中国移动公司移动云竞争战略研究

莫美才

摘 要：云计算的迅猛发展为企业数字化转型提供了契机，为云服务提供商业务提供了新的增长点。本文通过五力模型和SWOT分析工具，结合互联网时代企业数字化转型背景，以及2022年移动云進入中国云服务商第一阵营发展目标，对中国移动公司移动云的竞争战略进行探索性研究。

关键词：云计算；竞争战略；五力模型；SWOT分析；移动云

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）02（a）-057-04

公有云是指云服务提供商为用户提供具有弹性需求的计算资源和服务，用户根据资源需求量按需订购、按需付费的云计算模式。根据《工业和信息化部关于印发信息通信行业发展规划（2016—2020年）的通知》，推进传统电信业务向云计算平台迁移，鼓励骨干企业开放自有云平台资源、建设各类服务云平台等多项规划举措，凸显了云计算在国家数值转型过程中的重要性。

针对产品业务是否需要提升到战略高度，有必要了解战略必要性。对战略必要性的最好诠释是彼得·德鲁克说的，重要的是做正确的事，而不是正确地做事[1]。杰克·特劳特认为产品从单一化发展到种类繁多，选择出现了爆炸式的增长，企业要在这样的竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，需要明确的战略对企业和产品进行定位，战略是大竞争时代的商业生存之道[2]。

结合国家数字化转型机遇，2020年中国移动公司将“云改”定位为战略性关键业务，力争2022年进入中国云服务商第一阵营目标。

1 公有云行业的五力分析

波特五力分析模型是指通过对供应商、需求方、潜在进入者、行业内部竞争者、替代品进行分析，以找到企业的优势，完善企业竞争战略。

1.1 供应商

公有云从架构上分为硬件部分和软件部分，其中硬件部分主要是在数据中心机房利用大量的物理硬件服务器和网络设备搭建形成的基础设施层，然后通过软件部分的虚拟化技术，实现对基础设施层的虚拟化和产品化，最后通过公共网络为最终用户提供计算、存储和网络资源服务。

公有云硬件部分的供应商，主要是指传统服务器厂商、存储设备和网络设备供应商。这些硬件供应商，对云市场下游产业链中的云服务提供商议价能力较弱，主要原因包括在云计算发展之前，传统硬件市场作为成熟市场，拥有成熟的定价体系，难以任意提价；云服务提供商，大多是传统电信运营商和大型的互联网企业，电信运营商与硬件提供商拥有长期合作战略关系，利用公开招标或者采集方式，难以单独议价；大型的互联网企业利用研发优势，可以更多选择代工厂商进行定制化生产方式获取更低成本的硬件基础设施，可以不需要传统服务器等硬件厂商的参与就能完成对应基础设施的采购。所以整体而言，公有云硬件部分的供应商的议价能力偏弱。

公有云软件部分的供应商，最早提供虚拟化解决方案的是VMware，对外提供云建设解决方案；其他云服务提供商，例如亚马逊、微软、阿里等厂商重点不是对外输出云计算解决方案，更多的是提供自己的云产品和服务，直接面向云服务用户而不是云服务提供商。同时，为了应对云计算技术的快速发展和多行业服务产品需求的差异化，云服务提供商基本选择自主研发的方式满足软件部分需求，尤其是软件产品OpenStack的成熟和开源，大大降低了云服务提供商自研的成本。所以公有云软件部分供应商的议价能力，更多表现为云服务提供商自研产品的成本管理，与企业自身的成本管控息息相关。

1.2 需求方

公有云需求方，主体是政企类用户，以及少量的个人用户。公有云通过规模建设，可以为用户提供低成本、灵活扩展、高性能、跨区域等诸多优势，是企业选择云部署的考虑因素。当前公有云需求方，一方面集中在政府方面的政务平台，对安全性的关注高于对价格的关注；另一方面，集中在具备跨区域协同或者拥有大资源需求的大型企业中，通过在公有云部署业务系统，实现业务的有效覆盖和弹性扩充，对价格敏感性相对较低。个人用户的需求量小，难以影响价格走向。所以，需求方的议价能力，重点集中在中国庞大的中小企业群体。在互联网的大背景下，企业业务的在线化和自动化，使企业面临迫切的数字化转型压力，通过自建、自维方式实现业务在线化，不管在成本方面还是技术层面，都是中小企业难以承受的，所以借助公有云的云化部署成为企业的唯一选择。虽然云化部署有多个厂商、多样化产品可供选择，但是按需付费的各公有云产品价格已经非常低廉，压降的空间有限。当前，中小企业对公有云的需求未能有效释放，不是因为买方的议价能力低，更多的是对公有云认识不足造成的。

1.3 潜在进入者

在技术不断成熟后，因为市场规模大、潜力大，吸引了众多潜在进入者，而这些新兴服务提供商将从以下几方面激化公有云的竞争。

首先，成本领先潜在进入者。因为天使投资的盛行，为潜在进入者克服了数据中心机房使用、批量基础设施投资以及人才招聘等投入铸成的资金壁垒。为了快速建立品牌效应，互联网企业通过采用低于行业竞争价格，快速获取流量，建立商业生态的方式开展业务，而不仅依赖于公有云的贩卖去谋求盈利。该类不同于传统依赖于产品本身盈利的成本领先竞争战略，将突破公有云行业现有产品的价格优势，对仅仅依赖云产品本身进行业务拓展的厂商造成严重威胁，其中IaaS类产品尤为显著。

其次，集中化潜在进入者。现有公有云厂商的定位，是满足业务的云化部署，采用的是放之四海而皆准的思路进行拓展，但是不同行业都有自己的行业痛点和需求，非行业的厂商想充分了解跨行业特性存在相对困难，这给潜在进入者提供了机会。他们原本深耕于一个行业，对行业特性和业务流程了解深入，他们的公有云产品专注于该区域和行业，更容易赢得用户的认可，达到行业渗透和抢占市场的目标，进一步缩减现有行业份额，其中SaaS类产品尤为显著。

最后，差异化潜在进入者。潜在的进入者以创意精英为主，该类公司提供的云业务有别于现有市场形态，为用户提供人性化、自动化服务，满足用户的个性化需求。现有市场，云服务提供商集中提供IaaS和SaaS业务，对PaaS业务较少；新进入的厂商正在开展对差异化显著的PaaS业务拓展，一旦这些厂商建立品牌效应，根据格莱顿·克里斯坦在创新者窘境中的研究，这些新兴厂商依赖强大的研发能力势必要向上游市场进行拓展，对原有行业造成冲击。

1.4 行业内部竞争者

云计算市场面临两大类的竞争格局，分别是BAT为代表的互联网云厂商和中国电信为代表的电信运营商。其中，互联网云服务提供商在云计算领域因为起步早，产品经过不断迭代发展日趋成熟和完善，占有先发优势，在重点发展自己所在的垂直领域基础上，不断寻求突破渗透其他行业，伴随5G的兴起，已经开始投入对AI智能、物联网等领域的探索。

电信运营商等传统云服务提供商，虽然相对互联网企业在云服务领域的起步晚，但是也具备自己优势。一方面，云服务重点面向政企类用户，个人用户占比很少，而运营商拥有长期稳定的政企合作对象，也是对公有云服务存在迫切需求的对象群体。另一方面，丰富的IDC、CDN网络等资源，克服了云服务对带宽的需求限制，也成为运营商云服务有别于其他云服务提供商的防护壁垒。同时，在安全问题日趋严重的市场环境下，电信运营商通过属地化部署弥补了产品差异带来的竞争劣势。

根据云服务对行业的持续渗透、中小企业对云服务需求的释放、云市场规模的扩大，云服务行业内部的竞争将进一步激化，谁能更早、更好地满足细分市场用户的需求，将决定着市场份额的走势。

1.5 替代品

公有云的诞生和快速发展，得益于企业对资源灵活扩展以及减少对基础设施投资规模的需求，满足互联网发展对企业提出的在线化和互联网化。企业自行采购基础设施开展研发部署是公有云的替代品，对于公有云主要威胁体现在安全方面，因为物理设备的独占式封闭组网，可以实现最小化暴露、实现安全管控。很多企业的核心组件以及涉密网络都没有进行云化，就是基于对安全问题的担忧。另外，很多个性化需求，在公有云上也没有成熟的解决方案，也是企业无法云化的障碍。因此，替代品对公有云的威胁，将伴随公有云自身技术的成熟和产品的丰富而动态缩减。

2 中国移动公司发展云业务的资源与能力分析

2.1 资源布局

属地化是众多云用户关注的焦点，一方面通过属地化实现数据不出省，减少数据在传输过程被劫持的风险；另一方面属地化业务部署，可以减少数据传输带宽需求，在避免数据流量跨省、跨网传递造成的带宽性能瓶颈。移动集团通过“N+31+X”资源布局，实现面向覆盖全国的云基础设施建设，即N个中心节点资源池，实现对北、上、广等关键城市和周边城市的大业务需求；31个省级资源池，实现对31省份的属地覆盖需求；结合关键城市的X个边缘节点建设，满足地区近端业务发展。

2.2 强生态能力

业务上云，使企业在获得上云较低的建设和维护成本以及灵敏扩展的优势下，更能复用云平台生态提供的开放能力，包括技术框架、业务流程、大数据分析能力、人工智能组件等。移动公司通过“自建+合营”并具模式，结合产业特性，开展战略性及联盟式等多种合作机制，为用户提供可快速应用的“轮子”式组件服务，缩减用户自己构建“轮子”的成本和周期，加速业务发展。企业可以摆脱基础业务处理的繁重工作，聚焦于企业的核心流程。

2.3 资金能力

云业务开展，涉及大规模的基础设施投资，资本支出大、整体投资回收期长、维护成本高，需要资金量大。移动公司经过长期的发展积累，具备充足的资金能力，支撑整体业务的持续创新发展，有效保障业务的延续性。

3 中国移动公司SWOT分析

通过SWOT对企业的优势、劣势、机会、威胁四个方面进行分析，可以进一步明确移动公司在市场竞争中所处的位置。

3.1 优势（S）

3.1.1 数据属地化和网络质量优势

移动公司在全国各地拥有丰富的机房资源，优先调度省端的星级数据中心机房开展云业务建设，可以最大化地满足用户关键数据属地化安全需求，也能减少数据跨省或者跨网传输，保障网络质量。

3.1.2 通过规模建设可以建立价格优势

移动公司采用集团和子公司制，在各省拥有支撑子公司，通过统筹建设，采用设计的最大化复用、建设周期的有效缩减、最小化的人力流动成本和基础硬件集采等方式，实现成本的有效压降，使面向用户的产品价格更具竞争力。

3.1.3 移动公司具有良好的品牌及生态

云业务作为互联网产品的拓展延伸，移动公司结合已有的成熟产品质量体系、服务渠道，在赢得用户认可上占据信任优势。企业业务云化结合完整的产业生态，更能发挥云化的优势，而移动公司经过长期的积累，建立的配套生态可以为企业助力添彩，包括内容缓存、IDC、大数据分析等。

3.2 劣势（W）

（1）技术积累不足难以应对复杂的企业应用。互联网时代，产品的升级改造需要更多的用户参与，才更容易构建完备的功能和提高用户体验。移动公司在云业务研发上，比头部云服务提供商起步晚将近五年时间，技术积累存在严重不足，难以应对复杂的企业应用。

（2）等级式的组织机构流程无法适应业务的拓展。云业务的开展对专业化分工提出了更高的要求，移动采用传统的职能部门多层级的管理，协同沟通效率低下，无法满足互联网时代用户高时效性需求，影响业务的拓展。

（3）产品创新不足。移动公司因为企业文化的局限，很难激发员工内生驱动力，同時也难以吸引外部社会人才，导致产品缺乏创新能力，无法达到引领用户的目的，处于跟随的被动地位。

3.3 机会（O）

（1）云业务存在庞大的潜力市场。一方面是数字化转型带来的企业在线化需求。在数字化转型中，企业能否快速有效地实现数字化运营成为企业竞争力的有效体现，而云产品从IaaS、PaaS、SaaS三个层面为企业提供丰富的功能和服务，通过简化业务部署和强化业务安全，使企业可以将更多的资源和精力集中在业务发展层面；另一方面是国家实施数字中国和网络强国战略的政策带来的政策效应。国家建设现代化经济体系愿景，要求加快社会信息化的发展，来整体带动和提升信息工业化、城镇化和现代化农业的水平。2019年的政府工作报告，提出了在各行业领域推进“互联网+”，深化大数据、人工智能等研发以壮大数字经济举措，进一步促进云业务成为未来应用基础性承载平台地位。中国新基建的发展，将加速企业实现云端部署，进一步拓宽云业务市场规模。

（2）云业务与运营商的高度契合，使得运营商具备业务发展优势。云业务既是对互联网各项新兴技术的应用，也是对传统网络业务的延伸，表现为云业务复用了大量网络、传输、存储等传统业务技术。移动公司作为运营商之一，在网络资源、机房空间以及运营能力等方面拥有先天优势。

（3）云网融合带来的新发展契机。移动公司作为5G建设和覆盖最全面的运营商，借助2020年5G正式商用释放的增强，移动带宽（eMBB）、海量机器类通信（mMTC）以及高可靠低时延通信（URLLC）等能力圈，融合云计算实现的能力提供商和能力应用商解耦优势，实现厂商间协同增益，加速产业的升级。

3.4 威胁（T）

（1）厂商品牌效应造成的产品认知的固化。云业务已经呈现头部提供商过分集中的市场格局，形成品牌效应，头部厂商的产品形态代表了行业的产品形态。而移动公司的云业务起步晚、市场认可度低，要想获得可观的市场份额，要么进入已激化的红海市场，要么通过破坏性创新开拓蓝海市场，否则很难吸引到规模用户。

（2）产品升级导致的持续投资。云计算作为互联网新兴技术，技术和服务不断革新是产品保持优势的根本，但是持续的产品加法升级和乘法升级带来的投资支出成本是巨大的，结合行业的长投资回收周期，如何实现投入产出的平衡对企业持续的发展至关重要。

（3）竞争模式多元化进一步激化市场竞争。云业务市场的高速增长，吸引越来越多的竞争者入场，竞争模式成厂商独立建设运营、多厂商合作共营、产业链生态共享等多元化发展，使市场竞争模式日趋复杂化。

4 中国移动公司云业务竞争战略建构

中国移动云是否可以实现自己的蓝海转型，尚在探寻中。但是根据波特的五力分析模型，可以清晰明了公有云的竞争状态，结合移动公司自身关键优势和机会，明确企业定位，可以制定有效的竞争战略。

4.1 人才赋能

企业由人组成，企业的成功离不开人。但是在传统大型企业中，特别是类似电信运营商等国有企业，对人才的重视程度不足，每个员工都只是企业运作的“一颗螺丝钉”的观念根深蒂固。相对而言，互联网企业给予了人才更多的认可，谷歌掌门人埃里克·施密特认为，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务[3]。云计算从无到有、从技术封闭到开源，市场产品的参差不齐，实际是企业技术人员能力差异的体现，移动云需要开启自己的人才战略，才能在云计算领域弥补起步晚的劣势。

首先，构建职业发展通道，为人才提供管理晋升路线、技术晋升路径等选择。移动公司的管理路径和专家路径，具备人才发展的基本雏形，通过完善评估体系，结合更具吸引的薪资、更公平的激励机制，实现人才的留存和持续发展。

其次，开展人才赋能，激发人才的潜力和创意。根据组织行为学的研究，个人在组织中的作为与组织对个人角色的定位密切相关。创新人才培训体系，为个人进行赋能，开展多领域能力的拓展。

4.2 组织变革

克莱顿·克里斯坦森认为机构的能力受到资源、流程以及价值观三个要素的影响，面向需要新技术的新兴客户群体，创建一个独立的机构，才能实现要素的最优分配选择，奠定企业成功的基础[4]。优秀的人才，需要优秀的平台进行支撑，通过组织变革实施組织体系的适配，是云计算发展的有效选择。移动公司充分意识到组织战略的重要性，实行政企事业部统筹、专业公司主建、区域公司共战架构，对移动云支持体系开展重组，通过政企事业部统筹消除分省模式造成的各自为政、缺少自有品牌的困境；通过业务的顶层设计、全网整体考量、统一的发展规划、清晰的产品定位等手段开展资源调度，由专业公司开展基础设施、网络等开展建设，各个省级公司专业部门负责对接协同，在共同目标的驱动下，为云计算专门开辟专业流程适配业务发展需求。

4.3 产品创新

首先，以行业特性开展产品构建。埃里克·施密特提出以技术洞见支撑产品研发，才能够避免被消费者的需求“牵着鼻子走”，生产出步人后尘的产品。移动云需要结合自有大数据、智能分析、5G方面的产品优势，通过与行业供应商共建生态的方式打造特色的标杆产品，避免盲目的加法升级和乘法升级的产品竞争模式，适当采用减法升级方式削减一些非必要附加功能，实现逆向品牌战略。

其次，建立“5G时代你身边的云”品牌效应。根据需求方分析，我国中小企业对公有云的需求未充分释放，关键是对公有云的了解有限或者不全面。借助移动公司品牌，让需求方增进对产品能力的了解，打消对公有云应用的疑虑，加强对产品的信任，可以有效释放产能需求。

4.4 服务升级

根据替代品分析，用户对传统产品的依赖，除了云产品方案的不全面之外，更多的是服务体系未能达到自建自维一站式标准。构建优质的服务，已经成为以客户为中心的客户时代的必然趋势。移动云服务升级，可以从以下三方面开展：首先，服务在线化，通过在线化可以为用户提供充分产品的认知了解过程，满足全天候不中断自助服务，适应互联网时代即时查看的需求；其次，服务流程化，建立完善的售前、售后流程，做好售前服务，深入了解用户需求，为用户定制好真正适用的产品解决方案，而不仅是为了销售业绩而贩卖产品，减少权宜政策，深耕服务优质客户，聚焦重点用户；同时保障好售后，建立持续跟踪机制，通过客户经理与联系方式解耦，保障在出现人员变更时，用户也能通过原服务联系方式找到新的客户经理进行服务的咨询和受理；最后，开展服务闭环管理，因为用户可以容忍产品和服务出现问题，但是不能容忍在出现问题没有受理渠道，更不能容忍在被受理后迟迟无法响应，建立服务的闭环管理就是消除用户的后顾之忧，闭环管理需要深化企业服务文化和人员的服务意识。

5 结语

数字化转型是中国经济发展的必然趋势，如何快速有效实现数字转型决定着企业是否能够突破发展瓶颈，而业务云作为企业的数字化提供了便捷通道，云业务已经从摸索探寻的小众市场发展成为满足基础性业务的大众市场，成为企业发展需求的必需品。因此，移动集团有必要通过战略构建，将公有云发展成公司的明星类产品。

通过移动云竞争战略的构建，结合2020年移动公司5G商用发展的契机，完善生态系统，开展持续创新，为用户提供端到端的一站式解决方案，为2022年移动云进入中国云服务商第一阵营目标提供指引。

参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥，译.北京：机械工业出版社，2019.

[2] [美]杰克·特劳特.定位[M].邓德隆，火华强，译.北京：机械工业出版社，2017.

[3] [美]埃里克·施密特，乔纳森.罗森伯.重新定义公司：谷歌是如何运营的[M]. 勒婷婷，译.北京：中信出版社，2015.

[4] [美]克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境[M].胡建乔，译.北京：中信出版社，2019.