浅谈我国大型企业人力资源培训与开发管理

李国军

(宝武人才开发院 上海：200941)

我国企业正处于一个变幻莫测的时代，各种不确定性增加，企业面临的环境瞬息万变。随着移动互联网、大数据、云计算和人工智能等新技术的广泛应用和推广，生产工艺技术和设备装备水平大幅度提升，企业间管理、技术水平差距逐渐缩小，人力资源的地位和作用不断凸显，人力资源成为企业的核心竞争力。如何发挥当前人力资源培训与开发管理的最大功效，激发人才队伍活力，提升人力资源竞争力，成为摆在大型企业面前的重要话题。

1 我国大型企业的特点

大型企业具有一般企业的普遍特点，是以盈利为目的的社会经济运行系统。同时，大型企业也具自身的特性，如人员数量、机构设置和管理层级较多，职能分工较细，产销研系统流程长，工艺技术复杂、工装设备庞大，集团化运营等。大型企业往往资金实力较为雄厚，兼并收购业务比较活跃，多地经营现象较为常见，文化差异也较为明显。

大型企业一般横跨多个专业领域，多元化是发展趋势，除主营业务之外，往往还涉及其他多个行业，这对企业的人力资源培训与开发管理提出了更高的要求。例如中国宝武钢铁集团有限公司的“一基五元”发展战略，确定以钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业及产业金融业协同发展，涵盖了钢铁冶金、新材料、工业互联网、环境工程、园区开发与管理、产业金融等专业，体现了大型企业行业多样化与专业多领域特点。

2 目前我国大型企业人力资源培训与开发管理面临的问题

大型企业的特点直接决定了企业对人力资源培训与开发管理的要求，很多大型企业成立独立的企业大学或者培训中心，以适应信息的碎片化趋势和人力资源综合水平提升需求。当前大型企业培训与开发管理主要存在以下几个问题：

2.1 培训开发体系的运作机制与业务多变性的切合度不高

大型企业涉及的培训专业广，对业务能力要求高，业务具有多变性，培训需求常常会随着环境及业务的变化而变化，也会出现大量临时性培训需求。但培训开发体系流程制度比较刚性，导致培训资源及培训实施未能及时根据企业业务变化而调整，无法发挥企业战略人才队伍培训开发的先导作用。因此，培训开发体系亟需提升培训与开发的快速响应能力，提升运作机制的灵活性。

2.2 培训开发项目体系与战略业务需求的匹配度不高

培训需求是企业培训与开发管理的输入环节，在培训与开发管理中发挥着重要的作用。大型企业的培训需求不仅解决企业共性问题，还包括解决个性问题。企业各单元作为培训的需求方，需要具备围绕业务板块及职能要求准确识别培训需求的能力。而大型企业组织机构复杂，一般除了集团公司外，还包含很多子公司，不同子公司的业务战略及业务流程差异很大。受各种因素影响，大型企业各单元很难准确提出与企业战略业务职能相匹配的培训需求。培训需求识别不准确不完善，直接影响企业培训实施部门的培训项目效度。

2.3 内训师队伍管理难以满足业务发展的广度及深度

受传统思维的影响，企业通常将培训部门界定为二线部门，不直接参与企业主营业务产品设计和制造，也不参与营销采购核心等业务，内训师队伍在能力水平、进修提升等方面较为薄弱，由于缺乏高效率的内训师能力培养流程和机制，很多内训师的能力水平难以满足企业业务部门发展的广度及深度。有着多地区经营背景的大型企业在内训师队伍的多地协同方面的管理制度流程需要完善，以实现资源共享。

3 探索我国大型企业人力资源培训与开发管理的方法

3.1 提升培训与开发体系与培训需求多变性的切合度

3.1.1 建立与企业培训需求相适应的流程制度

结合大型企业业务与职能特点，构建多层次、多渠道、大规模的人才培训体系。首先规划培训与开发管理顶层架构，涉及培训规划、培训资源管理、培训实施管理、培训绩效评价与改进等一级要素，培训与开发管理顶层架构见图1。

图1 培训与开发管理顶层架构

根据顶层架构设计二级管理流程，以管理流程确定相关部门职责及权限，建立培训与开发管理制度、梳理监控指标及评价系统。建立《培训实施管理程序》、《培训供应商管理办法》及《课程开发与资源管理办法》等相关管理文件，确定培训项目实施率、培训项目综合满意度、合格课程开发数及培训供应商满意率等指标评价体系。培训实施流程作为培训与开发的关键流程，从培训综合管理、项目实施部门(项目负责人)、需求方及人力资源部门构建培训与开发管理实施流程，见图2。

图2 培训与开发管理实施流程图

3.1.2 通过顶层设计将培训与开发管理职能纳入企业整个体系运营范围

通过企业顶层设计将人力资源培训与开发管理纳入企业全流程体系运营范围，实现职能管理全覆盖，为培训与开发管理业务提供实战场所。培训与开发管理在熟悉大型企业业务流程及职能管理的基础之上，策划与企业业务相贴切的培训项目，打造精品培训课程，以业务流程实践案例支撑培训与开发业务能力提升，在关键技术、数据信息、流程优化等方面共享资源形成相互支撑的协同循环。

例如，在倡导企业转型升级以及与城市共融发展方面，共同开发产城结合、产融结合及产网结合等相关培训项目；从技术提升角度，策划首席专家技术大讲堂相关培训项目；从公司运营改善角度，打造关于公司流程优化与精益运营相关培训项目；从制造流程和质量职能管理角度，开发关于公司全面管理质量管理相关培训项目；从工具方法全流程应用角度，梳理产品研发与生产制造过程核心工具整合应用相关培训项目等。

3.1.3 提升培训与开发体系运作机制的柔性管理能力

在完善培训与开发管理流程制度的基础上，结合大型企业业务的多变性特点，建立培训与开发柔性管理制度，开设“绿色通道”，跟着企业业务变化及时做出培训实施调整，提升培训开发快速响应能力，服务企业实现战略目标。柔性管理体现在培训需求的时间范围、培训与业务的空间范围、培训需求内容模块及培训课程内容的适用性等方面。当然，柔性管理不是随意管理，而是在严格的制度保证下保持与企业业务适时配合的灵活性管理，提升企业培训与开发管理流程制度适宜性、充分性和有效性。中国宝武钢铁集团有限公司培训与开发管理正逐渐由项目及教学方法策划、师资建设、实训基地建设、技术技能人才培养等传统业务拓展至产教融合、校企合作等方面创新业务，形成更加稳健的培训与开发体系架构。

3.2 提升培训开发项目与战略目标和业务需求的匹配度

3.2.1 挖掘与企业战略目标及业务流程需求相匹配的培训项目

首先，需要提升企业识别自身培训需求的能力。大型企业不仅有集团公司层面的发展战略，子公司还有相应板块的业务战略及业务流程，各业务单元作为培训与开发需求的提出方，需要结合企业发展战略以及各项业务流程，应用培训需求识别工具方法，梳理各模块能力短板，研究培训需求，作为培训与开发管理的输入进行传递。

其次，加强培训与开发部门的调研走访。培训与开发部门积极贴近企业业务流程，定期深入企业业务流程及职能部门进行调研沟通，通过多种方式近距离面对面地收集真实的培训信息，充分理解需求并达成共识，保证培训与开发内容在企业各项业务流程中的适用性和接受度。同时立足常规及传统培训内容，发挥培训实施方和培训需求方的优势打造精品培训项目，支撑公司战略目标的实现。例如专业技术人员数据分析及核心工具应用能力提升培训需求调研见表1。

表1 数据分析及核心工具应用能力提升培训需求调研简表

3.2.2 围绕企业战略目标打造系统化、结构化的培训与开发项目体系

围绕企业战略目标及业务流程系统化设计培训与开发项目体系，并与企业各项职能管理相匹配。在进行培训与开发项目体系的设计过程中，注重分层分类思想，分别设计管理人员培训体系、业务管理人员培训体系、专业技术人员培训体系、技能人员培训体系。例如，某集团围绕公司发展战略推进了管理人员“五层三进”培训体系，涉及高级决策层、高级经营管理层、经营管理层、专业管理层以及作业管理层等五个层次内容。根据各个层级的能力要求设计培训体系，每一层级管理人员的素质提升涵盖三个培训阶段即任职基础培训、任职资格培训及在职研修，体现了培训开发项目与公司战略目标的结合，详见图3。

图3 管理人员“五层三进”培训体系

3.2.3 构建精细化的培训与开发课程结构

确定与企业战略目标及业务流程需求相匹配的项目体系，将能力提升与课程内容相结合，构建精细化的培训与开发课程结构。为了使培训开发管理与业务流程及相关职能管理高度融合，以培训流程与方法为核心，立足常规传统培训课程内容，打造与能力需求相切合的精品课程结构，支撑企业各项能力提升。某集团培训课程包括领导力与管理、技术与技能、工具与方法等大类，涵盖1000多门课程，具有自身特色的有400多门课程。比如，作业管理层任职资格培训中，针对管理能力进行的课程结构设计见图4，针对性的课程培训有效地提升了作业管理层的管理技能，提高了培训的满意度。

图4 作业管理层任职资格培训课程结构

3.3 构建“双师型”内训师队伍满足培训需求

3.3.1 通过“专兼结合、内外结合 ”方法，打造“双师型”内训师队伍

同时具备前沿理论技术和现场实战经验的内训师更受企业的欢迎，“双师型”师资队伍建设是大型企业高技术高技能人才培养的关键因素。通过专职师资与兼职师资结合、内部师资与外部师资结合，搭建涵盖知识、能力、综合素养等方面的“双师型”内训师队伍。通过在培训中融入企业各模块主营业务元素，打造标准化培训流程，采用灵活的特色培训方法等方式来提升内训师的培训能力。

3.3.2 建立大型企业多地区共享的内训师协同机制

大型企业业务流程复杂，很多企业具有多地区经营业务的特点。不同专业领域和不同地域的内师有着各自的培训业务能力优势，需要建立不同区域的内训师在能力要求、进修提升、考核评价等方面的管理制度。基于多地区业务需求为中心的用户指标体系，要摒弃单一的指标考核评价办法，以综合性指标体系考核评价过程来支撑企业业务能力提升。通过建立多地区共享的内训师协同机制，合理调配内训师资源，建立一支高效协同的内训师战略人才培训体系，在“异质”与“同质”的转换过程中，将大型企业多地经营的培训与开发管理能力发挥到极致。

4 结束语

人力资源是大型企业生存与发展的核心，人力资源培训与开发的作用举足轻重，也是企业生存与发展的基础。要做好大型企业的人力资源培训与开发工作，必须分析大型企业培训与开发管理的实际现状，针对存在的问题进行管理方法的探索，建立稳健的培训与开发管理流程制度、精细化的项目体系及课程结构，提升培训开发项目与培训需求多变性的切合度和匹配度，通过“专兼结合、内外结合 ”构建“双师型”内训师队伍及多地共享的内训师协同效应机制，增强内训师团队活力，建立完备的战略人才培训体系，才能助力企业组织能力提升，能引领我国大型企业的业务发展，推动战略实现。