绩效管理，利出一孔

罗海峰

《史记·夏本纪》记载：“或言禹会诸侯江南，计功而崩，因葬焉，命曰会稽。”计功的“计”，就是对贡赋的征收进行计算与考核，“会稽”，会计也，“稽”是稽查的意思，也含有绩效评价的成分。可见，绩效管理，自古有之。但近年来，大家对绩效考核的争议不断，反对声四起，他们认为绩效考核破坏了员工的创造力和团队协作，不利于企业的长期发展，微软、通用电气、德勤等公司也相继取消了绩效考核和强制排名。但也有很多人认为，绩效考核作为一个管理工具，关键看企业怎么使用，方法得当还是会起到预期的效果。雾里看花，越看越花，正如《焦点访谈》的节目方针“让事实说话”，下面我们通过两个案例来分析绩效管理存在的误区：

案例1：让老板左右为难的年终奖

A公司是一家民营制造企业，为提升组织和个人绩效，公司将中层及以上管理者年度工资的50%作为年终激励部分，平时月度只发放50%，年终部分与公司效益及个人绩效系数挂钩，个人年终奖总额=年终基数*公司效益系数*个人绩效系数，并规定公司利润低于80%时公司效益系数为0。

结果这一制度实施后，老板陷入了两难：当公司效益好时，每个人都能得到丰厚的年终奖，员工皆大欢喜，但老板又感觉总额过高，很多人搭“顺风车”，所以要打个折扣；当公司效益不好时，会造成公司效益系数为0，也就是每个人都没年终奖，但因为年终占比过高，老板担心优秀员工流失，所以也会考虑给大家进行补偿。

这样一来，不管公司效益如何，其实员工年终实际拿到手的奖金相差不大，所以实施几年后，大家对这个绩效考核制度都不以为然了。

启示：绩效管理的目的是提升组织绩效，做好薪酬结构规划是绩效管理的前提，也就是我们常说的固浮比，一般级别越高，浮动部分占比越大，基本工资与岗位相关，绩效工资与个人绩效结果挂钩，奖金与组织绩效是否达成相关。

案例2：制定年度目标变成了“内部博弈”

B公司是一家互联网电商集团公司，每年末老板都要和各公司总经理共同讨论第二年的主要目标。因此，每年11-12月一场“博弈大戏”就会如期上演，各公司都会把明年公司面临的各种不利情况向老板倾诉，要求尽量调减年度经营目标，因为集团对各公司运营的实际情况不是十分了解，到最后不管合不合理，都是老板“一锤定音”。这样一来，造成“会哭的孩子有奶吃”，会“哭穷”的公司拿到了较低的目标，往往轻松完成，比较实在的公司因为定的目标过高，反而变成了业绩“困难户”，经常完不成任务，导致各公司都不追求高目标，企业发展停滞不前。

启示：企业战略说到底就是“增长和增长方式”，同样，企业绩效考核的本质也是业绩增量，通俗讲就是“一起把蛋糕做大”，所以在制定绩效目标时大家要三看：一看行業，行业平均增长率是多少；二看对手，主要竞争对手确定的增长率是多少；三看自己，近三年我们的增长率是多少。三看后综合分析增长机会，基于此制定组织绩效目标和行动计划。

那么，绩效管理这些误区该如何解决呢？以下三点供大家参考：

●明确基础：做好薪酬结构规划

很多企业绩效管理存在误区，把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈，随意拿出一部分进行绩效考核，无法分割的结果是，到最后哪怕绩效很差的员工也会得到奖励，因为员工认为这是工资的一部分，是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理，实际上大家的结果相差非常小，基本是平均主义、大锅饭。以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”，名存实亡，做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。

因此，首先要进行合理的薪酬结构规划，分清基本工资、绩效工资和奖金，基本工资要符合法定要求，人在岗就要发放；绩效工资和工作绩效挂钩，职位越高这部分占比越大，考核系数根据公司文化等情况进行设计，一般分SABCD五个等级；奖金和组织绩效挂钩，目标达不成是没有的。在平台型组织中，有管理学者把薪酬分为三部分，即基本酬、对赌酬和超利分享，也是让员工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮动的，哪部分是额外超预期才有的奖励。

●达成共识：管理者是绩效管理第一责任人

绩效管理是HR六大模块之一，很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人，所以一旦发生绩效问题，HR就成为“背锅侠”。事实上，组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用，帮助管理者更好地实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识，推行绩效管理才能起到应有的效果。

●推进措施：四步法完美促成落地

1.策划要先行

企业战略确定后，首先通过战略解码输出战略地图，然后运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标，进行层层分解：各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标，各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。

在确定目标过程中，一般运用SMART工具，能量化的进行量化，不能量化的进行流程化或定性化，具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后，要制订行动计划，重要目标预算要给予倾斜，以支撑目标的实现。

另外，中层以上管理者除了KPI（定量）外，还应有年度关键任务考核项（定性），以达到长期和短期工作目标的平衡。

2.辅导是关键

优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后，作为管理者要对下属的执行过程进行有效的监控和辅导，主要通过各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪，发现问题及时解决。特别对于新人或岗位变动的人员要更加关注，提供及时的反馈，下属表现出色时要即时进行表扬和奖励，表现有差距时，要和下属一起分析问题，制订改进计划。

在计划执行过程中，管理者还要特别关注与绩效相关的环境是否发生了重大变化，比如2020年突发新冠疫情，对原订计划造成了严重影响，但也可能存在新的机遇，这时就不能僵化地再按原计划执行，要及时分析内外部环境，根据分析的结果，适当更新目标和行动计划，确保企业转危为机，实现可持续增长。

3.反馈促进步

一个考核周期结束，要对员工进行绩效考评。首先是“考”，主要指量化的部分，这部分相对比较简单，可通过计算得出结果； 其次是“评”，主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价，并关注完成工作过程中所展现的行为，是否符合公司文化和价值观的要求。相对而言，价值观的评价对于管理者的要求更高，很容易有主观倾向，解决的办法，一是标准要足够清晰；二是经过反复培训后基本达成共识；三是评分要附有事例佐证。

考核结果初步得出后，还要进行绩效校准，一般分层级自下而上，逐级校准，每一层的校准会议，都应有该层级的负责人、他的上级、HR参加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司层级审定确认，形成结果。

考核結果确定后，管理者要及时和下属进行绩效面谈，特别是绩效结果不合格的员工，对完成好的予以肯定，对存在问题进行分析，对员工后续的努力目标提出要求，并制订个人改进计划。

4.应用是王道

薪酬：一是应用在考核周期内的绩效工资，二是当年度的绩效结果可与当年的奖金系数挂钩，三是年度的绩效结果对明年调薪产生影响。

培训：根据绩效考核的结果，识别薄弱项，并分析哪些可以采取培训来解决。

晋升：比如应用于任职资格体系，一是直接把绩效结果作为申报条件，二是可以把绩效结果作为一个评价项目。

评优：可以规定比如年度考核结果B及以上才有资格评优评先。

调动：根据绩效考核结果，如果属人岗不匹配，可以进行调岗。

任正非说过：“企业之间的竞争说到底是管理竞争，企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动，企业的经营机制说到底就是一种利益驱动机制。”

综上所述，笔者认为，公司持续发展本质就是组织绩效的不断提升，企业必须审视自身实际，构建一套科学有效的绩效管理系统，把全体员工的行为导向为客户创造价值，导向公司战略目标的实现，导向团队，从而“力出一孔，利出一孔”。希望下一个行业领导者，下一个追求管理蓝海者，就是你。

作者单位 浙江万丰奥威股份有限公司