医院后勤“一对一”管家服务理论研究

■ 毕红波 郑海亮

优良的后勤管理是在现有条件下提升后勤服务能力的有效途径。虽然“一站式”服务平台已经在医院后勤系统中广泛使用[1-2]，但对人员管理上仍采取班组为基本单元的分工方式，效力难以充分发挥。后勤减员增效[3]和节能减排是未来医院发展的趋势，后勤管理需要与时俱进、开拓思路，打破传统用人方式、管理模式和绩效评估办法，充分考虑我国文化背景和国情，达到人力资源效率提升、设施服役年限延长、物料资源节约和全面满意度提高的目标。

1 医院后勤服务面临的主要问题

1.1 扩增项目后“一站式”服务增效不显著

医院后勤班组分类较多，如保洁、运送、配膳、维修、净水等，医护人员要拨打不同的电话才能解决问题。“一站式”服务是近年来在公立医院里推行的一种基于云平台的新型后勤管理平台[2]，将传统服务内容规范化，多种服务模式打包，对外采用单一窗口应答服务需求，将传统的外部信息传输链内置化，减少无效信息，提高信息传递速率，降低管理成本。“一站式”服务模式中，医护人员和患者只需要打一个电话，中心调度员便会按照流程迅速调度相关人员进行处理，同时及时反馈和追踪服务进度，进而提高后勤服务效率。另外，“一站式”服务平台通过痕迹管理、信息共享和大数据技术亦能促进节能减排。

但从笔者所在医院实践情况来看，在初期成效显著，当项目上线数目超过一定情况时，其服务效果增加不显著，甚至出现效率降低的情况。其原因之一是缺少线上（平台）和线下（用户）的互动，尤其是缺乏线下管理对线上项目的干预和反馈。“一站式”服务管理平台是一种软件系统，在正式投入使用之前需要大量的测试工作，试运行期间也需要不断修改完善，在正式版本发布之后还需全员培训和学习。而临床工作任务重、压力大，难以抽出足够时间参与培训。转换思路后不难发现，提升“一站式”服务平台使用效果应该从人的因素入手，例如由后勤部门派人员协助临床科室使用和管理这个系统，让临床科室有个性化鲜明的应用体验和显著的应用收益。

1.2 人力成本提升，用人压力增加

我国人口结构老龄化问题逐渐显现，国家对经济结构调整和转型的压力不断向下释放[4]，两方面共同作用下用人成本不断提升。随着医改的不断深入，卫生主管部门和群众对医疗质量的要求不断提升[5-6]，因此医院对管理的精细化程度要求也逐年提高。对后勤岗位设置的合理性效能进行系统评估已引起学者的关注[7]。由此可见，医院后勤人力成本提升、用人压力增加，如何充分调配现有人力资源、提升人员素质，为医护人员提供全方位服务，成为医院后勤管理领域新的关注点。

1.3 现代管理方法在医院后勤系统中推行缓慢

我国医院不断在学习和引进国际先进的管理技术，例如推行PDCA循环[8]、品管圈和追踪方法学[9]等，但这些管理方法在我国医院后勤管理中因为缺乏良好的生态环境而没有得到很好的推广。人的因素依然是应用推广生态环境中最关键因素。现代管理方法固然有完善理论和操作方法，但对于医院后勤管理人员的文化层次而言较难掌握；管理方法实施离不开临床的参与，然而由于我国医疗资源总量相对匮乏，临床医护面对巨大的工作量，在这方面精力投入有限，而单靠后勤管理部门在现有管理模式下往往孤掌难鸣，驱动管理方法的各种信息传递不畅，导致在后勤系统推行缓慢。

1.4 团队素质提升缺少动力

在传统思维里，医院后勤部门管理的对象多为大型不可拆卸设备和构筑物，除非大规模改造，否则可以保持长期的稳定性。而后勤部门主要工作是保障运维，就造成了医院后勤管理岗位工作内容单一，对于知识更新需求不大，因此大部分工种技术水平不高，人员学历普遍不高[10]。在班组管理模式中，多以师傅带徒弟的方式，知识的传递方式相对闭塞；再加之近年来大部分服务外包，医院工作人员实践机会减少，甚至对本班组运维的设备都缺乏足够了解。因此，造成知识更新慢、更新动力不足，导致整个后勤团队知识和能力水平相对较低。

1.5 品牌意识和医院文化观念相对淡薄

品牌是医院核心竞争力的象征，是各科室共同努力形成的集体效益。医院文化是医院隐性竞争力，是团结医院各科室和部门克服种种困难、争取进步、形成合力的重要纽带。品牌和文化建设离不开包括后勤在内的各部门参与。然而医院后勤部门的关注点为设备运维和为临床提供支持，而不直接与患者发生关系，后勤工作范围与临床亦缺少交集，加之后勤收入同其他部门相比处于较低水平，且缺少激励机制，以致后勤人员往往认为文化和品牌与自身无关，因此对医院文化和品牌建设的作用未得到充分发挥。

2 医院后勤“一对一”管家服务的主要思想

我国以公立医院为主体、多种所有制医院并存，其服务对象为人民大众。因此，医院后勤“一对一”管家服务吸取欧美管家式服务专业性和服务内容细腻等优点，其主要思想为打破僵化的班组划分，不再满足于各班组运行正常即合格这一基本要求，通过巡视和检查强化对外包服务的管理并实现人力资源的节约；把节约出的人力分配到临床科室，想科室之所想、急科室之所急，为科室提供主动服务，完成后勤管理人员向科室管家的角色转变；将科室管家的收益与所服务科室的满意度挂钩，重塑考核激励机制，提升其掌握先进管理知识、增强自身工作能力的动力。

“一对一”指每一个科室对应有专属的后勤人员（管家）对接，每一位管家应熟悉科室除临床工作以外的各种事物。每一位管家对应唯一的主任管家，避免多头指挥。在“一对一”管家服务模式中，重视管家服务的实际效果，管家所服务科室的满意度是管家绩效评分的重要指标。鼓励管家培养与所服务科室的深刻感情，增加科室对管家的认同感，同时也增加管家对所服务科室的归属感。在构建“一对一”管家服务模式中，注重管家的学习能力和人际沟通能力。

3 “一对一”管家服务的创新与特色

3.1 创新性

该模式将办公桌前等待服务请求的后勤行政人员推向了科室，所带来的不仅仅是后勤服务态度的改变，更是一种心理位的转变。在“一对一”管家服务中，行政人员需完成角色转变，成为所服务科室的“管家”，其收益与服务科室存在一定联系，促进其与所服务科室形成一个天然结合体，推动其主动与医护人员和患者沟通，主动掌握临床对现有服务项目的满意程度，及时发现服务中存在的问题，不断征询临床科室对后勤服务的实际需求并努力解决。通过这种方式将针对科室的服务落到实处，并且责任到人，避免医护人员的需求被敷衍、被推诿、被一拖再拖等种种弊端。这势必要求管家及时摈弃以往慵懒的工作作风，踏实做好所服务科室的后勤保障工作。由此可见，“一对一”管家服务的模式创新表现在角色的转变，即后勤管理人员向“管家”的转变；考评机制的转变，即由所在职能科室评价向以服务科室满意度评价为主体方式的转变；情感的转变，即与所服务科室息息相关，荣辱与共。

3.2 鲜明特色

高品质服务往往是定制化或者个性化，没有特色的服务，其表现必然平庸而容易被人忽视[11]。但个性化的服务必然产生于对所服务客体充分了解的基础上。就医院后勤服务而言，需要深刻了解科室所需要的各种设施、物质补给规律、设备维修周期等。而这些临床需求的掌握程度取决于对所服务科室业务的了解程度。

因为“一对一”这一专属特性，后勤管家通过长期深入科室的工作磨练，可以逐渐掌握科室的工作特点和需求规律，了解科室的价值理念，进而与科室的文化形成良好的兼容性，促进个性化、高质量服务的实现。与此同时，服务科室有义务为后勤服务管家提供一定劳动奖励，而这种奖励根据所服务科室和满意度不同而不同，促使管家提升自我，更好融入科室、服务科室。

4 对现代医院后勤管理体系的推动作用

4.1 与“一站式”服务相辅相成

“一站式”后勤服务模式在我国许多三甲医院得到了贯彻，也取得了较好的效果。而“一对一”管家服务模式是深入推行并改进后勤“一站式”服务的一项新举措。通过实施“一对一”管家服务模式，可以深挖已经建立的“一站式”管理平台，增加临床科室人员对平台的粘附性[12]，即管家的服务成效。尤其是工作的改进，可以立即在“一站式”管理平台得到体现，而“一站式”管理平台新上线的模块，管家可以全方位向科室推荐，甚至代科室完成服务请求的上报，免去临床科室学习新模块使用方法的培训时间，同时发现新上线模块的问题并及时反馈。管家的介入，让线上和线下实现互动，让管理实现闭环，与“一站式”服务相辅相成。

4.2 有利于现代管理方法的推行

管理方法应用的前提是如何获得数据，以及如何保证数据真实可靠。通过“一对一”管家服务，将管理中各环节所需数据表格化，将表格填写完整度、数据准确性作为管家重要考核指标之一，结合对管家的专项培训，可以实现数据的完整、准确收集。通过管家内部的互相学习机制，不断掌握管理工具的各种技术和参数，最终使管家成为熟悉现代管理方法的管理人才。在这种思路的引领下，笔者所在医院实施“一对一”管家服务的科室实现了全程数据报表和问题分析，为管理决策提供了重要依据。

4.3 有利于团队素质的整体提升

良好的管家服务让临床科室医务人员将更多精力投放在患者治疗方案、临床数据分析、护理和康复技术提升等方面，促使科室的技术水平向高精尖发展；而管家通过激励机制可以分享所服务科室经济效益的增值部分，与科室形成利益共同体。管家为满足所服务科室的各种需求，会主动学习，提升工作能力，通过不断实践逐渐提升自身素质。在管家团队中，通过“技术比武”或能力测评形成竞争机制，将能力强的管家调整到效益好的科室，形成良性循环，提升自我学习、成长的内在动力，促进团队素质整体提升。

4.4 有助于丰富医院的品牌和文化内涵

“一对一”管家服务模式下，后勤管家通过深入科室工作，了解和掌握科室实际需求，为科室医护人员提供全面细致的个性化服务，对内彰显人文服务内涵；与此同时，后勤管家也为科室患者提供力所能及的温馨服务，改善患者就医体验，对外彰显人文服务内涵。提供有温度的服务，将成为临床业务之外医院的另一张名片，而这种新的医院服务内涵将深入医院文化和品牌内涵之中，成为医院竞争力的一部分。