科技行业，像苹果（Apple）这样的公司需要投身于销量战，以保持长期的溢价地位。有些市场会违背供求规律，比如以经济学家罗伯特·吉芬（Robert Giffen）的名字命名的“吉芬商品”，其价格上涨后，消费量反而会增加。

2.短期vs.长期 你应该立即满足某种需求，还是继续等待时机，争取在未来获得更多（或许也更好）的回报？在商业环境中，这种困局尤为突出。通用电气（General Electric）前CEO兼董事长杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样解释：“短期管理谁都会，长期管理也难不倒任何人。管理的要义，就是在这二者之间实现平衡。”全球金融危机后，这一理念成为人们关注的焦点，因为在短期和长期之间做出错误选择的惨痛代价实在是触目惊心。

在有些情况下，短期财务目标可能会更容易实现，比如当研发投资被削减时。不过，这样做有可能威胁到公司的长期收入，因为你将无法推出新产品或新服务。另一方面，为很久以后才能赢利的项目投入大笔资金，公司可能会因流动资金不足而破产。投资者在等待长期收益的过程中或许会失去耐心。

就总体战略而言，如果你过于注重长期利益，也许会错失前行路上意外出现的机会。但是，如果你只顾盯紧眼前的问题，一有风吹草动就迫不及待出手，你的组织很可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞，再也没有办法脱颖而出。

3.本地vs.全球 一个市场由许多本地细分市场构成，每个细分市场都有自己的供需平衡。许多公司从细分市场起步，专门针对某类特定客户或产品开展业务。然而，其中的赢家往往会走出最初的细分市场，向全球化迈进。欧洲的足球俱乐部只有成为全球品牌，才能在欧冠（Champions League）这样的顶级赛事中生存。例如，巴塞罗那俱乐部（FC Barcelona）就成功应对了这一挑战。

但是，你也可能走得太远，最终偏离了自己的细分市场。乐高（Lego）在进军主题公园、电视、电子和珠宝行业后发现了这一问题，于是重新聚焦于核心业务，一心一意做积木。通常来说，本地vs.全球的困局可以归结为三个选择：你希望在哪些细分市场经营，将谁作为目标客户，要避免进入哪些细分市场。

常见方法

在破解这些困局时，企业领导者通常会采用以下决策模式之一：

● 共识模式 领导团队寻求一条大家都能认可的中间道路，一般不会偏离现状太远（往往是基于公司过去的某种做法）。

● 冲突模式 领导团队成员为维护各自的利益和偏好的行事方式而寸土必争、互不相让。通常，最终得出的解决方案不会皆大欢喜。

● 分析模式 领导团队耗费大量时间去思考和了解问题，以找出“正确”答案（就好像正确的解决方案只有一个似的），迟迟不肯（有时候永远不会）执行。

我在研究中发现，共识模式最为常见，有44%的公司采用这种方法来制定决策。分析模式最少见，采用这种方法的公司只占 13%。冲突模式居中，使用率为20%左右。

不过，在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利润压力以及赢利能力对公司招聘的影响时，我发现有22%的公司采用了另一种优于以上模式的决策方法。

卓越方法

这种能创造卓越成果的方法是一个分三步走的模型，我称之为“启发、发散、融合”。下面我们来看看它是如何运作的。

第1步：启发 首先，你可以假设，或许已经有人针对你的困局提出了解决方案，只不过他们既不是你的组织成员，也没有处在你的行业。通过查阅并仔细梳理他人的解决方案，你可以获得全新的见解和备选解决方案。在这一阶段，你要向自己提出以下关键问题：

● 谁已经破解了我的困局？是如何破解的？

● 解决方案有效吗？有效或无效的原因分别是什么？

● 我能在自己的组织中套用这一解决方案吗？

类推思考的威力在于，它能带你跨出自己所处的环境。但遗憾的是，这种方法应用起来并不是那么得心应手。许多管理者在寻找类似情境时，并不会去探索离舒适区太远的领域。研究表明，2/3的管理者认为，同其他公司的经验相比，自己的过往决策才是更重要的灵感来源。

关于启发，有一个很典型的案例。2011年，世界级名厨格兰特·阿卡兹（Grant Achatz） 的餐厅Next在芝加哥开业。为了获得定价方面的灵感，他向航空业取经，根据日期和时间设定不同的价格。他还借鉴影院行业的点子，要求顾客预先购买门票，届时如未能前来用餐，费用不予退还。2012年，网上购票系统刚刚开放，餐厅门票便销售一空。短短几秒钟，餐厅就赚回了全年的餐费。

在进行类推思考时，一定要仔细鉴别“灵感来源”和“应用”，不要被表面的相似性误导。波音公司（Boeing）就犯过这样的错误。当时，为了降低787梦想客机（787 Dreamliner）的研发成本，公司试图模仿丰田（Toyota）的供应链。但波音忽视了丰田外包系统中独有的一些重要因素，结果导致项目进度严重落后、成本激增，最终声誉也蒙受重大损失。

第2步：发散 接下来，针对你的困局寻求不同观点和视角。在这一步，重要的是在你自己的专长、经验或视角之外，广泛吸纳各类人才和组织的见解。你要问问自己：

● 为什么，为什么，为什么？

● 这是我们想要的吗？

● 我们能做到这一点吗？

● 我们可以这样做吗？

密歇根大學（University of Michigan）复杂系统学、政治学和经济学教授斯科特·佩奇（Scott E. Page）就多样化与能力之间的权衡问题发表过许多文章。他发现，多样化问题解决者群体的表现往往优于高能力问题解决者群体。他们是如何做到的？

假设你将两个人组成一个团队，让他们针对某一问题提出解决方案。如果二人想法类似，他们很可能提出相同的方案（1 + 1 = 1）。但如果他们的观点彼此不同呢？那么他们提出的解决方案大概也会不一样（1 + 1 = 2）。将两种方案结合起来，甚至可能出现第三种选择（实际上产生了1 + 1 = 3的效果）。随着多样化团队的规模越来越大，潜在解决方案的数量也会呈指数级增加。由三位成员组成的多样化团队将提供7种可能的选项，当团队人数增加到5人时，备选方案甚至可以多达31种。这自然会推动创意的发散。

金·吉列（King Gillette）的故事可以说明这一现象。19世纪末，大多数剃须刀由锻钢制成。这种刀片制造成本高昂，而且很容易变钝，必须经常磨才能保持锋利。对吉列而言，发明一种便宜的一次性剃刀似乎是个绝佳创意，但有人告诉他，从冶金的角度来说，他提出的用钢片替代锻钢的想法并不可行，因为钢片既薄又脆。然而十几年后，在史蒂文·波特（Steven Porter）和威廉·尼克森（William Nickerson）这两位机械师的帮助下，吉列终于成功地用钢片造出了剃须刀。波特提出了将刀片夹在两层护板中间的点子，而尼克森想办法让用户只要旋开护板，便可轻松更换刀片，他还制造了能批量生产刀片的机器。

据称，吉列曾说过：“我那时真够傻的，对剃须刀了解甚少，对钢材也基本上是一无所知，根本不明白我要经历多少考验和磨难，才能把剃须刀做出来。不过我就是相信我能行……正因为我知道的不多，才没有打退堂鼓。假如我接受过技术方面的训练，我也许就放弃了，也有可能从一开始就不会这么干。”

有一次，我在参与法国轮胎公司米其林（Michelin）的InnovationWorks项目时，亲眼目睹了创意发散的重要性。米其林先后向公司在美国、中国和欧洲的全体员工提问：从“出行”一词最广义的角度来说，公司在崭新的出行方式上将有哪些新机会？这些员工来自组织各个部门和层级，性别、年龄和教育程度也各不相同。最后，他们提出了5，000多个五花八门的想法，米其林从中选出大约150个，交给自主团队开发，这些团队的构成仍坚持多样化原则。这次创意发散项目让米其林大获成功。它启动了十几项新业务活动，其中一些成为公司稳固的利润增长点。

第3步：融合 最后一步是融合。在发散阶段产生的所有解决方案中进行筛选之后，与其他利益相关者共同制定决策，将赢得方案实施所必需的支持。发散的作用是丰富创意，而融合则是为了统一意见。融合有两个必备要素：一是明确的选择，二是决策人说服他人的能力。请思考以下问题：

● 我如何能让大家相信这是正确选择？

● 我该如何让员工积极参与？

● 我要如何设计实验，才能让大家勇于尝试并树立信心？

● 经过尝试后，我们如何将实验扩展为新政策？

在面对许多选项时，我们会遭遇行为经济学家所称的“选择过载”（choice overload）风险。选项越多，做出选择的难度就越大。当诸多选项摆在面前时，我们常常会犯错。我们的第一反应是先不做选择，而是要求提供更多信息，或想方设法延后选择。随着选项数量的增加，我们做出错误选择的可能性也越来越大。此外，一旦做出选择，我们往往就没有那么满意了，因为我们会觉得底气不足。我们真的考虑得面面俱到了吗？有没有漏掉某个关键细节？如果这些疑虑得不到解决，我们就会一直耿耿于怀，等到实施的时候也会优柔寡断。所以，管理者必须了解并防范这些认知偏差。我们在研究中发现，那些在重要决策上统一意见的公司更有可能实现利润增长，反之则容易出现利润下降。

同时，说服力由理性和情感两方面的吸引力构成。你必须从理性上说服人们相信你的选择，但也要在情感上同他们真诚沟通。以美国民权运动领袖马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）为例。一方面，他引用历史事实和美国宪法保障的权利来提出自己的论据；另一方面，他也擅长以情动人，最突出的例子就是那篇名为《我有一个梦想》（I Have a Dream）的著名演讲：“我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是按肤色，而是以品格来评判他们的国度。”在说服他人时晓之以理、动之以情，更有把握能吸引到追随者。

无论你的选择流程多么合理，论点多么令人信服，都难免会遇到一些组织层面的阻力。因此，只有实验才能证明你走的这条路是否正确，让批评者偃旗息鼓。实验的作用是验证假设。实验应该在这样的环境下进行：如果实验证明你的假设是错误的，任何附带损失都能降至最低或者可以安全掌控。实验结果一定要公示：如假设有误，你可能必须要退回到启发或发散的阶段；如实验成功，你就可以推而广之或作为新政策发布。无论是哪种情况，务必让你的组织始终处于持续学习模式。

我的愿望是，通过启发、发散和融合，你会觉得自己能更有效地做出艰难决策，从而推动组织更上一层楼。随着决策能力的提高，你的雄心也会越来越大。说到底，让赢家最终胜出的，正是他们渴望成功的坚定意志。