乡村校长职业发展的现实困境与突围之策

摘要当前乡村校长职业发展状态欠佳，主要表现为缺乏向上生长的发展动力、自我规划不足、对乡村文化认同感低，归属感责任感不强。究其原因，可能与缺乏能放手做事的环境、缺乏能创新创优的评价机制、缺少来自家庭和社会的有力支持等有关。以江苏省无锡市为例，介绍该地区通过构建学校发展共同体、鼓励校长特色办学、优化管理考评机制等措施助力乡村校长职业发展的探索和经验。

关键词 农村校长领导力；乡村学校；学校发展共同体；乡村文化认同；义务教育均衡发展

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2021）02-0021-03

乡村校长是乡村基础教育改革的“助推器”和乡村教育发展的“领头羊”。近年来，随着城镇化的深入推进，乡村学校出现“办学条件差、教育观念落后、优质师资队伍匮乏、课程改革意识薄弱、研究水平不高”[1] 等问题，乡村校长也面临着管理压力加大、职业信念动摇、工作幸福感缺失等职业发展困惑。在此背景下，深入研究乡村校长职业发展的现实困境，探索乡村校长职业发展突围之策，对于提升乡村学校办学质量、促进城乡义务教育优质均衡发展具有重要意义。笔者借助江苏省无锡市开展的“四有”好教师团队建设、教师发展示范基地校建设、“情牵乡村”教育行以及乡村骨干教师培育站建设等活动，分别通过项目评审、座谈交流、研读材料、校长答辩、走访调研等形式，对当地乡村校长职业发展状态开展专题研究，提出如下思考和建议，以期对改善乡村校长职业发展现状有所助益。

一、画像：部分乡村校长职业发展状态不理想

乡村校长作为学校发展的精神引领，在坚定社会主义办学方向、塑造乡村学校精神文化等方面肩负着重要使命。但随着社会转型和教育改革的深入推进，乡村校长职业发展中面临着很多现实问题，办学的积极性不高，自主创造性不强，职业发展状态不够理想。

1. 缺乏专业成长动力，自我要求不高

乡村校长职业发展动力充足，就会全身心地投入学校工作，有效推进学校管理与创新。但笔者在工作调研中发现，不少乡村校长向上生长的动力不足，缺少对学校发展的长期规划和办学自信，缺乏锐意进取和破除羁绊的办学勇气，缺失专业提升的强烈愿望和无私奉献的教育情怀。具体表现为：精神上注意力涣散、萎靡不振、倍感孤单，言语上牢骚抱怨、粗俗简单、缺乏艺术，行动上反应迟缓、敷衍拖拉、回避矛盾。实际工作中，校长势必会将这些消极行为传递给学校师生，进而影响师生成长的主动性和自信心。

2. 职业晋升通道狭窄，自我规划不足

目前，金字塔型的教育管理组织机构设置虽然为校长的晋升提供了发展通道，但由于管理层级过多，校长基本遵循着自下而上逐层晋升的发展路径，而且越朝塔尖晋升，难度系数越大；同时乡村校长能否顺利晋升，除要具备教育行政部门要求的任职资格、管理能力和教学技能外，还要看是否有晋升的岗位职数，否则即使符合晋升条件也没有机会。除此之外，当前实行校长岗位责任制的管理模式，使得校长常常固守一所学校，缺乏横向流动的机会；即便有，也常因不同学校间存在行政级别差异阻塞了晋升通道，严重挫伤了乡村校长的工作热情。

3. 乡村文化认同感低，归属感责任感不强

上世纪乃至本世纪初，很多农村学校校长都是本乡本村人士，这些人对家乡的归属感强，与师生和村民间有天然的亲近感和责任感。但新世纪以来，由于干部教师交流轮岗等多种原因，很多农村校长来自外乡外地，大部分校长都将家安置在城市或乡镇，每天上下班过着候鸟式的“职业经理人”一样的生活，缺乏深入了解和开发乡土资源的愿望和能力。有些乡村校长刚到学校工作后，便想尽办法早日逃离乡村学校，甚至有人以身患疾病、照料家庭、心理障碍等为由，请求上级教育部门同意其调离乡村学校，根本无暇、无心、无力安心在农村学校工作。

二、浅析：多方支持乏力阻碍乡村校长职业发展

上述乡村校长的职业发展状态，既与经济社会转型发展带来的变革挑战有关，也与教育系统既有管理体制机制的弊端密不可分。

1. 缺乏让乡村校长放手做事的支持环境

乡村学校多由教育行政部门和乡镇党委双重领导。学校要定期向其所属乡镇党委、教育局汇报工作。这些领导机构随时会向学校部署防疫防灾、文明创建、教育扶贫、招商引资、控辍保学等工作，并将其纳入对学校的月度评比和年度考核；但在对学校办学的服务方面，在对校长专业发展的支持上，这些部门却大多显得乏力。由于缺少宽松的发展环境和治理学校的有效“权杖”，缺乏真正有效的“智库”支持，很多乡村校长时常处于如履薄冰状态，无心思考和谋划学校发展，更难说践行办学主张和追求办学理想。

2. 缺乏激励校长创新创优的评价机制

目前对农村校长的评价中有几个误区，导致校长工作积极性不高，创新创业动力不足。其一，重安全轻创新。有些教育行政部门的评价指标对乡村校长的刚性要求较多，导致有的校长会出于“维稳”考虑而回避现实矛盾，只求能顺利过关即可。其二，重程序轻质量。由于乡村校长要按质按量按时完成年度目标任务，依据“年初分解任务，年中落实任务，年末总结任务”的固定流程工作即可，导致有些人将工作精力放在研究教育部门考核内容和領导的兴趣爱好上，而不在乡村学校的发展实际上下功夫。其三，重结果轻增值。很多区域对学校的考评往往以学生的学业成绩为主要评价指标，许多农村学校由于生源等多种原因无论如何努力都难以取得好的评价档次，校长的很多工作很难被看见。

3. 缺少来自乡村家长和社会的有力支持

学校办学需要家庭和社会的合力，但目前乡村教育中家庭资源严重缺失，社会资源正面影响力削弱，学校教育几乎承担了孩子成长的全部责任。除了来自学生家庭的支持力量不足，当前社会环境也对学校教育提出了较高要求，学校中若出现师生或同伴矛盾冲突、遭受不公待遇或意外伤害事件，乡村校长就成为社会和家长口诛笔伐的对象或媒体炒作的焦点。很多农村校长初任校长时也满怀教育热情，但长期处于一种不被认可和理解、没有更多成就感、安全和杂务压力大的生存状态中，使其对乡村生活归属感和责任感减弱，工作热情逐渐降低，发展动力日益下降。

三、探路：内外联动助力乡村校长有效突围

面对乡村校长职业发展中的种种困境，亟须寻求有效的突围策略。笔者仅以江苏省无锡市为例，介绍该区域的一些有益探索和经验。

1. 构建学校发展共同体，激发校长成长动力

共同体是人们在共同条件下所形成的经济、政治、文化、心理等方面的集体，其目的是实现共同体内各主体利益的最大化。面对发展中的现实困境，乡村学校需要联动，乡村校长更需要在共同体内寻求变革智慧和突围之道。

江苏省无锡市为提升乡村校长的职业认同感，启动了“1+N”学校发展互惠共同体建设（以下简称“共同体”），即“1所教师发展示范基地校或‘四有好教师团队建设项目校”+“N所乡村薄弱学校”。在“1+N”共同体机制的引领下，该市的乡村学校和校长都获得了长足发展。

例如：江苏省无锡市梅村实验小学作为“1+N”共同体的牵头校之一，在共同体成立之初就召开专门会议，研究确定共同体的研究内容、实施途径和具体措施，并出台相关协议、章程、三年发展规划等十多项管理制度。在此基础上，牵头校每学期都会带领成员校就学校办学、校长发展、教师成长、课程建设一体化等工作确定阶段性目标和计划并推动落实，各乡村校长在共同体内实现了管理制度互学互鉴、课程资源共建共享、教师培养同评同促，真正找到了向上生长的动力和办学的自尊自信。

又如：无锡市宜兴桃溪中学共同体依托“校长敏行团”培训活动，每周开展“主题演讲、模拟会议、教育论道”等基础课，每月开展“当轮值校长、评教育热点、谈读书心得、说管理智慧”等拓展课，每半年开展“五年职业发展愿景”“课程领导力”等研究课，促使乡村校长在共学中更新管理理念，创新教育方法。再如：无锡市宜兴官林小学共同体认为青年校长是乡村教育的希望和乡村振兴的脊梁，因此依托“向冠而领”（意指领跑者）青年校长领航工程，围绕新时代办学思想、师德师能等主题，让共同体内的八位乡村青年校长围绕自身办学实践经验成果开展自写（脚本）、自编（剧情）、自导（剧本）活动，并通过微信公众号展示其办学智慧，宣传其教学思想，让优秀乡村校长“被看见”，让全体乡村教师都有对照学习的标准。

2. 鼓励学校特色建设，拓宽校长办学思路

新时代呼唤创新办学思路，对于乡村校长而言，创新办学思路可以外化为特色办学。其中的可行路径之一，就是校长不断提高自身的课程领导力，利用丰富的乡土资源，开发基于学生发展核心素养的普适性和个性化乡土课程，以特色课程建设助力学校特色发展。例如：无锡东绛实验学校在研究本土文化和学校发展史的基础上，概括出“诚、善、勤、创”的学校廷弼精神，提炼出独具乡土特色的“廷弼文化”，开发出彰显江南农耕文化精神的主题学习课程。学校依据江南地域农耕特色，围绕“农、林、渔”三大主题探索出田园实作式学习、综合探究式学习、学科融合式学习等多种课程实践样态，打造出“一园、一院、一室、一廊、一角”为主的“五个一”课程环境，创设出“农耕园”“农耕研究院”“农耕文化廊”“农耕植物角”等物型文化空间。经过十多年的探索，学校已培养出110多名“农作”小快手、“农创”小达人、“农研”小能手、“农耕”小博士和“农艺”小强人，十多位教师在省市级教学大赛中获奖。

3. 优化管理考评机制，重振校长创业激情

破除乡村校长的职业发展困境，还需要教育行政部门优化相应的管理考核机制，“既要看学生的学业结果，更要客观衡量学生的进步程度和学校的努力状况”；[2]同时变革发展支持体系，为乡村校长“减负”“授权”“赋能”，真正让他们成为静心办学的教育家和善于经营的管理者。

例如：无锡市新吴区教育局为激发乡村校长办学活力、推进乡村学校创新发展，采取了“晒、述、评”的考核方法。第一步，晒实绩，即让学校围绕特色办学、教师队伍建设、课程教学改革等方面，结合自身优势亮点确定“晒”的内容，区教育局领导、科室部门负责人和教师代表现场观摩，并进行检查、质询和点评。第二步，述表现。乡村校长实事求是地汇报工作成效、经验做法，陈述下一阶段工作时要定时间、定进度和定责任。第三步，评成效，具体包括现场点评和实名制测评，区教育局分别从工作作风、成效、纪律等方面对校长上一阶段的工作情况现场点评，肯定成绩，指出不足。“晒、述、评”的增值性评价法有效引导了乡村校长谋划办学思路、聚焦办学特色、提炼办学成果，实现了让乡村校长安心办学、静心育人的目标。

又如：无锡市宜兴教育局在创新校长管理体制方面推出多项举措。一是打破传统任命制，通过公开遴选为乡村学校配备优秀青年干部，激活了乡村校长的干事激情；二是制定《乡村校长职业技能标准及任职资格条件》，并成立专门的职业资格鉴定机构，由人事部门全面负责乡村校长的职业考核、培训、测评，从而完善了乡村校长资格认证制度；三是改革鄉村校长薪酬制度，建立独立完整的乡村校长绩效考核体系，按照“提低保中”“优劳优得”的奖励原则，满足乡村校长职业需求的差异性。目前，该市的乡村校长通过争先竞位、创业干事，已涌现出五位市区级名校长和优秀教育工作者。

参考文献：

[1] 张先义.积极心理学视角下的跨学科教研活动的探索与思考[J].教育文汇，2020（4）：25-28.

[2] 陈如平.以增值评价探索为突破口推进学校改革[J].中小学管理，2020（8）：1.

注释：

① 本文系江苏省教育科学“十三五”规划2019年度教师发展专项课题“新时代教师发展学校实践模式的本土建构研究”（课题批准号：J-c/2019/30）的阶段性研究成果。课题组成员郭春华、吴佳慧、沈苹、吴琰芳、唐晓玉、李秀荣、赵小娟等参与调研。