家族企业外部人力资本的阻滞效应及人力资本管理

李范婷，蒋长流

（安徽大学，安徽 合肥230001）

一、引言

现阶段家族企业需要逐步吸纳职业经理人进入以突破家族管理资源的有限性，并对企业人力资本资源进行有效的整合，以便实现企业的可持续发展。[1]既然家族企业成长过程中需要获取不属于家族网络的人力资本资源，主要指职业经理人这类管理资源，而这些职业经理人的知识背景、个人技能、教育训练、能力、人格以及价值观等与家族企业“内部人”都可能不一样，多样性的人群在一起可能导致更多的冲突[2]和协调、整合上的困难[3]。家族企业在运用新的管理资源和引进职业经理人时，由于中国文化中固有的“差序”格局和追求自身利益最大化的思想，而受困于与职业经理人关系和信任的困境[4]。

现有研究家族企业与职业经理人之间合作困境的文献大多集中于从家族企业与职业经理人双方因职业道德欠缺导致的信任资源缺乏这一视角。储小平[5]将家族企业成长瓶颈的实质归结为信任资源的约束，而这又源于家族企业主和职业经理人均缺乏良好职业道德。刘晓霞等[6]的研究也表明由于对职业经理人的普遍不信任，以及职业经理人本身对家族的认同感相对较低，从而造成企业的代理成本增加。朱建安等[7]认为家族企业主具有相对复杂的经济和非经济目标，这与职业经理人较为单一的目标之间容易产生冲突。陈志斌等[8]则指出中小家族企业控股家族和职业经理人是基于利益关联而确定的信任关系，关系双方会存在利益博弈以及怀疑——防御行为，因此家族企业主投入的代理成本相对较高，而职业经理人更易发生违约行为。周立新等[9]根据我国8个省份的家族企业问卷调查，提出在目前职业经理人市场发育不健全的背景下，职业经理人的行为通常无法得到有效的监督和约束，其参与管理会加剧家族企业主与职业经理人之间的代理问题。孙彤等[10]认为职业经理人与家族企业主之间存在着天然的矛盾，即委托-代理关系，在“硬件”约束力欠缺的背景下，职业道德的软约束就更显无力。

那么，究竟是什么阻碍了家族企业与职业经理人的有效合作呢？上述分析表明，原因或者是职业经理人本身存在的道德问题，或者是家族企业本身诚信和道德的缺失，使得职业经理人不愿进入。研究的焦点集中于前者，并从如何约束职业经理人的角度提出了家族企业的内部治理机制、模式，而且进行了实证检验[4]。问题是在现有的职业经理人市场价格机制的甄选功能以及声誉机制等日益发挥作用的情况下，职业经理人仍很难融入家族企业，即出现合作困境，这就有必要从家族企业内部来探究其深层次原因。合作困境源于家族企业本身存在着限制职业经理人进入的阻斥效应，这是一种内生障碍，解释这种内生阻斥效应产生的根源，为我国家族企业打破其封闭式的权力结构，实现家族企业由家族成员的单独控制向由家族成员和非家族成员共同控制的转化进而推进家族企业的扩张提供借鉴。

二、家族企业对职业经理人的内生阻斥性分析

1.家族强集权关系对职业经理人决策空间的挤占

职业经理人对自我价值实现的追求，需要企业为其提供独立决策、自由发挥的空间。张梦云[11]通过调查表明，在家族企业里，股权绝对集中于创业家族（如表1所示）。蔡锐[12]的研究显示，超过一半以上的家族企业由其企业主（一般是企业的创立者）及其家族成员持股，总经理持股均值仅仅只有1.5357%。而吴益兵等[13]也通过实证研究发现目前采取家族化管理模式的家族企业所占比重的均值为55%至59%，家族上市公司倾向于选择家族成员来进行管理。陈长风[14]则通过对899个样本家族企业进行实证研究，发现其中633个家族企业的家族企业主兼任董事长或总经理，其控制权比例均值为36.88%，这表明家庭企业总体控制权比较集中，主要原因在于家族企业主不愿意放弃对企业的控制，常常会通过直接或间接的方式来控制家族企业。

表1 我国家族企业企业主家族持股情况

张梦云[11]27通过调查发现：17.7%的职业经理人和家族企业主依靠权责分工，重要事项均由企业主自行裁夺；仅有20.1%的职业经理人可自主决策；只有22.9%的职业经理人能和家族企业主共同定夺；且多数职业经理人无权转让企业的股份。由于企业主大权在握，职业经理人的决策权限仅限于奖惩权和命令权（指挥权），信息权与缔约权都被剥夺。这种“残缺”的决策权使得职业经理人在企业中犹如“傀儡”，不能真正管理、运营企业，不能借助于“企业的权威特征”做出重大决策，因为真正的权力在企业主及其家族手中。这种家族治理对外部管理资源所有者决策空间的挤占会对其人力资本的价值造成贬损，从而迫使人力资本所有者“关闭”部分乃至全部的人力资本[12]。

2.缺乏职业经理人能动性与创造性的期望激励

根据经济学的基本理论，人们会对激励做出反应。职业经理人作为一个收入较高，且获得过良好的高等教育并拥有一定社会地位的特殊群体，他们并不是很迫切地追求基本的物质需求，而是将目光更多地投入到工作的氛围中以及工作业绩给自身所带来的成就感上，即通过帮助企业达到一定发展目标来实现其自身的价值。仅仅依赖经济方面的激励来达到理想的合作效果，其实现的可能性是很有限的，需考虑到非经济方面的因素[15]。

另外，家族企业大多数从事薄弱的传统产业并且大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，一般只重视挖掘其产出潜力，再加上企业主在人力资本投资观念上的许多误区，使得企业人力资本投资乏力，这对职业经理人的人力资本激励产生了消极影响。

3.经营管理定式下难以割舍的权力情结

职业经理人的进入可能导致家族企业控制权的转移以及继承权的旁落。为了保证本家族在企业内的绝对控制地位，企业更倾向于使用家族成员构建起一个严密的家族关系网络，外部人员即使有志于家族企业，也难以进入。

（1）控制权的不可转移

当家族企业引入职业经理人时，就面临让渡企业内部管理岗位和企业控制权的重新配置问题。徐细雄等[16]敏锐地看到家族治理和职业经理人治理最根本的区别体现在控制权配置主体不同：前者控制权掌握在创始人家族手中，后者被让渡给职业经理人。虽然职业经理人更具决策技能，但其利益与创始人家族并非完全一致，而是有动机攫取控制权私利。这也成为影响创始人家族让渡权力的根本障碍。

来自企业控制权的收益有两部分，一部分是可以度量的货币收益，主要是企业会计核算中的利润额；另一部分是难以度量的非货币形态收益，如创业者的成就感、在企业中指挥调拨他人的满足感、附随于“企业家”头衔上的荣誉感以及一系列有形或无形的社会网络资本等。前者可通过部分地放弃企业控制权后可能带来的企业经营利润的增量来补偿，而后者的损失则具有相当的不可补偿性，这种不可补偿性滋生出家族企业控制权的不可转移性，即本家族在企业内的绝对控制地位。雷丁[17]就曾指出：现阶段，试图让家族企业主主动让渡权力，实现两权分离，仍然是件极其困难的事情。

（2）继承权的不能旁落

Bennedsen等[18]指出若创业者的长子为女性时，选择家族继承的比例为29.4%；若长子为男性时，该比例则提高至39%。另外，他还强调创业者为企业注入的专有性资产越多，则越倾向于选择子女继任。而胡旭阳等[19]则指出与发达国家家族企业倾向于选择职业经理人的传承方式不同，我国家族企业普遍从家族后代中选择继任者，存在“代际锁定”现象。我国家族企业已发生继任主要是家族内部的代际权力转移，基本不涉及职业经理人的进入。表2就说明了这种情况。

表2 部分家族企业权力的代际传承

家族企业的继承权不能旁落的原因可以归结为三方面：第一，家族企业深受传统的“家文化”影响，格外重视亲情和血缘关系，创业者更加期望由其子女来接管家族企业，从而完成家族企业权力的传承。第二，现阶段法律制度尚不能充分保护家族企业的私有产权，规范职业经理人的各项法律法规也并不健全，无法有效规避代理风险，从而导致多数家族企业主不敢放心将管理权让渡给职业经理人。第三，基于社会情感财富的视角，家族内各成员间更容易实现情感认同，而情感认同更有利于家族企业的生存与发展[20]。因此，由家族内部成员来接班更具优势。

4.失却组织公正性的“内部人-外部人”界线

家族企业内部的管理制度也体现着重“人治”而非“法治”这种特色。治理则非制度化，任人唯亲。家族企业在关键岗位的选用上，首先不是看选用者是否胜任工作，而是看是否为“内部人”（他们可能是企业主的亲戚、朋友或者是过去共同创业打下江山的“功臣”）。如表3所示，家族内部人均担任企业的重点岗位，或是由家族内部人与外部人在相同部门共事，从而达到以亲制疏的目的[21]。

表3 家族企业管理人才与企业主的关系表

内部人构成了企业的特权阶层，占据企业中的关键职位，控制着权力中枢，地位难以撼动。他们已经在企业内部建立起了自己的人际关系网，形成一个非正式权力中心。企业主有时甚至要依赖他们维持自己的权威。这就形成了家族企业独特的“内部人-外部人”界线。正如费孝通[22]的差序格局观所揭示的：中国人会将周围的人从内心深处进行分门别类成圈子里面的人和圈子外面的人，内外有别，厚此薄彼。这就导致家族内部对不同的人采用不同的法则。

故此，对进入企业的外部人，家族企业为了防范其人力资本因约束不足产生偷懒问题或者机会主义行为，会制定针对外部人的非常严厉的处罚制度，迫使职业经理人员形成有利于企业财产安全的心理预期。Cruz等[23]就曾指出，家族成员不论德能如何，总可以在家族企业内部轻松获得管理要职。这损害了绩效评估的公正性，打击外部人遵守企业规章制度、勤奋工作的积极性。

引入外部人，就会诱致企业原有的制度发生变迁，难免触动内部人的切身利益和地位。他们会阻挠新制度的执行，共同对付外部人。“仇才”心理会造成他们的心理失衡，对外部人提出的具有创新性的改革方案消极执行或抵制。职业经理人因此无法展开工作，进行改革。内部人即使没有卓越的管理才能和技术，也可以凭借特殊关系进入企业，甚至位居要位。内部人挤占了企业内部的职位空间，使得外部人即使德才兼备也难以进入；在进入企业之后，又由于企业内部无所不在的家族网络、内外有别的用人奖惩制度以及“内部人”的权力压制等而被排挤出企业。

综上所述，一方面，企业为职业经理人提供的薪酬福利保障、创业环境、信任度、安全感等条件恶劣使其不愿进入；另一方面，内部人的阻碍又使之无法进入，即使进入也难以与企业建立长期的契约合作关系。这就形成了对职业经理人进入家族企业客观上的阻碍与主观上的排斥，而这两方面的障碍都源自家族企业本身，如企业主的权威、非正式的企业制度、内部特权阶层的存在等，这些都阻碍职业经理人的进入。可以说，家族企业与职业经理人的合作困境，一定程度上就是源于这种家族企业内生出的阻斥效应。

三、内生阻斥效应的根源探究

目前管理资源已变成阻碍家族企业发展壮大的短板，然而为什么家族企业主还没有意愿向更富于专业管理知识的职业经理人让渡控制权，以改变其低效的制度安排，从而为企业创造更大的利润呢？家族企业外部管理资源引入的内生阻斥行为产生的内在根源可以归结为以下三个方面。

1.中国文化中的人伦情结是家族企业节约管理交易成本的理性选择

按照爱德华·霍尔的划分，相对而言，中国的文化无疑是一种低文本文化[24]，在这种文化氛围下，人们与外人的交流非常困难，为了节约信息成本，总是倾向于在家庭和家族关系的基础上来扩展其经济关系或交易范围。家族伦理具有内部凝聚力，关系网络带来信任和特许权，在管理上可以降低监督、控制等方面的交易成本，有效地避免剩余控制权在所有权人和管理层间分配的风险。

此外，创业的艰难使他们形成了对企业中各要素价值排序的独特看法。他们会认为自己的家庭、自己的资金、老的员工对企业的发展更为重要，认为企业原有的“和谐”团结状态更为重要。即使舍弃开拓交易可能产生的收益，也不想丢弃自己所遵从的家文化。

2.家族企业面临信息不完全时较低成本的逆向选择

在中国目前的市场和制度环境下，市场约束机制尚未建立，市场中充斥着噪声信号，大量劣等品混迹其中。市场对职业经理人约束较弱，职业经理人的职业规范尚未形成。在这样的市场中搜寻合格的具有职业道德和管理能力的职业经理人，需要花费巨额的搜寻成本。选拔出职业经理人进入企业，就要承担极大的风险。对市场所显示的信号进行甄别，通过对教育情况、工作经历的检测来预测经理人未来的努力程度、管理绩效以及忠诚度具有极大的不确定性。在这样的市场中，企业不仅要付出额外的监督成本，而且要承担职业经理人机会主义行为所致的企业利益损失。由于人力资本并不像财务资本那样具有资产的抵押功能，如果人力资本所有者违反了与企业所签合约中承诺的义务，企业除了自身承担其违约所造成的损失之外，难以通过剥夺或毁灭其资本存量的方式取得补偿。

因此，在这种特定的市场和制度之下，家族企业以其所有权与经营权高度统一的组织形式减少了代理成本和监督成本，企业倾向于任用家族成员、亲友故旧，而不是选择外部人员进入企业。这种较低成本的逆选择行为是在信息不完全、制度不完善情况下做出的功利反应。

3.家族企业差序化关系对管理资源的甄选结果

中国的职业经理人市场还没有培育起来，使家族企业缺乏有效的外部甄选机制，这就使得依托家族企业主的差序化成为一种合乎理性的替代机制。企业经营者在引入优秀管理资源时，绝对忠诚于企业主成为对企业成员最基本的要求，而不是能力大小或技术高低。

另外，企业主的多重身份导致其决策目标具有多元性。作为管理者，他愿意制定出对所有组织成员一视同仁的制度规则，使企业走上正规化、制度化的道路。但作为所有者和经营者，不可能超脱其外，不可能自己改革自己，必然会自觉或不自觉地偏向家族成员，给予特殊照顾和保护。职业经理人员的进入带来一系列革新政策，但改革难以维继，根源不在于原有制度的固化，而可能在于企业主本人的权威在维持不合理的制度安排。

四、家族企业外部人力资本管理举措

家族企业人力资本进入和管理问题关键在家族企业本身。家族企业内企业主的权威、非正式的企业制度、内部特权阶层的存在都阻碍外部人力资本的进入。这种内生障碍是企业在特定的社会背景和文化氛围之下的必然选择，是企业主维持权威、保证企业安全的必然选择。在企业规模尚小的情况下，这种内生性阻斥机制能够减少交易成本，降低信息不完全带来的交易风险，避免内耗以及由于委托-代理链的加长而产生的代理成本的增加，一定程度上可提高企业的效率。但是随着企业的成长和规模的扩大，企业内部组织和行为关系的复杂程度将超过家族企业的承载能力，企业将可能出现崩溃的严重后果。因此，家族企业应该适时摆脱其成长过程中的路径依赖性。建议从以下几方面解除“合作困境”。

其一，强化对家族企业主自身的约束，决策机制由独裁集权型向制度管理型转变。家族企业应当立足于自身，通过引入科学的管理理论，来建立和完善企业的决策机制。家族企业要优化董事会的人员结构，增添非家族成员，为其注入新鲜血液，以推动企业决策管理迈入制度化、规范化的轨道中来。

其二，设计切实可行的激励和约束机制，着力解决控制权在家族企业主、家族内部成员以及职业经理人员间的配置问题。一方面，家族企业要摈弃传统的差序格局观念，建立公平合理的人才评价标准，打破双方的信任困境。另一方面，企业主要对职业经理人适度放权，在充分保障职业经理人日常经营管理不受干预的基础上，保留企业一定的控制权，对职业经理人的权利加以约束，实现控制权和管理权的合理配置。

其三，以渐进的方式逐步推进企业产权多元化，积极推行股权激励机制，对职业经理人和优秀骨干给予一定的股权，激发企业成员的工作热情，为其提供公平的发展机会。同时，给失去权力的家族成员和创业元老以合理的利益补偿，以减少改革的阻力。