改革期间军队医院人力资源管理

焦润达

(解放军总医院研究生院学员二大队，北京 100853)

《现役军官管理暂行条例》及相关配套法规逐步出台，是新时期军队转型改革的重要制度保障，也是军队人力资源管理面临的新形势。军队医院作为技术密集型单位，人力资源管理具有自身的鲜明特点，尤其是新时期姓军为战使命的不断强化，对其人力资源管理提出新要求。本文通过综合运用文献综述、专家访谈等研究方法，结合相关政策文件分析，旨在探讨军队医院人力资源管理存在的主要问题，分析提出提升管理效能的针对性举措，以期为军队医院的高质量发展提供智力支持[1-2]。

1 面临的形势

1.1 职责使命更加明确军队医院明确以“姓军为战”为宗旨和使命，将服务部队健康、提升部队战斗力作为根本指引[3]。在“平时保健康，战时保打赢”的指导方针下，平时以建设专业技能为主，强化备战观念，加强综合演训，深入开展广泛性群众练兵比武，提高战场救护能力，以服务战斗力建设为标准，保障部队官兵健康；战时承担各级卫勤救治任务，前出机动卫勤力量执行支援保障，做好伤病员救治与后送等工作。

1.2 人员构成更加复杂调整改革前，军队医院存在指挥岗位军官、专业技术军官、文职干部、士兵、职工、非现役文职人员和非现役工勤人员等不同人员类别，多以文职干部为主体，部分医院拥有少量专业技术军官。按照军队调整改革的总体要求，军队医院现役军官岗位大幅减少，文职人员岗位明显增多。部分领导岗位还增设文职人员岗位，而文职人员根据来源、岗位等，又有现役转改、委任、社招等不同来源属性，使得军队医院的人员成分更加多元。

1.3 激励机制存在失衡随着大量社会人员参与部队建设，部队激励机制弱点逐步显现，具体体现在同一医院、同一科室内部、同一岗位属性和同一学历等条件下，现役军官和文职人员、文职人员和合同制人员、现役军官与合同制人员薪资结构完全不同，保障待遇差异较大，同工不同酬现象突出。同时，在执行伴随保障以及多样化非战争卫勤保障任务时，任务补助、绩效考核等都存在差异，成为医院人才队伍稳定的重要影响因素。

2 存在的问题与困难

2.1 精细化管理水平不高一是岗位管理僵化。岗位管理是军队医院人力资源管理的具体形式，岗位编制总量相对固定，聘任必须严格按编制落实，医院人力资源管理自主权受到限制[4]。目前岗位管理方式是职称晋升管理，岗位管理不精细，没有将岗位编制与具体工作情况相结合。论文、学历、资历、科研等在岗位考评中占比过重，一定程度上出现医务人员重科研轻临床，重资历轻经历的现象。二是人员管理不同质[5]。有的军队医院聘用人员绩效与工资挂钩，而现役军人、文职人员绩效与工资关系不密切。由于绩效考评不一致，出现现役军人和文职人员表现不积极、聘用人员多劳少得的现象[6-7]。

2.2 薪酬激励机制落后一是薪酬制度不完善。医生的成就是医生的主要激励因素，其次是报酬、共建和工作的属性[8]。医务人员激励导向由职称转变为效益，虽然激励医务人员开展临床工作，但也造成缺乏服务意识的负面导向[9]。二是奖励机制单一。缺乏按照工作内容或者职称级别等的不同制定差异化的奖励机制，使奖励机制只对部分员工有效，对一些高职称、掌握顶尖技术的医疗人员不能起到更好的激励作用[10]。

2.3 管理成本过高当前，军队医院从事人力资源管理的人员主要分为两类。一是人力资源处、护理部工作人员。该部分人员基本掌握管理学知识，具有管理经验，熟悉相关业务，但缺乏将管理与医疗相融合的能力。二是医院各科室主任、护士长。该部分人员具备较强业务水准与丰富专业知识，但管理能力相对薄弱，对国家、军队相关的法规政策解读不够精准[11]。这就使得医院人力资源管理成本过高，反应迟缓，效率低下，职责不清，医院各项工作的协同配合程度不高[12]。

2.4 招聘机制不灵活改革期间，军队医院中现役军人占比较前有较大下降，社招文职和聘用人员的队伍逐年扩大，日渐成为军队医院的主要力量。然而，现有的人力资源管理仍沿用传统管理体制、人员调动、工资审核等管理方式，如科室主任根据自身科室建设提出的用人需求决定权在人力资源部门，科室主任话语权比重较小，出现真正需要的与实际调配的不相一致，制约科室人才队伍建设[13]。

2.5 人才流失现象凸显按照当前军官管理的相关政策规定，本科学员、硕士研究生、博士研究生毕业分别授予少尉、中尉、上尉军衔。虽然待遇级别没有降低，但在晋升上一级军衔时间较以往多出3至5年。使得部分应届毕业生对未来发展感到困惑，产生“干满年限就退役，评到主治就跳槽”的想法。新规定下，技术、指挥管理双轨发展的军官只能转换其一，要根据岗位编制配套转换成与岗位相符的军衔。这就使得部分处在领导岗位且双轨发展的军官，可能面临降衔或调离领导岗位等情况，一定程度上会造成人员思想波动和人才流失。

2.6 信息化管理水平较低网络技术已经在各个行业得到广泛应用，现代通信技术和互联网的迅猛发展，也推动建立军队医院人力资源管理信息化系统。当前许多医院采用的医院资源规划系统(Hospital Resource Planning，HRP)，应用范围局限在员工考勤管理、请销假管理以及简单的人事统计上，没有发挥信息系统对员工职业生涯规划、员工管理和服务的支撑作用[14]。

3 对策举措

3.1 完善考核机制形成良性竞争竞争使行业保持活力，医院人力资源管理的进步有赖于内部的良性竞争。同时，要兼顾恶性竞争对团队协作形成的瓶颈制约。因此，应当完善任用规则，公平选拔晋升人才，营造风清气正的竞争环境，最终达到人尽其才的目的。人力资源管理部门应当加强监督力度，抑制官僚等不正风气，让每位员工“心往一起想，劲往一起使”，促进医院良性发展[15]。

3.2 建立合理多元的薪资制度和激励机制一是科学制定薪酬制度。人力资源部门可以通过问卷调查、比较研究、专题调研等形式，一方面了解医院人力资源现实需求，另一方面借鉴外军医院的有效做法，不断完善医务人员薪资制度，激发医务人员的工作激情，盘活医院运营发展战略大棋。二是搞活多元激励机制。单一的物质激励或精神激励较难满足当今医务人员的发展需求，尤其是多元化的人员构成下。构建物质激励与精神激励并重的多样化激励政策尤为重要。物质奖励方面，对于在与患者服务过程中更有耐心、更具有创新精神和钻研精神的医务人员给予一定的物质奖励。针对不同阶段的医务人员，还可以增设到其他医院或者医学院进修学习机会、增加假期的奖励，让其能够在接下来的工作中以更好的状态进行医、教、研、防等工作[10, 16]。

3.3 运用合共理论与网格理论转变管理思路一是运用合共理论，依托信息技术，重整医院业务流程，将被割裂开的业务流程合理整合，将不同流程合并，归一人或一个部门完成，实现从单一被动到多元联动，最终达到信息共享、简化手续、节约时间的目的。另外，建立扁平化的组织结构，破除官僚体制，从而降低管理成本，压缩审核与监督[17]。二是运用网格理论，将管理对象按照一定标准划分成若干网格单元(物理性，如地域、楼宇、交通灯；逻辑性，如职业类别，患者类别，成本类别等)，并通过现代信息技术和各网格单元之间的协调机制，实现各个网格单元之间的信息交流，组织资源共享，以最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理理念[18-19]。

3.4 建立符合军队医院特点的招聘机制招聘原则按照公平、公开、公正原则，医院应该把本院所需的空缺岗位、专业、数量、应聘资格，考试时间、内容、方式等信息向社会公开告知[20]，在招聘中同等对待所有的应聘者，为应聘者提供公平的机会。在招聘时一定要根据工作规范的要求，做到人岗相符、人事相宜、人尽其才[21]。对参加军队医院招聘的人员信息在医院和社会上予以公示。在对内招聘时，要结合个人经历与工作年限，关注到个人的发展潜力和思想品质。在对外进行社会招聘时，增加用人渠道，扩大招聘地区、单位、高校，增加选拔的透明度，为个人能力超众又想要得到发展的人才创造同等机会[13]。

3.5 加强职业规划与政策解读转型改革背景下，军队医院人力资源发展除了依靠个人对事业忠诚外，也依靠良好的工作环节和工作待遇，还依赖于医院是否为其提供良好的晋升空间[10]，以及良好的职业认同感[22]。人力资源部门协调相关业务管理部门，为各类人员创造技能培训机会，使其拥有职业成长的通道。对军官等级转换过渡时期影响较大的个人，人力资源部门应当开展政策的解读，梳理问题，提出解决方案，并明确改革的必要性，使得其能够理解医院未来发展的战略性，只有个人的利益与集体的利益相融合才能实现个人发展的最大化。

3.6 提高人力资源信息化管理水平军队医院人力资源管理涉及的相关信息不断增多，对信息技术的需求也越来越大。可以运用区块链技术，打通医院内外网信息渠道，区分各类人员，实现军队人员与军队其他业务信息平稳接洽、非军队人员人力资源信息的互联互通，统一数据字典、术语内涵。通过HRP系统对全院人员的组织机构、运行编制、岗位类别、人事合同、薪酬福利、人员流动和工作绩效实行全覆盖和动态化管理，如解放军总医院建立的HRP系统，提高人力资源管理的效率，为医院人力资源规划和领导决策提供客观准确的数据依据[23-25]。并在此基础上，采用网格化管理，将互联网、计算机、大型数据库、传感器以及远程设备等整合为一体, 以实现计算、存储、通信、信息等各种资源全面共享，为各类人员提供更多的资源、功能和交互性[12]。

军队医院是军队卫勤力量的重要组成，其发展必须紧密结合转型改革的现实需求，扛起新使命任务的大旗，不断转变格局观念、找准职责定位、抓住专业突破、适应新型环境，才能积极做好“平时保健康，战时保打赢”，实现军队医院人力资源管理的转型重塑。