美的集团商业模式演进历程研究

霍相东

“开放、和谐、务实、创新”是美的集团成立以来一直遵守着的企业文化内核，从计划经济时代的艰难创业到全面小康时代的领先国内、服务全球，都是与美的集团前瞻性的企业家精神以及优秀的产品创新、服务质量分不开的，而这些脱颖而出的企业特质最终都落实在了商业模式的转变上，研究其商业模式演进历程有利于为现代科技制造业企业提供良好的借鉴。

美的集团发展背景

美的集团的历史可以追溯到1968年，当年创始人何享健先生牵头，在家乡顺德，联合北滘街道23位居民筹集5000元创办北滘公社塑料生产组，开启了静水流深五十余载的发展之路。起初的北滘公社塑料生产组，在三次经营危机中尝试生产转型与更名，直到1981年才正式注册了“美的”商标，专门生产电风扇，由一个公司员工200余人、年产值328万元的电器小厂，开启了迅速发展的道路。截至2019年，美的已经发展成为一个年产值2800亿元，利润240亿元的制造业头部企业，业务范围涵盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大板块，服务全球4亿以上用户。

美的从一开始的电扇小厂发展到如今的全球领先白色家电龙头企业，与公司始终坚持的开放式理念与商业模式创新是息息相关的，从美的设立前身至今五十余年的时间轴来看，美的始终在避免闭门造车，而是通过对跨组织内外部边界的有效管理，实现知识、技术、资本等资源的合理调配，为企业价值产生以及商业模式高效运作、顺势转变提供了指导。因此，本文在美的发展背景的相关资料基础上，根据全球化开放程度不断增加的大环境特征，以及不同时期展现出的经营特点与不同侧重，对美的集团商业模式演进历程进行研究。

傳统的规模导向商业模式

许多中年人与老一辈的印象中，“原来生活可以更美的”是曾经家喻户晓的一句广告语，见证了美的从无到有、从小到大、从陌生到熟悉的发展经历。

在传统的规模导向商业模式阶段（1981年-2000年左右），美的以打响品牌知名度为首要任务，尝试多种生产制造业务后确定了发展电器品牌的经营定位；通过谦虚的对外学习、引入、合作与创新，摸索出若干种自己比较擅长生产的电器品类；在严控质量的基础上，获得了良好的市场口碑；并在规模生产的带动下，电扇、电饭煲、空调等生活电器走进千家万户，使美的的品牌效应辐射全国。

1.品牌打造

美的在确定电器制造业的发展方向后，就把力求多产品均衡发展、强化整体优势作为产业结构愿景，而打造人们耳熟能详的品牌正是实现这一愿景的首要任务，比如巩俐在20世纪90年代为其品牌代言的广告就家喻户晓。为了提升品牌传播效应，美的通过“四大战役”开拓市场，首先利用普通媒体公关增加社会关注度，其次借助央媒等权威机构提高社会知名度，接着使用线下推广补充社会美誉度，最后采用多种促销活动获得品牌忠诚度。后来，随着主要产品的走向海外，美的深刻认识到自己在国外“只能算企业，谈不上品牌”的现状，从老本行电风扇入手，加强与外部厂商的技术与生产合作，增强并购、投资建厂能力，打造了世界电风扇首席品牌的价值地位，给日后美的整体品牌的走出去、站稳脚探明了突破方向。在品牌打造过程中，美的以用户需求为中心，以用户满意为目标，端正生产定位，提升产品品质，丰富营销策略，促进了整体品牌形象的深入人心。

2.质量管控

20世纪90年代后期，“空调卖出去后我们要八年不和用户见面”是参考格力口号后美的对产品质量同样自信的表态，这与其贯穿发展历程、生产环节的严格质量管控是分不开的。初期美的虽然依靠仿制日本产品起家，但依然建立起了自己的质量管理体系，不全套照抄，而是把分解、研发、仿造揉为一体，尤其在风扇的静音控制技术上做到了行业第一，实现了二次开发的创新经验积累。在之后的产品开发生产中，美的坚持取信用户的质量把控理念，提升生产规模化的同时不忘保证品质，国家首批微波炉免检产品名单里就有美的的身影，空调类产品还被三洋、东芝等知名外企列为国内指定制造商。同时，美的也在健康、节能等环保功能上追求国际品质，对照全球标准补充自身的不足，陆续通过国际ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大质量、环境健康管理体系认证，成为国内第一家同时具备“三位一体”认证加持的家电制造业企业。严格的质量管控，帮助美的得以在规模化生产的加持下将优质的电器产品送入千家万户。

3.规模生产

何享健有一个朴素的观点，那就是“如果我们一定要和国际资本硬碰硬，搞技术投资竞争，那么胜率几乎不存在，不如踏踏实实赚规模化下成本优势所带来的钱”，这个观点成为美的长期引导的价值观。20世纪80年代，为加快推进规模化生产，美的使用更易流水生产的塑料扇页替代金属扇页，引入日本高效生产线，实现了电扇产值年均增长近三倍的成果，到了90年代，在基本吸收、改进、研发空调制造工艺后，迅速投产建设总部生产基地，空调机年产量超40万台。此外，美的还积极运用纵向一体化战略，每投入一项产品领域，就努力整合上下游资源，布局供产销一体化的经营流程，极大地节约了成本，凸显了规模效率，使得“当年投资、当年盈利”成为可能。新千年之际，美的凭借规模化生产，产值超100亿元，年均增速40%以上，使得“规模提升，做世界的美的”这一发展念理成为现实可能。

积极的利润导向商业模式

随着全球化的深入，企业间的竞争逐渐转变为了创新与科技的竞争，从前依赖规模化商业模式取得竞争优势的时代已经过去，空调业成为第一个落水者，在生产同质化与市场需求回落的叠加影响下，规模化亏本经营严重打击了厂商的生存环境，新形势下，美的在旧业务积累的经验与新经营理念的实践基础上，进行利润导向的商业模式转变势在必行。

在积极的利润导向商业模式阶段（2000年左右-2013年左右），美的以实现更丰厚的盈利为经营目标，将系统改造作为切入口，与美国通用（GE）展开合作，引入六西格玛流程再造管理概念，深化组织结构改革；并采取集中采购、财务监控、零库存管理等方式降低集团的整体成本支出；还积极参与对外交流，引入高端技术与人才，构建更加开放、多元的人才建设体系；一系列举措为美的实现利润最大化提供了良好的支持。

1.六西格玛流程再造

规模竞争导致的价格战使得电器厂商直接利润越来越低，家电市场逐渐变为买方市场，如何控制成本，从管理上要利润，成为家电行业的普遍问题。在此背景下，美的派考察组到通用、联想、中兴通讯学习培训，引入六西格玛管理战略，寻求成本、效率、品质的均衡发展，并从研发、制造、经营、销售、品质等流程入手，建立MES信息平台，促进知识、技术、财务等信息资源的交流。为顺利推动六西格玛战略实施，美的进行了一系列流程改造，其中对组织结构、管理体系、经营模式等流程改造的影响极为深远。

首先是组织结构再造。统筹统销是美的规模扩张时期的组织模式，直线型的组织结构便于总公司统管所有产品，但随着多元化的推进，产品业务已经增长到一千多种，中央集中控制的组织结构已经不符合增长需要。在对日本等企业考察后，美的采用了事业部制的组织结构改造，根据产品和市场特点，初期主要建立了空调、电扇、厨具、电机、压缩机五大事业部，在各自具体负责的业务上，每个事业部拥有一定的自主权，可以统一管理旗下产品的创新、设计、制造、销售。此后，随着产值、利润目标调整以及市场变化，美的继续深化超事业部改造，进一步划分了职能，实现生产和管理最大程度上的齊头并进。事业部的设立，使其既是受总部控制的利润中心，又是产品市场的综合领导单位，打造了全新的组织结构。

其次是管理体系再造。为了提升企业的运营效率与核心竞争力，美的针对管理体系改造提出了“五力提升，六项工程”的调整思路。通过对系统创新、资源整合、资本运营、经营管控、文化融合五种能力，以及资产重组、管控机制、考核激励、组织变革、文化建设、风险管理六大工程的再造，给管理体系建设注入了新的血液。

最后是经营模式再造。事业部制的改造虽然一定程度上划分了总部业务职能，但权力集中导致的经营不畅问题依然存在，根据发展需要，美的对事业部制下的经营模式进行了进一步的调整，总的来说就是加大放权。通过总部对二级平台、二级平台对三级经营单位的层层权力下放扩大，使基层经营单位面对市场与用户需求时拥有更灵活的施展空间。权力下放后，总部将自身定位为价值管理主体，从集团整体利益出发，为二级平台和三级经营单位配置资源，实现资本经营；二级平台作为产业方向的战略主体，向三级经营单位提供技术牵引；三级经营单位作为产品经营主体，直接面向市场，凭借专业优势，实现利润最大化，同时，三级经营单位也可以基于自身资源发展权利对上层主体形成“倒逼”。这种倒三角的经营模式改造，保证了美的在核心竞争力的竞争中立于不败之地。

2.成本管理

现代制造业，保证合理价格下的成本支出降低是增加企业利润的重要途径，为了建立成熟的成本管理机制，美的从多方面入手，分类部署，降低整体成本支出。

集中采购。事业部改制后，美的的原料采购职能也下放到各事业部，这样虽然各事业部拥有了一定自主权，但谈判能力低、采购量少等缺点使得生产成本一直居高不下，严重影响利润目标达成。在采购模式急需革新的形势下，美的的二级平台日用家电集团迈出了集中采购第一步，通过建立统一管理的跨事业部经营单位采购协同平台，实现了采购信息沟通和资源协同能力的大大提升，采购成本下降明显。

3.人才建设

自从美的“走出广东，外延扩张”的发展战略提出以后，打破“人缘、亲缘、地缘”开放式用人理念就扩散开来，多种创新人才战略陆续实行，何享健认为，知识经济时代，谁的人才多，谁就可以在竞争中走得越稳越宽。从引入博士到乡镇，到安排外国专家与留学海归进入集团高层各部门，再到完善的员工职业生涯覆盖保障，美的将“以人为本，科技为先”的理念很好地结合在了用人、育人、创造价值之间。此外，美的还重视职业经理人的培养，特地建立美的学院，进行高度专业化训练，使得集团一百多名高层人员里95%以上都是经过学院内部培养而出，其中也包括第二任董事长。通过规范的绩效管理、优厚的创新激励、合理的岗位分配，美的凭借优秀的人才汇聚，创新成果与核心技术的数量质量始终保持行业领先，管理能力处于行业先进地位，员工在得到发展的同时也为企业创造了丰厚的价值。

开放式的价值导向商业模式

如今，在现代科技革命与互联网工业时代的影响下，生产力的提升极大丰富了人们的物质生活，用户在注重产品品质的同时，对产品个性化、服务精准化等的要求也越来越高，一味地追求利润可能会导致用户流失。开放式创新作为组织边界在创新活动中模糊化的重要推手，促进了企业朝着平台化、网络化方向延伸，有利于企业把握新的商业机会、扩大研发优势、实现战略转型发展。借助集团2013年整体上市机遇，美的明确了要以“用户为中心”进行战略变革，构建全方位开放式创新体系，将朴素的利润导向商业模式逐渐发展为广泛的价值导向商业模式，为用户以及企业创造更大的价值。

在开放式的价值导向商业模式阶段（2013年左右-至今），美的立足全球，放眼未来，以创造更多的综合价值为行动指南，通过整合内外部资源，强化技术创新与内部创业；把建设开放式创新体系列为转型目标，大力推动“互联网+”平台化建设，探索更加扁平化的平台型组织结构；并以用户为中心，围绕用户体验推动大数据、人工智能AI的全面提升，借助数字化转型机遇构建全价值链运营体系；对开放式创新的明确定位，为美的在未来谋求更高的科技制造业地位奠定了基础。

1.开放式创新体系

随着以用户为中心的战略变革推进，如何为用户创造更大的价值成为美的首要考虑的问题，而增加研发创新的资金投入，与提高内外部资源的协同交流效率，是确保创新能够满足用户日益增长个性化需求的有效方法。优势的行业地位与产值给美的带来丰富的利润储备，2014-2019五年间，美的用来创新研发的资金投入超过四百亿元，并且呈逐年增加趋势，把曾经产品规模化的经验完美运用在了研发规模化之上，在国内外十二个地区建立了近三十个研发中心，形成具有行业竞争力的全球创新研发网络。同时，美的深刻认识到在转型发展阶段，开放式创新对企业整合内外部资源、抓住商业机会、促进用户和员工创新创业等方面，可以表现出巨大的激发作用，故于2015年底正式设立企业开放式创新平台“美创平台”，将其列为集团战略转型的最重要举措之一。如今，经过五年多的调试运营，在全球研发网络环境支持下，美的基本形成了以“美创平台”体系为基础的全面开放式创新体系。

“美创平台”体系主要由四大板块组成，首先是众创平台版块，作为体系中的核心板块，它承担了大众智慧集聚、创意发布，并形成创新资源库的作用。美的每年都在众创平台发布组织若干产业方向的创意创新大赛，集思广益，既有内部举办，面向企业员工，也有与浙江大学、江南大学等高校或科研机构合作举办，面向包括用户在内的社会大众。通过评委对参赛作品的技术可行性、用户体验、经营规划等方面进行评比，所有综合评价排名靠前的项目，美的会提供进一步技术和资金支持，主动承担研发风险，为最终孵化创造必要条件。

然后是全球情报系统版块，它的作用是通过对全球情报的收集，形成内部知识交流共享网络，把握项目研发的前沿信息与一手资料。全球情报信息系统的技术实现主要依靠大数据以及爬虫抓取，每一个员工或外部机构都可以是情报信息的提供者，他们定期考察竞品动向、专利动向、行业标准、行业资讯、互联网舆情等信息资源，并分类总结输入平台，成为稳定的信息提供源。研发过程中如果出现新的外部技术需求，也可通过系统发布任务，依靠信息渠道的丰富性解决特定问题。

接着是需求与解决方案版块，项目的创新设计到了这一步已经接近成功孵化，但如何实现线上概念的线下具体化对接还有待解决，这一板块则起到了疏通对接障碍的作用。研发团队提出对接需求后，各方利用一切已获资源协同合作，构建交互解决方案，直到输出完整的创新设计，包括技术类项目创新设计、平台类项目创新设计、以及产品类项目创新设计等，为最后的项目落地实施提供多种解决方案。

最后是项目孵化版块，作为“美创平台”体系的最终输出与价值实现端口，它不仅承担了内部创新研发项目的落实，也具备帮助全球已有待落实研发项目加速产出和落地的功能。为了实现项目孵化后的成功展现，该板块可提供完整的路演、开发、试产、量产、上市、退出等全流程服务支持，当然这也得益于集团拥有强大的团队运营、财务支撑、事业部承接能力。同时，对于已经成功孵化的项目，美的采取了收购吸收与脱离独立运作两种经营方案，前者集团根据市场估值溢价收购，后者只要研发团队原价购回当初集团投资的股份即可，进一步践行了“美创平台”体系的开放式理念。

在“美创平台”体系的运营调整下，美的还积极建立多方产学研合作关系，将全球数十位顶尖专家人才“请进来”，共同探讨开放式创新体系下的转型建设议题，在可突破领域加大投入，创造可能价值，为实现有竞争力的商业模式，以及差异化、保持领先的开放式创新体系不断努力。

2.企业平台化

以往的企业组织结构以条理有序为美，这是由于在传统中央集权或向下分权的线性管理模式中，各部门以企业为中心运作，职能明确、各司其职、各为其政。而到了现代，随着以用户为中心的战略转变，企业越来越强调组织生态系统的构建，因为组织生态系统非线性管理的有机统一特性更有利于企业与用户相互融合，形成开放式的立体化、网络化生态圈，平台化建设作为发展生态的通用手段，逐渐成为包括美的在内的各类大型科技制造企业组织改造的选择方向。

值得一提的是，美的不仅集团自身平台化，同时还将平台化建设能力化作极具竞争力的新型产品进行推广出售。2018年美的建立的工业互联网平台“MIoT”，集全球研发智慧，设计个性化定制应用，为各规模制造业企业提供数字化转型服务，预算不足也可以提供标准化的套餐式解决方案，帮助各类企业实现云上平台化的创新工作方式，成为国内全行业中首家具备整合制造业知识、硬件、软件三大板块开发为一体的工业互联网平台供应商，推动多方主体成就价值共赢。

3.全价值链构建

随着美的全球化经营的推进，以往主要面向国内的价值链模式逐渐朝着面向全球的全价值链模式转变，如何在复杂的国际环境下构建更具竞争优势的全价值链成为集团创新研究的主要方向之一。转型发展阶段，美的确定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略主轴，提出转型手段要“全面数字化、智能化”，因此数字化改造理念深入到了构建全价值链的每一个环节，数智技术的运用涵盖了包括产品研发、产能计划、订单收集、原料采购、柔性制造、质量追溯、物流服务、安装售后等一系列创造价值的增值活动。

数字化改造的主要目标是实现整个C2M客户定制模式的全价值链覆盖，为优化客户体验，美的探索倒逼式的内部变革，通过搭建全球客户全流程参与的“服务+互联网”平台，使客户联动参与到产品从设计到终端销售的各个流程中，以需定产。此外，美的还推动“T+3”业务模式变革，即依托产业链数字化优势，将订单获得（T）、原料安排（T+1）、生产制造（T+2）、出厂上市（T+3）的周期最大限度压缩，达到一个订单周期最短只需16天的行业领先水平，进一步拉通优化全价值链。

結 论

纵观美的集团的商业模式演进历程，可以发现每一次调整都在前路夯实的基础上进行，包含了集团的自我向上突破与思维进步创新。不忘前路望后路，时代造就英雄，英雄出于凡人，对于企业也一样，没有企业的时代，只有时代的企业，美的集团只有不断审时度势，戒骄戒躁，不忘从前的宝贵经验与成功方法，扎实走好之后的每一步创新之路，才能不断踏上新的台阶。

（广西大学）