突发公共卫生事件医疗人力资源管理

叶 迎,张大鹏,肖鸣晨,于海建,张 强

(天津市第三中心医院人事处，天津 300170)

突发公共卫生事件是指突然发生，造成或者可能造成社会公众健康严重损害的重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、重大食物和职业中毒以及其他严重影响公众健康的事件，具有事件成因的多样性、发生的突发性、发展的不确定性和严重的危害性等特点。应对突发公共卫生事件是医院的重要职责，而人力资源作为医院应对突发公共卫生事件的第一资源，需从人员管理、人员调配、人员保障等方面做好充足准备[1]。如何科学高效地进行人力资源管理，以保证在应急状态下的人员数量、专业组合以及分布达到最优配置，以便有效预防和妥善处置突发公共卫生事件，至关重要[2]。本文应用4R理论，对公立医院应对突发公共卫生事件时在人力资源管理方面存在的问题进行探讨，尝试提出具有针对性的改进策略，旨在为我国突发公共卫生事件医疗人力资源的发展提供有价值的参考。

1 突发公共卫生事件医疗人力资源管理的4R模型构建

本文将罗伯特·希斯提出的危机管理4R模型：缩减(Reduction)、预警(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery)用于突发公共卫生事件时的医疗人力资源管理[3]，具体分析如下：

第一阶段：缩减阶段。主要指获取突发公共卫生事件相关信息，确定医疗人力资源管理的重点，开展风险评估，并对突发公共卫生事件进行风险分级，编制相应等级的应急处置预案，最大化降低组织脆弱性。

第二阶段：预警阶段。主要指做好突发公共卫生事件处置的准备与预防，一旦发生突发公共卫生事件，立即根据风险等级，启动相应的医疗人力资源管理预案，努力将损害降到最小。

第三阶段：反应阶段。主要指突发公共卫生事件处置中间阶段，做好应急预案的深化落实，努力将危机风险降到最低，并查找上一阶段处置过程中的优缺点，改进相关方案、流程。

第四阶段：恢复阶段。在反应阶段的基础上，及时总结复盘，尽快调整补充相应人、财、物，使医疗人力资源管理能力恢复常态，制定人力资源可持续发展计划，避免出现危机的次生影响。

2 基于4R模型的突发公共卫生事件医疗人力资源管理问题

2.1 缩减阶段在缩减阶段，医院从常规运行迅速转向应急管理，人力资源管理在面对风险初期的冲击时容易出现以下问题：

① 人员管理及调配面对极大挑战[4]。无论是医院运营管理活动，还是医院的正常诊疗活动都会因应急性人员调配而产生动荡，为医疗质量安全带来潜在风险。

② 医院岗位性质特殊，防控难度大[2]。由于医院场所的特殊性，医院内不仅有医疗人员、患者，更多的是陪护家属、护工、物业、保卫等第三方工作人员，所以医疗场所具备较高流动性，人员分布复杂且多变。

2.2 预警阶段在预警阶段，需要快速准确判断突发公共卫生事件风险等级，医院人力资源管理容易出现以下问题：

① 急需学科人才梯队，人员数量、结构面临考验。面对突发公共卫生事件的突发性和不确定性，医院在常态化下的人员梯队难以满足应急现状，如何及时、有效地补充梯队需要，建立跨科室人员机动调配机制。

② 由于前期不了解疾病传播规律，突发公共卫生事件具有难以预测性，医务人员自身的生命健康会受到严重威胁，医务人员的应急能力受到很大挑战。

③ 突发公共卫生事件往往会带来激增的工作压力以及非常大的工作强度，使得医务人员不能顾全家庭或亲人的被动思绪极易转化成悲观消极的感情。

2.3 反应阶段在反应阶段，为做好应急预案的深化落实，对人力资源应急管理的全方位延展，努力将危机风险降到最低，亟需解决以下问题：

① 前期部门间的学科壁垒，往往使医院应对突发公共卫生事件时效率不高、资源无法发挥最大效益。

② 反应阶段往往会暴露部分医务人员在执行医疗人力资源管理过程中，应对危机的素质不高、能力不足。

③ 在应对突发公共卫生事件时，由于医务人员数量庞大、专业种类不甚相同，同时具有较强流动性，这部分医疗人力资源数据管理难度较大、准确性不高，如何安全合规使用，做到精确调配医疗人力资源是一大考验。

2.4 恢复阶段在恢复阶段，做好医疗人力资源管理的可持续发展，避免后续出现危机的次生影响，如应急人才储备不足等。

3 基于4R模型的突发公共卫生事件医疗人力资源管理对策分析

3.1 缩减阶段

① 在医疗人员管理及调配方面，制订符合医院实际情况的人力资源应急预案。坚持预防为主、协调配合的原则，统一指挥、分级负责，明确人事部门角色担当，并细化具体措施。首先，迅速规整人员，以确保医院有足够的救治力量；同时，明确重点科室，加强对重点科室医务人员管理，确保责任到人、措施到位，能够迅速有效处置各种医疗救治情况；随后，有计划地调配重点科室以外人员增强诊疗力量，最大限度地降低突发事件对民众造成的生命和财产危害。

② 在医院内人员流动方面，针对不同群体采取多种形式。一是从医管层面，建议降低患者家属探视时间，必要情况需要陪护人员的，一般不得频繁更换；二是缩减医务工作人员外出行程，非必要紧急不得离开本市，暂停尚未开展的进修及访问活动，对申请离开本市的，逐一通知取消行程，对曾离开本市并返回的，报告旅行史及身体情况；三是对本院全体职工、第三方工作人员的体温进行实时监测，针对流动性较高的岗位如第三方人员，要求每天人员进出变动需随体温实时上报。

3.2 预警阶段

① 为解决急需学科人才梯队人员数量、结构问题，李君学者提出“金字塔”式支援模型，即“前线-重点临床部门-其他临床部门-行政后勤保障”型支援体系[4]。即前线由急需重点科室的医护专家及骨干人员构成，其他科室的医务人员组成二、三梯队随时准备轮替前线人员，保障前线人员定期轮休，行政后勤人员在接受专业培训后，按需辅助临床部门，提供支持服务。

② 为保护医务人员生命健康、提高应急能力，需要对突发公共卫生事件的应对知识体系实时培训。一是感染防控知识培训，对感染防控知识要做到了然于胸；二是定期开展实践操作、模拟演练等各种形式的“实战”培训，有助于维持医务人员高水平的应急能力[5]。

③ 为疏导医务人员的紧张情绪，给予其人文关怀及心理照护。建议：一是合理安排作息时间。结合每日实际工作负荷，动态调整各岗位医务人员数量，制定人员配置预案，既满足医疗服务需求，又保障医务人员休息时间，通过调休、轮休、补休等方式安排强制休息。二是关注员工们的心理动态，发动志愿者经专业培训后建立心理热线，有针对性地开展干预和心理疏导，减轻医务人员心理压力。三是建立“爱心联络人”，帮助投身于前线的医务人员解决家庭的后顾之忧。

3.3 反应阶段

① 通过应对突发公共卫生事件，打破部门间的学科壁垒，建立跨部门、跨学科的弹性调配机制[6]，尝试建立健全多学科协作机制，提高医院的管理效率及医疗质量和医疗安全。

② 为提高医务人员应对危机时的能力，将日常培训跟紧落实，同时注意培训反馈。一方面，通过及时有效的培训，提高员工应对危机的素质和能力；另一方面，在前馈阶段，了解员工在这一阶段最需要补齐的短板是什么，有针对性地分批培训比统一制式培训更有效果[7]。在后馈阶段，了解员工对此次培训的满意度及获得感，有助于更好地开展下一阶段培训工作。长此以往，将培训工作规范化、系统化，无论是对提升人力资源管理能力还是调动员工积极性，都有积极意义。

③ 为确保数据信息的安全合规使用，就像在医院上“拉张网”，以各科室(或者各小组)为责任单元，实时上报该单元的人员变动情况，同时更替到基础人员总库中，保证数据是动态准确的，建立数据安全使用制度，实行责任人签字制度，并保持为应急响应提供准确人员信息，做到精准调配。

3.4 恢复阶段做好人才储备，关注重点应急学科的人才梯队搭建[8]。突发公共卫生事件不仅是对危机决策能力、组织应对能力、指挥协调能力、危机化解能力的考验，也是对医院综合实力的检验。因此，要牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，从医院的长远发展和应急医疗等方面人手，构筑人力资源支撑体系，储备一定的人才，同时搭建科学合理的人才梯队，形成适应各学科发展的人才递补方案，以备更充分地应对突发公共卫生事件。

在突发公共卫生事件应对期，人才宣讲与招聘工作实际处于收缩状态，为了避免应聘人员跨省流动，应探索宣讲招聘的多样性。首先根据各科室实际需求及医院运营数据等综合指数，调整医院招聘计划，通过网络宣讲、网络面试的形式，进行有针对性的招聘与入职培训[9]，既避免面试人员的省际间流动，也避免与医院员工面对面接触，降低交叉感染风险，同时更保障医院的人才梯队补充与建设进程[10]。