互联网背景下海尔集团人力资源管理的创新

薛飞　王子行

[摘 要]移动互联网经济日新月异的发展使得传统企业的管理模式面临颠覆式挑战。这一时代背景下装备制造商业模式的战略性变革越来越成为现代商业模式变革的重点;时至今日，企业保持高度可持续性健康发展的重要因素之一，就是进行适应企业战略性技术变革的专业人力资源管理模式改革。文章主要对海尔集团的人力资源企业发展战略进行分析，对近年来海尔集团人力资源管理变革的创新之处等问题进行研究，为正在积极探索如何进行人力资源管理转型的中国企业管理人员提供借鉴。

[关键词]互联网时代;商业模式;海尔;人力资源

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.179

1 引言

2015年全国两会期间，李克强总理第一次明确提出“互联网+”概念。中国互联网络信息中心于2020年4月28日发布的第45次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，到2020年3月，我国网民规模已经达到9.04亿，互联网的普及率达64.5%，互联网正从方方面面深刻地改变着现代人们的工作和生活方式。同时，互联网也在改变着传统企业的运营管理模式、团队文化建设方式、营销渠道和技术创新方式，虽然互联网发展的势态良好，但是我国“价值互联网”产业转型仍然处于探索的阶段。

进入互联网经济时代，传统企业通过互联网的信息流将内外客户、供应链内外人力资源、组织内外管理人才连接起来从而形成了价值互联网，提高自身的互联网创新能力和特征，企业通过价值互联网获取消费者和用户的需求，并与价值互联网供应链中的其他传统企业进行分享，从而快速、有效地为顾客和消费者创造自己的价值。

进入新世纪，国际国内之间的经济形势和商业模式发生了重大变化，面对新的人力资源时代背景，海尔集团深刻领悟互联网时代的机遇，创造性地实施“人单合一双赢”的理念。海尔根据网络化的时代背景，创造性地推出了全新的海尔人力资源供应链管理，提出不同的供应链和业务流程之间要通过网络化进行整合的架构，不管它们是供应链的核心业务流程还是直接支持供应链的流程，都需要有自己直接的客户。海尔互联网时代的人力资源管理部门也创新性地拆分为五个不同性质和功能的网络化模块，形成了网络化的人力资源管理和业务系统相互支撑体系。

2 互联网时代商业模式变革特点及海尔的应对之道

在互联网普及之前也就是传统时代，企业的商业模式创新主要是围绕内外资源整合，形成产业价值链优势、构建单一竞争力，打造高效持续运营的体系。而互联网时代企业的落地模式分别是商业、管理、生产和营销四种，其中最为重要和核心的一点就是商业模式的互联网现代化，互联网经济时代企业的价值链和商业模式创新的方向和内涵已经发生了革命性的变化，这个发展阶段主要是随着移动互联网的发展和普及，企业的价值链和商业模式的创新重点在于围绕互联网构建一个开放平台。其商业经营的逻辑：以打造开放的大型企业互联网平台群组为主要载体，以构建高度整合的企业内外部人力资源群组为主要基础，以打造独特的企业核心竞争能力群组为主要战略核心，形成一个持续高效运营的互联网生态系统落地模式的主要战略导向。

互联网时代海尔集团从大规模的制造向大规模个性化定制转型。一些定制行业学者和专家认为大规模的定制在满足消费者个性化需求基础上，也使企业可以更加接近大规模定制生产的最优成本。大规模的定制通过快速为用户和消费者提供更多个性化的商品的同时，也实现了成本低廉和差异化竞争的战略。在现代信息技术的发展、全球化的推进、顾客的需求个性化的市场环境下采用单一竞争的战略生产方式存在较大的风险，大规模的企业竞争战略可将单一低成本的战略和持续差异化的战略优势融合在一起形成多元的、可持续的企业竞争战略优势。

3 面对新时代海尔集团人力资源管理上的创新

海尔集团的发展战略管理集中在如何通过发展方式的转变获得更大的竞争优势，相对于传统的企业内部人事管理，现代企业人力资源管理的根本和特性总的来说都是“战略性”的，如何实现企业自身的人力资源建设和其战略目标相契合，是在经济全球化竞争的背景下每一个中国企业生存和持续健康发展的一个关键问题。海尔集团的做法是把传统的人力资源发展战略管理的概念纳入战略，放到集团发展管理战略的“总盘子”中加以系统性的考虑、规划和组织实施，并实际上最终取得了可观的成效，这确实非常难得。

海尔集团通过对价值创造流程和人力资源的优化选择，选拔培养出一批具有较强的创客精神和创新能力的优秀个人和资源，并以此全流程引导他们给予企业和用户最佳的体验。在这个发展的过程中，海尔通过其全球领先的体系在各类小微组织初创之时就提供强大资源保证，同时持续培育小微组织的能力，并提升其发展的敏捷性和快速反应能力;与此同时，海尔也非常关注人力资源的优化自适应能力建设，促使小微组织和人力资源的匹配性。文章的研究提出，海尔集团持续的外部资源引进和打造，对其人力资源体系建设起到关键性作用，其人力資本具备较快的市场反应能力，海尔集团的企业和人力资本管理显示出了多元化和快速发展的特征，且具有一定的柔性。

4 海尔集团人力资源管理创新变革的效果

通过战略模式转变获得核心竞争优势，在人力资源方面的体现就是更好地适应海尔集团管理网络化的变革。海尔的“人单合一共赢”模式打破了传统的科层制管理体制，以三类三级拥有现场决策权、用人权和分配权的自主经营体为组织载体;通过将内部员工的价值和外部客户的需求进行有机统一，对员工和外部客户的需求管理作为其差异化战略导向，人力资源平台可以快速、准确地为员工和消费者提供差异化的增值服务;此外，海尔人力资源体系通过全新的员工关爱模式来全流程地给予人力资源用户最佳的体验，从而最终形成人力资源方面的核心竞争力。文章的观点认为，海尔的全新人力资源平台管理模式很好地体现了其人力资源管理的差异化优势。

5 结语

文章通过对海尔集团人力资源互联网管理创新的实践分析，研究了人力资源创新的竞争优势，海尔互联网管理转型及海尔集团人力资源管理变革的实践具有典型性，海尔优秀的人力资源创新范例，为正在积极探索互联网时代下人力资源体系创新的其他传统和发展型企业管理者提供了思路。此外，文章从海尔业务流程的升级、人才的培养与组织、文化与管理能力的建设、企业管理行为等方面，为转型企业提供操作上的参考和借鉴。

参考文献：

[1]李云清.海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析[J].商，2013（4）：69，72.

[2]梁智琳，闫淑敏.基于价值网思维的传统企业人力资源变革——以海尔集团为例[J].中国人力资源开发，2017（1）：91-102.

[作者简介]薛飞（1988—），男，汉族，河北邯郸人，在读研究生，研究方向：人力资源管理;通讯作者：王彦林，男，汉族，河北邯郸人，河北工程大学管理工程与商学院院长、中国共产党河北工程大学委员会委员，教授，博士，研究方向：公共经济经济学、文化经济和马克思主义理论研究。