6S管理法在医院精益管理中的应用研究*

江龙来，郭静，李彩红，齐晓芃

(1.航空总医院，北京市 100012； 2.首都医科大学附属北京地坛医院，北京市 100015)

关注患者就医体验、实现最优医疗服务，已成为新形势下医疗行业发展的新要求。2010年以来，航空总医院率先在医疗行业引入企业6S 管理法，探索形成了一套行之有效的医院6S管理推行方法，辅导上百家兄弟医院推广应用并取得成效。

1 目的

6S即整理(Sort)、整顿(Straighten)、清洁(Sweep)、规范(Standard)、素养(Sustain)、安全(Safety)六个英文首字母。6S管理法是指在工作现场中对人、机、料、法、环等进行有效管理的一种活动，它针对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量和生产效率的目的[1]。

20世纪90年代，青岛海尔公司在国内率先引进6S管理法，生产效率显著提升，产品质量稳定可靠，海尔品牌因此风靡全国，6S管理也由此推广开来。中国航空工业集团作为生产高品质、高安全性飞行器的大型军工企业，引入6S管理并进行了有效改良，将原6S要素中容易与“清洁”混淆的“清扫”改为“规范”，且将罗马文统一改为英文。

航空总医院(361医院)作为航空工业成员，2010年2月开始探索将企业6S管理法创新性引入医院，并把“创三甲、推6S、建一流医院(361工程)”作为医院中长期发展目标，切实做到“一把手工程”领导重视、“361工程”职工认可，持续推广应用并取得成效。

2 方法

6S管理法在医院的应用必然经历一个由易到难、由简至繁、由有形臻无形的过程[2]。航空总医院在持续十年的6S管理实践中每一步都遵循“PDCA”，即计划(Plan)：科学决策、建立组织、明确目标、制定标准。实施(Do)：宣传培训、试点先行、全面推广。检查(Check) ：常态督导、评价考核。改善(Action)：持续改进。可概括为6S管理实践的“十大步骤”。

2.1 科学决策

(1)统一思想认识。6S作为“一把手工程”，“一把手”亲自抓、亲自管，整个领导班子形成合力，才能克服困难、善做善成。(2)坚定态度决心。誓死达成、上屋抽梯，是下定决心推行6S应有的态度，而不能想“一阵风”地搞“政绩工程”“形象工程”。(3)科学果断决策。当领导班子决定推行6S管理后，要让全体员工都能从思想上和行动上与领导层保持一致，避免出现中层干部“唱反调”或职工妄议医院决策的现象。

2.2 建立组织

(1)加强组织领导。6S管理组织机构一般包括6S管理领导小组(“一把手”任组长)、6S管理办公室、6S管理督导员，各部门(科室)推行6S管理小组(负责人为组长)、6S管理联络员。(2)明确推进部门。6S管理推进办公室最好是新设立的独立部门，或挂靠在医务处、质控处、党政办等强势部门，办公室主任要配强(铁面无私责任心强、踏实肯干执行力强)、人员要配齐(专职人员至少2～3名)。(3)强化责任落实。关键是各部门(科室)负责人作为执行6S管理的第一责任人，要使其率先身体力行做好6S，将其推行6S管理的成效与其绩效或任期考核挂钩。

2.3 明确目标

(1)拟定推行策略。初期即明确清晰的6S管理推行策略，有利于将6S管理纳入医院全面管理之中，实现医疗服务、经营目标与6S管理目标相统一。(2)明确目标计划。一般应先设定总体目标，再根据6S管理内容分解为年度、季度、月度计划以及各阶段计划，尽量做到人、财、物力都要少投入，尤其要避免劳民伤财式的更新改造(适度除外)。(3)细化分解任务。推行6S管理的具体任务要尽量做到切实可行，考虑技术、经济、运行等方面因素，既可以定量，也可以定性，方便督导、检查、评价和考核。

2.4 制定标准

(1)确定执行标准。从2010年开始，航空总医院借鉴《6S管理评价准则》(Q/AVIC 09301-2015)[3]，结合医院工作实际，探索建立了一套通过国家标准评审专家认证的《6S管理评价准则(医疗专业)》及其考评细则，可供同行参考使用。(2)推进标准落地。注重借鉴行业标准，但不能照搬照抄，要根据本单位及其所在部门(科室)实际，有针对性地进行改良，变成适合自身可执行的标准。(3)持续建章立制。除了建立6S管理专用制度，其他内部制定的制度规范，比如医疗质量管理制度、病区二级库管理制度等，都应成为本单位6S管理制度的组成部分。

2.5 宣传培训

(1)召开动员大会。主要领导亲自动员，讲明推行6S管理的目的、意义和要求；主管领导周密部署，阐明组织机构及职责、推进计划及步骤、考核标准及要求等；主责部门具体落实，宣贯6S管理标准和相关制度等。(2)组织分层培训。院级培训可外请医疗系统6S管理专家授课，权威讲解6S理念、方法及效果等内容；科级培训可由医院督导员(或内审员)深入科室指导，边讲解、边实操；亦可分批组织骨干“走出去”参观学习。(3)营造活动氛围。利用标语、板报、宣传栏等载体，广泛宣传6S理念和方法；利用院报、官网、公众号等媒介，及时反映工作进展或典型案例；利用知识竞赛、流动红旗、定点摄影比赛等形式，大力营造比、学、赶、超的活动氛围。

2.6 试点先行

(1)选定试点区域。一般选隶属不同系统的2～3个科室或部门作为试点，基本能覆盖整个医院管理现场的诊疗区和办公区，也可选择“脏、乱、差”问题比较突出的区域试点。(2)打造样板工程。选定合适的试点区域后，医院推进部门要集中资源予以支持，派员蹲点解决推进过程中遇到的问题，定置线、分类盒、标识标牌等都要按照样板制作，以便正式推广后能全院统一。(3)确认试点效果。试点工作要快速有效，尽量在短时间内集中力量让试点区域旧貌换新颜。当试点工作进入维持改善阶段时，要及时组织验收、确认效果并总结表彰。

2.7 全面推广

(1)注重分块推广。试点取得成效后，可以按系统或责任区分块推广，同时明确分块推广的责任部门和完成时限；各部门(科室)可以把不同区域划分到个人，让每个员工都有“6S包干区”。(2)注重有序推广。一般先做前3个S来强化现场管理，再通过后3个S来巩固和维持现场效果，逐步规范行为并形成习惯。通常习惯的形成是一个长期坚持的过程，从开始的“要我做”到“必须做”，再到“我要做”“习惯做”[4]。(3)注重持续推广。持续推广必须建立6S管理长效机制，既要以制度约束人，建立相对严格的6S督导考评制度，也要用制度激励人，建立人性化的6S评比表彰制度。

2.8 常态督导

(1)选择督导方式。一般可分为：日常动态督导，即6S推进部门不定期深入工作现场，随时发现问题、随即督促整改；季度联合督导，即6S推进部门联合相关主责部门每季至少督导1次，并将督导结果与KPI考核挂钩；年度集中督导，即邀请医疗行业6S管理专家每年现场督导或评审一次，并与年度评优评先挂钩。(2)完善督导流程。6S推进部门要根据督导区域、督导员专业等做好统筹安排，督导前要统一标准、督导中要详细记录、督导后要限期整改，并对整改追踪评价、形成闭环管理。(3)严格督导纪律。6S督导检查不能敷衍了事走过场，督导中既要做到公正、公平、公开，也要结合实际、兼顾人性化，力求做到发现问题不留情面、督促整改多给机会，常态化持续推进6S管理。

2.9 评价考核

(1)明确评价内容。6S管理评价主要是依据相关评价标准核查被评价单位6S工作成果，重点突出对空间布局(动线流程)、环境优化(卫生死角)、物品定置(分类标识)、医疗规范、质量安全、持续改进等项目进行综合评价。(2)通报评价结果。6S管理评价过程中可以采用“百分制或千分制评分统计法”，也可以采用“不符合项目统计法”，但要注意涉及评价结果排名或评比时，要在评价时针对不同的部门(科室)核查相似点位(项目)且数量相同。(3)兑现评价考核。6S管理评价必须与考核挂钩，比如与绩效奖金挂钩、与评选评优挂钩、与中层干部KPI考核挂钩等，往往其激励效果更好。

2.10 持续改进

(1)持续标准固化。推行6S过程中形成的制度、流程、表单等主要成果都应及时标准化，以便所有人都能按标准操作，也有利于维持相关6S成果。(2)持续改善创新。持续改善创新是推进6S管理的重要抓手，包括6S制度创新、推进方式创新、改善举措创新等，比如6S改善门诊“一站式”服务、6S规范病区抢救车管理、6S优化医院预算管理等创新活动。(3)持续改进提升。当评价显示达到预定目标时，要及时回顾所采用的策略、成果及新的状况，设定并挑战更高标准的新目标；当评价发现偏离预先设定的目标时，要及时分析原因并修正之前所定的目标和策略，再进入下一轮的PDCA循环。

3 结果

通过持续十年推行6S管理法的探索与实践，航空总医院环境彻底改观、流程不断优化、服务持续改善、管理更加规范、品质显著提升、职工面貌焕然一新。

3.1 6S助推医院管理迈上新台阶

通过持续应用6S管理，医院引用企业6S管理标准，结合国内医疗行业特点，历时十年创制了一整套医院6S管理标准和评价体系，精心编撰了《现代医院6S管理实践》一书，公开发布了经国家标准认证机构评审通过的《6S管理评价准则(医疗专业)》(Q/AVIC 09317-2017)，先后通过了6S管理“达标”“铜牌”“银牌”现场验收审核，以及环境安全(ISO14001)和职业健康安全(OHSAS18001)2项管理体系认证。同时，医院不遗余力在业界推广6S管理，已辅导120余家医疗机构推行6S 管理，连续举办6届医院6S管理国家级继教研讨班，并承办清华大学、北大医学部等医院管理研讨班6S管理现场教学。

3.2 6S助推医院服务更加人性化

通过持续应用6S管理，医院最直观的变化是诊疗环境更加整洁舒适，物品摆放更加合理有序，随时取用更加方便高效，就医体验也更加友好便捷，让患者到处感受到的是无微不至的人性化服务。先后开展无痛分娩、无痛种植牙、无痛胃肠镜等“无痛医院”服务项目，口腔科、中医科、康复科等相继开设夜间门诊，常年在门诊开展晨间健康大讲堂、诊间送温开水、行动不便老人陪诊，还在门诊大厅引进钢琴，定期组织志愿者演奏，用音乐缓解患者病痛、抚慰病人心灵，为患者营造人性化的就医体验。为此，2017年获评全国医院改善医疗服务擂台赛“十大价值案例”，2018年获评北京市首批“老年友善医院”称号，2017—2019年连续获评“全国改善医疗服务行动示范医院”。

3.3 6S助推医院发展步入快车道

通过持续应用6S管理，医院坚持从重点学科、人才梯队、科研技术等方面助推转型升级，打造北京亚北区域医疗中心、航空工业所属医疗系统“龙头医院”，先后挂牌成为“中国科学院北京转化医学研究院”“中国医科大学临床医学院”等；坚持从职业素养、行为习惯、医德医风等方面提升内涵，首批通过北京市大型医院巡查和“驻院式”执法检查，先后获评“卫生部改革创新医院”“中国医院质量管理奖(医疗2019)卓越奖”等殊荣；坚持从组织效能、资源利用、降本增效等方面创新机制，健全市场管理、业务运营、绩效考核等运行体系DRGs组数637组，CMI权重值1.07。2016—2018年在北京市96家二、三级医院医疗服务能力管理综合评价排名中名列前茅，是唯一进入该排名前20位的企业医院，也是唯一获国资委“2019中央企业先进单位”的企业医院。

4 结论

6S 管理法是由日本企业5S管理法演变而来的新型管理模式[5-6]。20世纪60年代，日本丰田公司即提出“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的口号并制定了5S(即“整理、整顿、清洁、清扫、素养”五个罗马文首字母)管理法，整个生产现场管理模式因此彻底变革，产品质量迅速提升，从而奠定了现代企业精益管理的基础。这一管理法，通常被认为是用来创造和维护良好工作环境，提升企业形象及竞争力的一种有效技术[7]。

6S管理法已经在国内企业中推行了相当长一段时间，但有人即便推行很多年以后，仍然认为6S管理就是全面的、彻底的“大扫除”，导致产生这一误区的原因，就在于很多人对6S的理解始终停留在做表面功夫上，推行过程中只会机械地照搬照抄，而没有与工作实际结合、与人员素养结合，没有做到持续改进、螺旋式上升。航空总医院持续十年坚持常态化推进6S管理，始终围绕医疗服务、质量安全等中心工作，与“三甲”评审、品管圈(QCC)、平衡计分卡等紧密结合，推行过程经历了从“形式化”“行事化”“习惯化”到“文化养成”四个阶段，才最终实现了医院从粗放式管理到精益管理的锐变。

目前，6S管理法广泛应用于包括卫生系统在内的诸多领域且成效显著[8-14]，但将企业6S管理法运用到医疗行业可谓难得的管理创新。因为生产企业大多以流水线作业，岗位较固定，人员流动少，物品易规整，空间也宽敞，推行6S管理相对容易些，而大多数医院要面对的是人流密集影响秩序、环境嘈杂降低效率、物品凌乱造成浪费、空间有限埋下隐患等困境，对此缺乏有效管理必定会给医院带来严重危害。因此，借鉴企业6S管理法来规范医院管理，是时下医院改善患者就医体验、实现最优医疗服务的有力抓手。

国家卫生健康委主任马晓伟在《现代医院6S管理实践》一书的序言中指出：随着医改深化，新一轮公立医院改革全面启动，固有医院管理模式和陈旧理念已难以为继，现代医院更需关注客户体验、更需改善医疗服务、更需着力精益管理、更需注重员工幸福。航空总医院通过持续十年推行6S管理法的实践表明，6S管理绝不是“打扫卫生”、搞“形式主义”，而是有助于为患者营造整洁、有序、高效、安全的诊疗环境，也是有利于医院规范管理、提高效率、保证安全、助推高质量发展的精益管理方法，值得在医疗行业大力推广应用。