基于沃尔玛外派人员管理实践探讨跨国公司经验证据和理论之间的差距

朱文殷

摘 要：在经济全球化的过程中，跨国公司（MNC）越来越主张在经济活动中参与对外直接投资，国际人力资源管理（IHRM）也受到了越来越多的关注，尤其是对外派管理人员的管理。跨国公司在全球市场领域面临着多方面的挑战。在外派人员管理方面，有从业者断言存在一种普适的“最佳实践”，而 Brewster 等（2007）则认为经验证据和理念之间存在差距。为了研究上述差距，本文针对外派人员管理这一话题进行了文献综述，并以沃尔玛的外派人员管理实践为例着手探讨跨国公司经验证据和理念之间的差距。通过案例研究，本文发现沃尔玛在劳资关系和外派人员管理风格方面存在一定问题。本文针对这些问题展开了批判性讨论，并提出相关建议以期解决这些问题。

关键词：沃尔玛；外派人员管理；跨国公司；国际人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）02（a）-013-04

在经济全球化的过程中，跨国公司（MNC） 越来越主张在经济活动中参与对外直接投资（Peng & Meyer 2011），国际人力资源管理（IHRM）也受到了越来越多的关注（Brewster 等，2011；Passaris，2006；Stromquist，2007），尤其是对外派管理人员的管理。根据 Harzing（2004）的定义，外派人员通常指在国外工作了2～5年的母国国民（PCN）。 跨国公司在全球市场领域面临着多方面的挑战（Fu & Kamenou， 2011）。 在外派人员管理方面，有从业者断言存在一种普适的“最佳实践”，而 Brewster 等（2007） 则认为经验证据和理念之间存在差距。

为了研究上述差距，本文通过文献综述和案例研究分析了跨国公司的外派人员管理情况。本文通过专门研究美国跨国公司沃尔玛，重点分析了跨国公司在国际人力资源管理中遇到的一个典型问题，即人员外派。具体而言，本文尝试探明Hollinshead（2010）提出的外派周期（即选择外派人员、薪酬绩效管理和归国）中是否存在某种普适的外派人员管理最佳实践。因此，本文接下来将回顾有关外派人员管理的各类文献。

1 文献综述

本节分为三大部分，对应外派人员管理周期的三个阶段（Hollinshead， 2010），旨在大致了解外派流程。这三个阶段分别是：外派前——选择外派人员、外派中——薪酬和绩效管理、外派后——归国。

1.1 选择外派人员

第一阶段包括母公司为目标职位选择，并培训外派管理人员。

1.1.1 选择

Harvey和Novicevic（2001） 认为，由于外派过程涉及国内机构和国外子公司，所以两者均应参与外派人員的选择过程。 如图1所示，选择外派人员分为八个阶段。前两个阶段是选择杰出人才的一般方法，而后六个阶段则可能因人而异。 这是因为候选人的学习和思考方式不同、外派任务不同，家庭情况和归国计划也各不相同。由于母公司想为国外的特定职位匹配到最满意的候选人，所以最后阶段的选择过程实施起来明显比之前的阶段更加复杂。

同时，Tung（1981）认为海外工作的标准或准则不是单一的，而且选择外派人员时应考虑具体任务、目标、候选人性格等因素。虽然外派的频率和复杂性越来越高，但外派人员的选择过程仍不正式，实用标准也较低（Ng 等，2009）。

资料来源：Harvey 和 Novicevic，2001。

1 .1.2 培训

根 据Hollinshead（2010），应在到达东道国之前和之后提供培训项目。跨文化知识培训应以工作和技术为导向，满足外派人员家庭的需求，并包括语言培训。

V ance 和 Paik （2002） 的发现表明，墨西哥、印度尼西亚和美国的劳动力对积极或消极行为的看法有很大差异。它们认为应在不同的东道国采用不同的外国员工管理模式。因此，为了提高出国前培训的效率和外派雇员的绩效表现，还应将东道国劳动力输入（HCW） 包括在内。

鉴 于上述内容，应该针对不同的外派任务采取不同的培训方式，所以这些任务的执行过程也会变得更加复杂。

1.2 薪 酬和绩效管理

薪 酬和绩效管理是第二阶段，即外派期间。这一阶段，外派人员在东道国执行相关任务。

1.2.1 薪酬管理

H ollinshead（2010）指出，当跨国公司努力降低外派费用时，它们需要提供充足的经济支持才能吸引人才、提升绩效，满足外派人员家庭的需求。

最流行的报酬支付方式是资产负债表法，该方法旨在使外派人员能在国外维持和在国内相等的购买力（Reynolds， 2000）。但是这种方法可能导致外派人员和东道国雇员的薪酬失衡（Hollinshead， 2010）。

1 .2.2 绩效管理

外 派人员的绩效管理对跨国公司而言是一大挑战（Collings等，2007）。有时母公司和子公司同时期望外派人员达到一些互相矛盾的要求，这就是该过程的复杂性所在（Mendenhall & Oddou， 1985）。

C ascio（2006）的研究显示，诸如技术专长、个人和家庭对东道国文化的适应、政治稳定性、与当地文化的文化距离等环境因素是影响外派人员表现的关键因素。

另外，对文化因素而不是技术能力的考虑不够充分可能带来潜在问题（Collings 等，2007）。因此，跨国公司在管理外派人员的绩效时应考虑文化多样性，而不是制定适用于所有东道国文化的唯一统一政策。

1 .3 归 国

归 国是外派周期的最后阶段，即在外派结束后返回家庭环境（Hollinshead， 2010）。

S anchez-Vidal等（2007） 认为，外派人员在东道国获得的知识和经验是珍贵资源，有助于完善组织管理并推动组织发展；但是如果他们离开母公司，这些宝贵的知识就可能流向竞争对手。因此，如何留住外派人员是跨国公司在归国阶段面临的主要管理挑战（Scullion & Collings， 2006）。但是《2011年全球外派趋势调查报告》（Brookfield， 2011）显示，只有14%的跨国公司拥有正式的外派归国策略和职业管理。

此 外 Linehan 和 Mayhofer （2005） 解释说，外派人员在东道国工作三、四年后归国并返回原来的工作环境时承受的情绪压力和实际压力与当初出国差不多，有时甚至相等。因此，重要的是制定归国流程为归国的外派人员提供支持，这也有助于母公司留住人才。

2 案例研究：沃 尔玛公司

本 文从公司背景、外派人员管理及相关问题等方面对沃尔玛进行了案例研究，并就此展开讨论和提出相关建议。

2.1 背景

沃 尔玛是一家美国的跨国零售公司，成立于1962年，总部位于阿肯色州本顿维尔。截至2019年1月31日，沃尔玛在27个国家/地区设有11348家商店和俱乐部，员工人数超230万，是全球最大的零售商（Christopherson， 2007；Walmart， 2018）。

这家跨国公司在美国和加拿大以Walmart的名义，在墨西哥和中美洲以Walmex的名义，在英国以Asda的名义，在日本以Seiyu Group的名义，在印度以Best Price的名义开展贸易，其在阿根廷、智利、加拿大和南非全面运营。沃 尔玛在北美之外的投资喜忧参半：在英国、南美和中国形势大好。但是在德国和韩国的公司却不尽如人意。

沃 尔玛曾尝试在德国和韩国推广其在国际人力资源管理方面的“最佳实践”，却以失败告终。2006年5月，沃尔玛将其在韩国的16家商店出售给E-Mart并退出了韩国市场（Christopherson， 2007）。同年7月底，沃尔玛宣布将出售其在德国的股份，此举意味着为主导德国零售市场而努力了八年之久的计划宣告结束。沃尔玛在德国和韩国的失败并不令人意外，后续内容将阐释个中缘由。

2 .2 沃 尔玛在德 国的外派人员管理问题

沃 尔玛在德国的外派人员要求当地员工在商店外面带微笑，而德国顾客认为这种行为带有挑逗性（BBC News， 2004）。美国经纪公司AG Edwards的零售分析师 Robert Buchanan 说道：“他们的很多外派人员都不了解德国的管理实践情况”（The Independent， 2006）。几位首席执行官不会说德语，对德国零售业一无所知，而且都在外派初期就辞职了（German Retail Blog， 2009）。

不仅如此，每位员工都必须在轮班前参加晨练 （Commisceo Global， 2016）。这样的行为看起来没什么坏处，但问题在于员工必须在晨练时喊口号“沃尔玛！沃尔玛！沃尔玛！”。这种做法在美国可以鼓舞士气，增强员工的忠诚度。但是在德国却适得其反。同时，沃尔玛的外派管理人员由于不熟悉德国法律法规而多次违反这些法律法规（Open Textbooks for Hong Kong， 2016）。

根 据上述内容，可以说德国子公司遇到的挑战之一就是子公司环境的多样化，他们在美国的做法在东道国不太适用。外派人员在抵达东道国前后均未接受相应的以工作为导向的跨文化知识培训。在当地员工的管理方面，他们似乎照搬了母公司的管理模式，并且不是很了解或者不太在意子公司东道国的文化和法律法规。

在 德国，企业与工会的联系通常很密切（Marginson， 2016）。沃尔玛给德国人留下不良印象源于其未意识并适应这种情况。这种负面形象通过媒体扩散到德国社会，然后影响到德国消费者，进而对其劳资关系造成更大的损害（Open Textbooks for Hong Kong， 2016）。某些沃尔玛高管的做法可能是美国母公司的标准做法，但这些做法却激怒了德国工人委员会，并且很快就遭遇挑战。这些挑战包括一些损害了沃尔玛形象而且代价高昂的著名诉讼案件。

由于美国和欧洲的文化和政治历史相似，可能有人认为美国企业在欧洲比在亚洲更有可能取得成功（HuffPost， 2011）。但是沃尔玛在德国遭遇的打击证明有时也存在例外情况。中国接受了沃尔玛的公司理念，但德国却将其拒之门外。

2 .3 沃 尔玛在韩国的外派人员管理问题

沃 尔玛外派到韩国的管理人员照搬母公司的仓储业务模型，将产品堆到三五米高（Gandolfi ， 2009）。韩国客户通常对此不大满意。同时，沃尔玛的母公司通过外派管理人员严格控制其在韩国的子公司，而且沃尔玛很少雇用当地人担任公司高管，这使得公司高管更难融入当地员工（The New York Times， 2006）。韩国子公司必须就某些特定业务问题与母公司进行协商，决策效率低下，沃尔玛因此很难与其在韩国的竞争对手并驾齐驱。

沃 尔玛在韩国面临的挑战同样也是子公司环境的多样化，他们在美国母公司的做法不能完全适用于东道国。这些问题涉及劳资关系、管理风格，以及子公司感受到的母公司控制强度。造成這些普遍问题的原因就是不够了解母公司和子公司在本土文化和工作方式之间的差异。

此外，韩国家族企业是跨国公司面临的最大挑战（BBC News， 2015）。韩国于1996年开放零售市场，家乐福和沃尔玛随即进军韩国市场，当时甚至有人预测国外零售商会瓜分韩国的销售量（Kim， 2008）。但是事实证明这种恐惧属于杞人忧天。韩国人显然更喜欢本土商店，因为他们“感觉去国内购物中心更温馨亲切，而且希望看到国内公司比外国公司更加强大”。

3 討论

跨 国公司对子公司施加严格控制并委托外派人员如此行事的好处之一是可以在一定程度上强化母公司的文化（Rehman，2018）。但是由于没有为外派人员提供适当的跨文化知识培训，他们不能很好地适应当地文化，这可能对他们的工作表现产生负面影响（Ko & Yang， 2011；Polón， 2017）。这同时也可能在外派人员管理、劳资关系、管理风格等方面带来一系列问题。这些问题可能导致外派人员提前返程或启程，进而影响外派任务的完成情况（Sanchez-Vidal等，2007）。因 此，外派人员有必要充分了解当地法律法规和子公司所在国家的国情（Tan， 2006）。

4 建议

沃 尔玛不应该强迫外派人员向子公司灌输母公司的文化。相反，沃尔玛应为外派人员提供充分授权，提供全面的跨文化知识培训帮助其了解当地法律法规和相关国家情况（Tan， 2006），并协助外派员工在东道国迅速建立企业、政治和文化方面的社交圈，确保他们在工作时独立于母公司，并且能和东道国保持良好联系（Toh & DeNisi， 2005）。如此一来，外派管理人员便能通过持续的工作和学习找到两种不同文化的共同点（Pessala， 2012）。此外，他们还可以根据外派目的地国家的情况调整自己的管理风格（Goolaup & Ismayilov， 2011）。他们也能更好地适应当地文化，更灵活地处理劳资关系。

5 结语

本 文针对外派人员管理这一话题进行了文献综述，并以沃尔玛的外派人员管理实践为例，着手探讨跨国公司经验证据和理念之间的差距。通过案例研究，本文发现沃尔玛在劳资关系和外派人员管理风格方面存在一定问题。本文针对这些问题展开了批判性讨论，并提出相关建议以期解决这些问题。

沃 尔玛在韩国和德国的共同之处都是以失败结尾，虽然各种原因不尽相同。可能有人认为德国和美国在文化上有相似之处，但沃尔玛却在这里碰壁，因为沃尔玛对当地工作环境的了解不够充分，并且忽视了当地工会、媒体和消费者的力量。韩国和美国之间存在显著的文化差异。沃尔玛之所以在韩国败北，是因为其对当地家族企业文化、消费者需求和偏好没有给予足够的重视。因此无论子母公司之间的文化距离如何，母公司在国际人力资源管理（尤其是外派人员管理）方面都有各种各样的问题需要注意。如 果这些问题没有得到妥善解决，就会导致管理不善和人才流失等问题。

回 顾文献，在沃尔玛案例研究中，沃尔玛的主要问题是没有选择合适的外派人员，也没有为外派人员提供足够的培训（例如文化意识和语言培训）。这说明经验证据与理念之间存在差距。由于时间限制，本文尚未找到有关薪酬和绩效管理以及归国的案例研究数据。

尽管如此，本文探索了跨国公司的外派人员管理在经验证据与理念之间存在的一种差距，其意义在于证明国际人力资源管理中不存在普适的外派人员管理最佳实践。因为外派周期中环境的复杂性和多样性，所以不存在普遍适用于每个组织和每位外派人员的“最佳实践”。相反，为了完成不同的外派任务、满足组织和个人的特定需求，最合适的方法应该是根据具体情况制定的相应方法。

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