燃气公司延伸服务营销策略分析

顾琴燕（上海燃气崇明有限公司）

研究背景

伴随着天然气市场化改革的深入推进，中国天然气市场的上游逐渐形成整体垄断背景下的局部多元化竞争，燃气公司的天然气销售业务将出现增长瓶颈，其自身市场增长也面临“天花板”。

新冠疫情自爆发一直到今已近一年，在此过程中，各地政府为了保证防疫政策的顺利落地，降低疫情传播率，要求全面停工，社会消费及产能锐减，进而致使工商业用气规模呈现大幅度缩水变化走向。城燃公司过去所依靠的实体经济快速增长、房地产行业全面开花、大规模城镇化的红利消失。在《国家发展改革委关于阶段性降低非居民用气成本支持企业复工复产的通知》（2020）明确指出燃气企业对非居民用户提供的燃气服务定价应当尽快调减，天然气购销差价日益缩小导致企业利润减少。购销差价缩小、用户增长较为缓慢等挑战，对燃气公司转变服务理念和经营方式提出新的要求。明确燃气公司的定位及挑战后，崇明公司需要以“识危见机”的思维应对新挑战，以谋求转型发展。在市场化改革的背景下，以天然气销售作为主营业务的前提下，增加以延伸服务为代表的新兴业务成为必然趋势。因此，研究崇明公司延伸服务及营销模式迫在眉睫。

燃气企业延伸服务现状

法国ENGIE 集团早期只从事单一的燃气经营业务，但其逐渐将业务领域向下游延伸，最终将能源与服务挂钩。用户对能源的需求不仅仅是产品，也是服务体验。公司从工程设计、安装服务到节能减排、大数据，都能为客户提供定制化的能源解决方案，甚至利用“互联网+”，把数据业变成延伸产品。[1]东京燃气是日本最大的燃气公司，其企业理念之一是“我们一直致力于提高客户满意度，并提供高价值的产品和服务”，在延伸服务上精耕细作，其销售收入中一半以上来自非气业务。

目前，大多数城市燃气企业高层已认识到延伸业务的重要性，开始大力推动延伸业务发展，很多燃气企业也做了大量的尝试，取得了一定的成果。例如国内四大燃气供应商—港华、华润、中燃、新奥拥有覆盖全国的燃气终端用户，借助城燃业务的有利契机，开创自己的燃气具品牌，纷纷开展了燃气具增值业务。

崇明公司延伸服务概述

（一）崇明公司简介

上海燃气崇明有限公司前身是崇明区煤气管理所，2003 年12 月，崇明区国有资产监督管理委员会与上海大众燃气投资发展有限公司合资组建为上海崇明大众燃气有限公司，2018 年7月成为上海燃气全资子公司。

崇明公司作为岛内唯一一家国有燃气经营企业，公司拥有液化天然气（LNG）气化站3 座，管道气用户近7 万户，公司在崇明本岛还拥有25 座液化气供应站，瓶装气用户13 万余户。在对外服务层面，崇明公司拥有自然垄断的天然气管网及遍布崇明区的站点和营业办事处，对外服务工作包括营业柜台业务办理、燃气管道安装、燃气管道维修、燃气管道安检、瓶装气配送、瓶装气安检、延伸服务产品营销等。

（二）延伸服务的定义

我国延伸服务一词的提出时间最早可以追溯到1991 年，提出者为陈光，对其内涵进行了详细的阐释。经过数年在金融、保险、物流、制造等多个行业中发展，普遍认为，现有延伸服务是对各行业的普遍服务进行进一步优化改善，从而创造更多的价值。与企业拓展新兴业务、开发新用户、向综合能源服务商转型不同，延伸服务是建立在主营业务基础上、发挥主营业务的优势，在主营业务之外向用户提供附加的服务，是对现有燃气用户的价值进行再开发。

（三）延伸服务的特征

通过分析拆解延伸服务的定义可总结其特征如下：

1.增值性

燃气企业提供的延伸服务在满足用户需求的同时，也能给公司带来或有形或无形，或短期或长期的利益，从而实现供需双方的共赢。

2.从属性

延伸服务建立在主营业务的基础上，与主营业务互相促进，以此进一步拓展主营业务的销售渠道。

3.多样性

伴随经济发展和生活水平的提高，日益增长的用户需求主要表现为对多元化、便捷化以及定制化服务的需求，可见延伸服务市场拥有巨大的潜力。

（四）延伸服务的分类

一方面，根据对现有资源的利用程度，燃气企业延伸服务大致分为三类：

（1）依靠现有资源，直接运营或者增加小额投入便可开展的延伸服务。

（2）依靠现有资源之外，也需要投入一定数额资金，以形成新的延伸服务业务。

（3）燃气企业需要从零开始，研发并推广各类新项目，凸显延伸服务的创新性与个性化。

另一方面，针对不同的客户群的需求不同，用户可分为三类，即居民用户、工业用户和营事团用户：

（1）针对居民用户的延伸服务。第一，家庭作为城市的细胞，群体庞大而众多，第一要素是安全性。所以应当对现有的服务功能进行全面审视、不断完善。第二，根据马斯洛需求理论，燃气企业在满足个人的功能需求即在用气过程中的基本需求后，还需满足居民用户的情感需求。

（2）针对工业用户的延伸服务。基于公司现实角度考虑，燃气企业做好与大用户的关系营销工作，与大工业用户的建立和维持互利合作关系较为重要。崇明公司在2020 年上半年工业用户销售量在非居民用户中占比62.4%。随着长兴江南造船、沪东造船、正大养鸡崇明项目等一系列项目的逐步拓建发展与实施，工业用气占比的比重将进一步上升。因此如何做好工业用户的管理工作，对于保障崇明地区的用气平衡具有十分重要的战略意义。

（3）针对营事团用户的延伸服务。对企业来说同样关系到社会责任和企业形象，通过延伸业务产品主动出击，加大对此类用户相关需求的满足，对树立企业形象有着积极的作用。

（五）崇明公司延伸服务现状

公司积极推进延伸服务业务，克服一季度疫情影响，全面启动，加快提速，并结合“安全宣传月”开展了“安全用气从身边做起”延伸服务专项活动，动员职工查找身边隐患，主动购买燃气保险，更新超龄、老龄燃气器具，组织开展专项营销竞赛，策划人民路体验店“燃气居家生活体验馆”直播带货活动，推动延伸服务不断向纵深开展。

崇明公司延伸服务策略研究

（一）延伸服务营销环境分析

1.优势分析

（1）用户数量众多。截至2020 年上半年，崇明公司管道天然气居民用户近7 万户，瓶装气用户13 万余户，用气占比占据供气结构主要位置。

（2）崇明公司与市场客户建立直接联系，有效规避了中间商的层层加价，迅速建立成本竞争优势。

（3）拥有第一手的客户信息资源。

（4）信誉好，售后有保障。主要体现在特许经营权与信誉背书两个方面，用户购买公司产品后，无须担忧服务保障问题。这是主要的优势。

2.劣势分析

（1）延伸业务供销产品价格体系不合理。上海燃气没有注册全资自主品牌的增值业务产品，崇明公司所做的营销服务只是代销，通过从地方代理商处提货赚取产品差价，利润微薄。

（2）未能深入融合现代化信息技术。自步入信息社会后，各种新模式、新技术的出现加快了各行各业的转型升级进程。

（3）各部门相互协调能力差。部门之间缺乏必要的沟通协调则影响与客户的沟通，抑或是与客户虽有建立联系，但因不跟进、跟进频率低等客观原因，无法实现预期目标，不能有效利用公司资源。

3.机遇分析

（1）政策推动。根据上海市城市总体发展战略，依托清洁生产型产业的带动力，将崇明生态品牌快速打响，围绕度假、会展、游乐三大主题，逐步转型为现代化综合性生态城市。按照发展清洁环保能源的政策红利，将推动天然气在短时间内替代煤、油等污染能源，崇明能源发展面临前所未有的机遇。

（2）互联网+营销。以智慧燃气为目标，重点建设和研究“智能管网、智能调度、智能服务”领域的应用。跟进互联网经济发展角度，谋求更多的发展机遇。如利用“随身办市民云”等便民APP 添加燃气设备维修和销售等栏目。

4.威胁分析

崇明公司发展延伸服务业务面临的威胁主要来自传统家电企业的竞争。一些用户出于习惯选择传统家电企业的燃气产品，加之销售量不大，与上游厂商的议价能力低，导致利润率不高或市场竞争能力降低。另外，由于崇明岛的发展定位为绿色生态岛，对岛内落户企业在环保等方面的审核较为严格，因此生产性的工业用户数量不多，规模不大，使得市场发展中有大量燃气需求的客户资源稀少。

（二）延伸服务营销策略

从传统营销角度来说，4P 理论属于核心理论，主要由Product、Price、Placing、 Promotion，译为中文依次是产品、价格、渠道以及促销。Robert F.Lauterborn 于1990 年在其《4P退休4C 登场》一书中提出以顾客为导向的新模式，即4Cs 理论，该理论主要强调客户、成本、沟通以及便捷四大要素。与传统的4P 理论相比，4C 理论不再以产品为重心，而将侧重点转至到市场用户，对营销要素进行了重新界定，与营销自身特性更加匹配。[2]随后，由于城市燃气的地域垄断性导致消费者议价能力低，因此本人增加第三产业领域中的扩展组合3P（人员、过程、有形展示），因此本文将以4C ＋3P 为理论框架展开探讨服务营销问题。[3]

1.顾客策略

随着互联网的发展，消费群体对服务的要求更高，维权意识更强。不同于售气业务，消费者对延伸服务产品有多种选择。因而崇明公司在开展延伸服务时，应更加关注用户的需求。由于需求存在差异和个性化，我们应针对性地提供特色化服务，以满足不同用户需求。

（1）针对核心用户推出“三优”服务

一是“优先”，围绕用户需求，推出各种个性化、定制化的服务业务，在政策允许的情况下，可对业务流程进行适当优化与调整（简称绿色通道），凸显延伸服务的高效性；二是“优质”，识别用户需求，通过对现有服务体系的包装、创新等改进，确保服务提供的针对性，提升用户的满意评价水平；三是“优惠”，在政策允许范围内，可对核心用户给予一定的优惠福利，例如设备选购、拆改迁等优化，从而节约用户的成本支出。

（2）主动挖掘用户需求，为用户提供个性化的营销服务

一是丰富燃气终端设备类产品体系。依托互联网和智能燃气表、智能燃气器具等物联网技术，从提供单一的燃气产品向提供“燃气+差异化服务”转型。也可以向即将超过阶梯气价临界点的用户建议其在燃气和多种清洁能源之间作平衡选择。

二是提供生产及生活服务类产品，是指利用自身优势为用户提供可满足其需求的各类服务或产品，例如燃气保险及培训服务、燃气设施设备维护服务、户内家装等。

三是运用互联网技术，对客户进行科学分类，实现个性化管理目标。采用大数据挖掘技术，对客户数据进行全面采集与分析（学历信息、年龄信息、收入信息、产品使用信息等），为分类管理工作的有效开展提供可靠的数据支撑，进而结合相关措施强化客户满意水平及管理实效性。

2.成本策略

成本策略注重分析用户需求满足、所付成本之间的关系，而不以企业成本为基础，它直接关系市场对产品的接受程度，影响企业的利润。崇明公司可以采用“价格歧视”策略。“价格歧视”（Price Discrimination）可解释为服务供应商所提供的服务或产品等级、质量处于一致情形下，因需求方的不同，而刻意改变收费标准的行为。

崇明公司提供延伸服务时可采用以下定价策略：

一是时间差别策略，即推向市场的服务或产品相同的情况下，围绕需求时间的不同，确定差异化的价位。比如，在一些购物狂欢时节中（双十一、双十二等），提供产品促销优惠活动，抑或是提供一些附加服务（无偿上门检测等），这样既保证了业绩的增长，又能为用户自身安全性提供保障。

二是客户差别策略，即通过客户类分，对各层次客户所推出同一产品或服务时，制定不同的价格。例如，用户购置本公司燃气保险持续性高于3 年的，应当给予一定的价位调减。

三是分级差别策略，即相同类型的产品，可通过划分形成多个级别，因服务级别的不同，所以在价位方面也有差异，旨为让客户感受到“货真价实”“质量为先”的服务理念。例如，对同一延伸服务类型分为安全型、实用型、会员专享型等，用户可依据具体的服务要求，选择对应品质的产品购置。

3.便利性策略

便利性策略主要是用户购置服务或产品过程中的便捷体验感，涉及支付便捷、网点便捷等。顾客策略和成本策略一样，这也是公司成功开打开市场，并实现营销及经营目标的重要途径。

（1）互联网渠道

在新形势下，城市燃气企业若想步入持续稳定发展正轨，获取更多的经济效益，就应当积极引入互联网+发展理念及模式，运用各种先进的信息技术延伸产业链，丰富延伸服务类型。燃气企业可将自身传统业务向线上领域转型，通过数据的高效开发与充分利用，创新出更多的衍生产品，进一步增多燃气企业的盈利渠道。[4]

（2）直接渠道

用户在对产品进行挑选过程中，其关注点是多方位的，例如产品价格、售后服务、安装服务等，然而这些服务相对商业用户而言，呈现明显的分散性，因而崇明公司可以将一系列的燃气服务从头到尾进行整合，形成一套完整的“一站式”延伸服务流程。[5]

（3）间接渠道

积极拓展房产开发市场，加强批量营销工作，做好潜在大型营销项目的跟进，与橱柜生产商家、房地产商等建立合作关系，为拓展厨房产品市场空间打好基础，崇明公司与客户所签订的合同中应当加入用气设备等内容，这样可以规避客户二次选购、安装、点火的各项成本支出。

4.沟通策略

沟通策略，可解释为企业实施多样化的沟通措施，将自身产品优势信息传导到市场中，进而初步调动起用户的了解欲望，在咨询了解的过程中，通过进一步宣传交流，来刺激其购买欲望的形成，并最终转化为购买行为。

（1）广告宣传

上半年崇明公司结合“安全宣传月”开展了“安全用气从身边做起”延伸服务专项活动，组织开展专项营销竞赛，推动延伸服务不断向纵向开展。之后崇明公司也可以创建官方微信公众号，以扩大企业和产品的知名度和美誉度。

（2）人员沟通

就燃气企业而言，非营销人员（安装人员、检修人员等）可借助于自身工作便利性，在用户家中进行交流互动，这样不仅能够提升沟通效率，同时还能压缩沟通成本空间。[6]在提供增值服务的过程中，基层员工直接接触用户，他们的行为直接影响服务质量和用户的购买行为和忠诚度。其次，也可借助于物业抑或是开发商渠道，与业主建立交流联系，推出各类咨询服务。

5.人员策略

人才，是企业不断发展的关键驱动力。崇明公司应当就营销人才培养方面，建立相应的培训体系，学会如何选择优质客户，学习相关产品的营销技巧，并做好后期的考评工作。

另一方面，更重要的是公司需要培养员工的客户思维。城市燃气公司面对千家万户，不能以垄断企业的思维经营竞争类的产品，而要倡导以客户为中心，让员工在执行中怀有强大的使命感和成就感。崇明公司可探索建立以市场为中心、以用户为导向的科学营销模式，整合公司现有资源，充分调动公司全体干部职工的主动性和积极性，引导大家投入延伸服务推广工作。

6.有形展示策略

在实体服务展示方面，继续增加社区服务中心的辐射面积，深入用户身边，在实现延伸服务推广的同时树立良好的口碑。同时继续强化服务窗口和入户服务人员服务标准，并加强学习意识和服务能力。在信息服务展示方面，做好微信公众号、“随身办”“社区通”等线上平台的推广和运营工作。

除此之外，崇明公司可持续加大与燃气行业优秀企业、房地产公司、物业公司的协调力度，抓住新用户发展有利时机，在新建小区交房前，提前介入进行宣传，并组织促销、团购活动，加大优惠力度，进一步吸引用户了解延伸服务。

7.过程控制策略

崇明公司想要顺应环境变化发展延伸服务，必须做好全过程的计划、调节和控制。

首先，需要制定明确的销售计划。其次，崇明公司在服务过程中注重工作高效，在提供优质服务的前提下，尽可能节省业务办理的时间。此外，崇明公司在目前已经形成一套较为完整的“一站式”延伸服务流程上可继续优化。在服务的过程中，应注意进行闭环执行，以用户回访制度为例，建立闭环客户抱怨投诉机制。

与此同时，崇明公司可以加强台账记录管理，能有效推动后续营销工作的开展并防止将来可能发生的纠纷。

（三）延伸服务管理策略

不少燃气公司也曾顺应发展趋势涉足延伸服务，但之后效益不佳甚至有的燃气公司因强制销售、搭售受到处罚，自砸招牌。[7]究其原因，是其提供延伸服务时缺乏有效的管理策略作为保障。

1.企业思维转变

崇明公司作为典型的地方性城市燃气企业，从单一销售商向天然气供应服务商转变是顺应市场变化的改革。燃气企业对延伸服务业务的认识和定位，决定未来的发展规模，如果能上升到为客户服务的战略高度，员工在执行中就会有强大的使命感和成就感，如果认为只是可有可无的副业，那必将行之不远。因而在开展延伸服务时，首先需要转变企业思维，让为客户服务这一理念成为企业文化，才能提高顾客的满意度，做到真正的以用户需求为导向。

2.组织结构管理

为了有效保障前文中营销策略的实施，有必要设立一套与市场竞争类产品营销相适应的组织管理体系，内容在于解决三个问题：谁来做？做什么？怎么做？通过顶层搭好框架，管放结合，通过自上而下的标准化推广，能够快速在公司内形成业务规模，又通过营销部门对于新产品和服务个性化的探索，及时总结经验，快速在集团内复制，形成良性循环。

北欧航空公司的总裁杨·卡尔松为加强公司管理提出倒金字塔管理法（Pyramid Upside Down）。传统的管理架构是“正金字塔”，正向与倒向两种金字塔管理框架而言，后者对调动员工参与工作的积极性与主动性的效用更加凸显，是培养员工责任心、企业主人翁精神的关键，更是保障企业健康持久发展的基础。[8]

崇明公司延伸服务需要经过市场营销环境分析，从用户侧需求出发，最后进行业务决策与评价。新的管理模式不能仅侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，也需要对个体发展及能力的提升加以关注，确保长短期利益目标的顺利实现。鉴于此，本节构建的崇明公司延伸服务倒金字塔业务管理模式，有助于长远发展延伸服务业务。

延伸服务业务倒金字塔管理模式如图1 所示。

图1 崇明公司延伸服务倒金字塔管理模式

3.建立管理机制

为了达到促进延伸服务发展的目标，崇明公司还需要建立完善的管理机制，具体机制结构可见下图。[9]（详见图3-2）

图2 管理机制的物理力学图

（1）导向机制

导向机制是指明确公司对员工服务行为的期望和要求，引导员工的行为方式。研究表明，主要是绩效考核体系和组织文化在组织中对行为发挥导向作用。

（2）激励机制

由已经确定的导向机制决定，即崇明公司采取何种激励措施。激励机制分为外在激励和内在激励。外在激励如奖金、表彰可以有效调动营销的积极性。内在激励则是通过刺激员工自身兴趣，成就动机和内部精神动力表现出积极的心理和行为。

（3）保障机制

是指企业采用管理措施，识别延伸服务发展存在的弊端及阻碍，并逐一清除，为其营造良好的发展环境。

总结

受市场化改革、政府政策等因素影响，崇明公司主营业务的利润受到压缩，扩大经营规模、增加以延伸服务为代表的新兴业务成为燃气行业的必然趋势。在开展延伸服务业务的过程中，不仅相关产品的销售需要以用户侧需求为主导，进行针对性营销。制度管理和企业思维都需要从“坐商”向“行商”转变，把对延伸服务的定位上升到为客户服务的战略高度。另外，崇明公司跨界展开延伸服务的成功取决于公司各项优势策略的有效协作，各项策略之间互相支持和配合，无法运用单个策略取得成绩。