项目化思维在创新课题研究管理中的应用

吴志宏 张 滔 祝 凯 王国梁

（湖北省烟草公司黄石市公司，湖北 黄石 435000）

引言

当前，中国经济发展趋向专业化、多元化与全球化，对企业发展提出了更高的管理要求。科技创新是助力企业生存和发展的有力手段，将成为企业发展趋势的竞争手段。

党的十九大报告指出：“我国已进入高质量发展阶段”。因此，科技创新研究质量也越加显得更为重要。科技创新研究质量不仅取决于课题自身技术研究，同时还受课题研究管理方式及效能的影响。

本文就企业创新课题研究实际存在问题进行了分析，探讨如何利用项目化管理思维来提升课题组管理效能，从管理角度来促进创新课题研究质量的提升。

一、创新课题管理现状分析

1.课题研究过程管控质量不高

一是监督管理方法简单。目前，对项目实施过程的检查主要依靠年度项目执行情况统计表、管理部门抽查两种方式，难以全面、准确地了解项目实施过程的真实情况。二是项目管控缺少规范有效的程序，信息化的管理方法不足。过程管控、质量审查和风险控制等较为科学的管理方法尚未应用。三是管理没有形成合力。创新课题申报由不同部门分别负责，课题立项由科技管理部门负责，企业其他部门没有较好地从部门职能角度提供帮助与支持，创新课题研究实际成为两个部门的工作。

2.课题组人员选配及责任分工不够合理

一是成员选配不合理。从项目立项评审阶段来看，课题组成员结构没有凸显老中青合理搭配，成员人数有时过多，且包含与项目研究内容关联不大的人员。二是没有建立责任清单。课题研究初期，负责人由于对项目具体研究事项把握不准，且对每个成员的专业及能力缺乏认识，不清楚哪个成员具体负责哪些工作，无法形成准确的责任清单。三是没有建立有效的责任落实机制。课题立项报告中课题组成员都有分工，但实际研究过程中除了课题负责人外，其他人基本与课题研究没关系，不清楚具体要干什么。

3.课题类型较多造成管理困难

目前，企业课题研究主要包含科技创新、岗位创新、QC课题等，每个类型课题研究面、管理方式、鉴定标准都不一样，使得几个类型课题难以按照相同方式进行管理。项目来源条线众多、管理要求、认识程度差别很大，对管理者及参与者的要求很高；不同类型课题配套经费申报及执行管理制度不同，对课题负责人及管理人员政策把握能力、采购管理知识均不断提升，对课题的整体系统性管理较难把握。

二、项目化管理介绍

企业项目化管理是采用较为先进的管理思维理念，综合现有技术和手段来管理企业项目和企业日常活动，在管理内容、管理方式、项目团队等方面与传统项目管理有较大区别（如表1所示）。

通俗来讲，企业项目化管理就是企业把具有临时性、有明确目标、有预算和进度要求等特点的项目和活动，按照专业化技术和方法进行管理。项目化管理是涉及跨部门、跨专业的团队的组织活动。

传统项目管理包含五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），十大要素（整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、项目干系人），企业项目化管理包含上述内容但对其进行形式调整及内容简化。因企业所处行业性质、内部管理环境、管理目标等不同，企业项目化管理在具体实施过程中不同的阶段或要素都有所不同。

表1 项目化管理与项目管理对比

三、项目化管理案例分析

随着规模和市场的迅猛扩大，2000年天津天士力制药股份有限公司开始遇到管理瓶颈：工作任务难以清晰划分，部门间推诿扯皮，员工工作效率低。面对艰难困境急需寻找问题突破口，于是项目化管理模式应运而生。公司通过成立项目委员会、开展项目管理培训、对企业工作明确分类、确立项目等级、任命项目经理、开展项目化实施、评估项目等一系列措施手段，天士力公司管理效率及市场规模再次迅猛提升，经过4年项目化管理，公司年利润实现大幅增长。

大唐新能源公司主要从事风电、太阳能等新能源的开发、管理及运营业务。大唐新能源推进项目化管理主要是引入现代项目管理技术手段，将具有明确目标、预算和进度要求的活动作为项目，按照项目专业化技术和方法进行管理。一是目标一体化“管”起来。将项目目标进行层层分解，确保目标都有管控措施、落实方案、考核办法。科学合理设置人员岗位目标，形成人人参与、合作协同、过程监控管理工作机制。二是项目一条龙“舞”起来。评价体系包含项目认识、组织实施、考评，并使各环节紧密相连，衔接顺畅，形成有机整体。

四、项目化思维具体应用

项目化管理就是对企业中一次性（临时重要的）任务和复杂性工作（比如创新课题研究）的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制（避免出现部门层级、工作分工等管理不畅通），将组织成员纳入统一的项目化管理体系。

1.改变现行管理方式

传统创新课题研究中，课题组负责人一般为部门负责人，下属为成员。这种职能模式强调上下级之间的固定关系，信息的沟通主要是垂直式的，沟通渠道固定，工作模式程序化，下属成员关心的是所完成的任务能否令上级满意。而项目模式则强调打破部门界限，重视跨部门合作和协同，围绕项目任务工作开展工作的。项目成员关注的点是进度、预算、质量能否满足计划，自己工作任务能否按时交付。

项目化管理方式就是将职能模式、项目模式两者进行融合。按照矩阵型结构建立组织机构，纵向方面按照部门职能模式管理，也就是行政上下级模式管理；横向方面按照项目模式管理，也就是消除部门概念，推进课题组管理模式。

2.推行项目经理管理模式

打破层次，打破部门划分全面项目化后，课题组负责人为项目经理，但其身份并不由他们的行政职位的高低来决定，总经理（或部门负责人）并不一定是课题的项目经理，而是根据课题的特点和他们在项目中能够发挥的特长和贡献来决定他们在项目内部的身份。

优先考虑能力较强的年青员工担任项目经理，适当选取企业管理专家、行政负责人作为成员进入课题组。一是总经理或部门负责人由于精力有限无法对每个课题面面俱到，且其主要把握项目研究方向；二是年青员工是企业的主要人才力量，应当担当一定责任，培养其成为企业的后备力量。

3.加强过程管控

项目开始实施时就需要监控课题的研究进展，以确保项目全部活动都按照计划有序推进。有效的项目控制的关键是及时、定期监测课题研究并与计划相比较，在出现严重问题时立即采取有效措施。过程管控包括课题研究进度及费用、课题组建设、监控风险、定期检查、问题处理、研究事项变更等。通常情况下，过程管控是将关键点和里程碑完成情况与项目计划与执行进行对比分析，并通过课题过程记录了解课题的管理过程。

4.优化奖励机制

在年终项目团队成员的绩效评价中加入课题研究项目化管理内容，除了考核团队成员的职能工作业绩外，还要考核其作为项目经理的业绩，对其进行综合评估。另外，还要在提升、奖励、绩效考核等方面对项目经理和参与项目成员给予优先考虑和权重。

五、企业项目化管理关键因素

1.项目管理资源

企业管理战略一旦确定，就要组建高效稳定的项目团队实施策略。根据项目需求明确项目角色并合理分配任务。要确保每个项目成员都清楚了解自己的技能、能力及性格。

2.项目经理

要指派专业及管理能力强、符合要求的项目经理，以确保项目向正确的方向及目标推进。项目经理应该有足够的能力去解决问题让项目获得成功，并能管理所有团队成员并发挥人员最大效能。

3.项目里程碑

设定项目进程中的关键节点（里程碑）能高效推进项目进行并提升项目管理质量。项目里程碑需要设计规划完整科学的项目生命周期，包括项目的启动、计划、执行和结尾等关键阶段。

4.项目管理工具

项目管理软件可以记录查询项目所有数据（记录、报告、文件共享、沟通、成本计算、一致协作），可供团队所有成员使用，也是项目能否取得成功的关键因素。可以选购项目管理工具或自行开发管理工具。

5.可交付成果

为保证项目管理能够有效按照计划逐步推进，测试项目每个关键点交付成果显得尤为重要，要保证交付成果能够满足或有助于后续工作需求。项目结束时，可交付成果必须达到管理目标的质量标准。

可交付成果如果存在任何缺陷，应当立刻采取有效的措施进行补救，否则会留下质量隐患，影响项目的下一阶段推进效率及实施质量。

六、结束语

推行项目化管理的主要目的是将管理效用发挥至最大化，促进提升企业创新课题研究质量。项目化管理思维在实际应用中没有固定的模式和方法，具体应用应结合企业自身实际特点，抓住精髓发挥效能为企业服务。