认知培训需求评估

简·巴贝切特

案例：

小李是一家连锁蛋糕店的培训专员，这家蛋糕店专卖各种类型的烘焙食品，每家店面在营业时间内由五名员工轮流上岗，其中一名是店长，其他四名分别为糕点师、销售人员、收款人员和清洁人员。

负责公司运营的副总经理担心店面员工的素质问题。店面员工按照职责要求进行招聘、面试、定位和培训，这些任务都落在了本就负担很重的店长身上。经过和副总经理的数次探讨，小李认为非常有必要提高店长的面试技巧，这样就能够在招聘环节把好人员素质关。

小李的建议得到了副总经理的认同，但前提是要尽量压缩培训成本。小李要对这场培训进行需求评估，至少要厘清三个问题：

1.进行需求评估的目的是什么？

2.在提高面试技巧前，他需要开发哪些信息？进行什么类型的分析？

3.哪些人员需要参与评估？

需求评估五要素

所谓需求评估，是针对那些意向明确、可以依靠培训满足的组织性需求进行信息收集的过程。此需求可以是针对现有绩效的提高或现存行为缺陷的纠正。这里所指的缺陷，是指达不到现有标准的行为，这就意味着会有更好的，或约定俗成的方法去完成任务，而偏离这些方式就一定会产生问题。

需求评估能够帮助培训师和接受培训的人员明确培训需求或找到行为缺陷。评估可以是正式的（使用调查问卷和面谈技巧），也可以是非正式的（询问相关人员一些问题）。

需求评估一般包括三个阶段：信息的收集、分析和培训计划的开发。需求评估是个大项，又可被称为需求分析，如行为分析、工作/任务分析、目标人群分析等。需求评估经常需要使用多种类型的分析。

为什么要在培训前进行需求评估？要想知道需求评估的目的，需要回答五个问题：为什么、谁、如何、是什么以及何时。无论是哪种类型的需求评估，都要弄清楚这五个问题。

●为什么进行培训

将员工的行为缺陷和企业的需求联系起来，并确保进行培训的收益大于行为缺陷所造成的损失。要回答此问题，需要进行两种分析，一是需求分析，二是可行性分析。这时候我们再看文章開头的案例，就会明了，小李进行需求评估是为了了解如何提高所招聘员工的素质。

●谁需要参加培训

帮助培训人员确定那些需要参加培训的人选。

使用目标群体分析法来尽可能多地了解那些与缺陷有关的人员，并尽可能个性化地定制课程，以吸引他们的兴趣。

●如何解决行为缺陷

通过培训弥补员工的不足。如果培训不适用，那么可以推荐另外的纠正方法。使用行为分析法来确定哪些不足可以通过培训解决。

●最好的执行方式是什么

要完成任务，取得最佳培训效果，都会存在一种更可行或首选的方式。绩效评估是否按照标准操作程序设定？在按照规定方式完成任务时，是否有规程可参考？可使用任务分析法来确定最佳的执行方式。

●何时培训

培训人员的出席率会受到商业周期、节假日等的影响。可使用关联性分析来回答逻辑性问题。

一次可以把需求评估的结论融汇其中的培训，能给企业提供一份清晰的操作指南，描述培训能解决的问题和不足，并提供解决方法。如果培训师对这五个问题的答案了然于心，那么他就知道是否有必要进行培训。有时一些培训管理者误认为要求培训的人员已经知道这些问题的答案，于是在没有问清楚这些问题的情况下就直接进行培训，这样的培训往往因缺少针对性而效果不佳。

需求评估能帮助培训人员判断培训是否能为员工存在的问题提供合适的对策。如果提高员工的学识和技能无益于其绩效的提升，那么大可不必进行培训。在没有确定培训需求前盲目地进行培训，既浪费员工的时间，也浪费企业的资源。

需求评估三阶段

培训需求评估可以分为三个阶段，每个阶段都要完成不同类型的分析任务。

●信息收集

在进行任何类型的分析之前，都首先要做好信息收集。收集的过程可以是对现有信息的归纳，也可以是对未知信息的开发。此过程可以是正式的，也可以是非正式的，可以包括一种或多种需求分析类型（见表1）。

●信息分析

进行信息收集后，对其进行解读，从中得出结论。如果培训师在进行需求分析信息收集后不进行分析解读和总结，那么之前的收集就没什么功效。此过程中，各种重要因素协同参与，所以这是需求分析中最为有效的阶段。

●培训计划开发

在对信息进行分析解读和归纳后，归纳总结就变成了我们开发和制订培训计划的基础。

进行需求评估的第一步是与受训人员对缺陷的理解达成一致。明确需要开发哪种类型的评估信息。接着，决定评估过程的正式或非正式程度及参加人选。比如说，如果员工存在的不足是关于客户投诉的，那就需要在收集客户信息的方式和人选上达成一致：为了确定行为缺陷的程度，是对现有客户的投诉进行分析，还是对新一批客户进行调研？要对哪些员工进行面谈或调研？为了得到关于投诉或行为缺陷的恰当信息，要准备哪些类型的问题？为了找到完成工作和任务的最佳方式，需要咨询哪些专家？什么时候进行培训最为适宜？在培训计划或反馈会议中，何时将评估信息告知被培训人员？

表1 需求分析的类型

在解决了面临的五大障碍并理解了需求评估的三个阶段后，我们基本上就能回答案例中提出的问题了。在进行提高面试技巧的培训前，小李及其所在的公司培训部需要开发以下信息：

★副总经理关心的员工素质内容是什么？（进行任务分析和目标分析）

★现在的招聘工作落实情况和导致质量缺陷的原因是什么？（进行行为分析和目标分析）

★店长的负担重到何种程度？此负担如何影响新员工的招聘、面试、定位和培训？（进行工作分析）

★面试技巧的提升如何改进现有问题？（进行任务分析和可行性分析）

★对新员工的招聘、面试、定位和培训的技能缺失是否普遍地存在于各个店长之中？（进行目标分析）

而该公司需要参与评估的，一是副总经理，二是各店的店长。

说服客户进行需求评估

有时，培训师被要求在未进行需求分析的情况下直接开展培训。可能邀请培训师的企业客户相信自己所选择的课程正是培训对象所需要的，也许客户认为进行需求评估既浪费时间也浪费资源。尊重客户的意见固然重要，但训练有素的培训师要相信自己的判断，并通过一些非正式的问题，来确认所要进行的培训能否解决企业遇到的问题。

我们可以把需求评估想象成一笔小小的时间投资，其换来的是正确解决问题的方法，而这正是对这笔投资的巨大回报。因此，培训师在培训一开始就要向客户问清楚五个要素（为什么、谁、如何、是什么与何时）。这样通过把培训课程根据对象个性化定制后，才能保证培训更加成功。如果对方无法明确给出这五个要素的答案，那么他有可能并非真正需要培训。如果可能的话，培训人员最好与受训员工直接交流，了解第一手信息。

虽然可能企业会觉得无需进行需求评估，培训师还是要问清五个要素，这样才能真正理解培训要求，并对现有培训的个性化修改和定制提出建议。当培训人员询问一些问题时，其实已经在进行非正式的培训评估了。

●在需求评估中设置预期效果和提高参与度

设置预期效果的关键是在发现行为缺陷的过程中，对之前提到的需求评估三阶段的意见与学员达成一致。关键是对培训的目标和结果达成共识，而不仅仅是同意进行哪些特定的培训项目。例如，如果客户要求培训师进行关于时间管理方面的培训，并允许期间进行一些按照主题设计的活动，那么，客户期待培训师所呈现的是一次略微定制化的培训。如果客户认为培训师应该研究一种能让其员工工作更加精明，而非更加勤劳的方式，那么就要设置不同的预期效果。

也许培训能解决一部分问题，为了使所有的相关人员如经理、主管和目标人群都能参加培训，就需要让他们了解参加培训会得到怎样的收获。

●参加培训的人员和需要评估的内容

进行需求评估的培训师可以对参加培训的人员和需要评估的内容提出建议，接着再由客户按照建议来做最终决定。但这仅仅是一种模式，不同的组织有不同的决策流程。有些公司偏向于用跨职能工作小组来决定需求评估三阶段的内容。为了避免额外的问题和障碍，培训人员需要清楚谁是决策者及其下达决策的方式。

在没弄清五个要素之前就贸然进行培训，是一种不负责任的行为，客户可能最终得到不恰当的解决方案。所以，起草一份可行性分析大有裨益。

克服需求评估过程中的障碍

在进行需求评估时，可能会遇到各种问题或障碍，我们需要在评估前未雨绸缪。

●保密信息

询问那些在评估中提供信息的员工，所提供的是否为保密信息或匿名来源信息。不要询问完成信息调研的员工的姓名，也可以让其自行选择是否透露姓名。通常情况下，被调研的员工更偏向匿名的方式来提供信息。可以使用密封的形式，或者借助第三方将调研结果制作成图表。注意一定要澄清调研信息的使用方式。

●管理层认同

管理层有必要参与需求评估的全过程。在进行信息收集前，将调研的目的和好处告诉所有与受训员工有关的管理层，并将调研的数据与战略计划和绩效管理相联系，向他们展示所调研及所收集的信息是物有所值的。预测管理层的需求，并把调研的内容集中在主要的工作流程上，向主管和经理推销调研的目的和好处。

●说服员工参與调研

一些员工和客户也许不愿意在调研上花费大量时间。为了提高参与度，可以在进行调研前，请高级主管发出关于此事的说明函，或者请员工就调研一事给予配合。

重点员工的参与可以起到带头作用。告诉员工收集信息的目的和使用信息的方式。进行调研和面谈会让人对收集的信息作何使用抱有期许。调研问卷的分发、填写和上交及进行面谈都应按照便利的原则进行。发放问卷的同时可以通过公司内部刊物发表一篇关于调研目的的文章。

●成本

在需求评估的过程中，培训部门可以将信息收集作为公司变革的一项投资，将进行调研和袖手旁观的结果做可行性分析和对比。当收集了详尽的数据时，假设才有可能被证实或改变。

●对现有工作的中断

时间就是金钱。让员工停下生产性工作填写调查问卷或进行面谈，可能会影响他们的工作绩效。为此，需要将调查问卷内容做得更加突出、重点内容精简及具有吸引力。可以将调查问卷夹在员工的工资单中，或将填写调查问卷与当天的某个活动安排在一起。

在进行面谈时，需要事前准备好要问的关键问题。对面谈约定的时间设置严格的标准，最好具体到开始时间和结束时间。根据不同行为问题的复杂度，时长约30-60分钟的一对一面谈会对信息收集有很大帮助。

在计划好如何解决五大障碍和理解需求评估三阶段后，培训人员就已经掌握了辨别收集信息的不同技巧了。责