国际分校的共治与融合

莫玉婉

摘 要：海外分校作为跨境高等教育的重要实践形式之一，推动了全球优质高等教育资源的跨境流动。莫纳什大学马来西亚分校作为国际分校中的佼佼者，在22年的办学历程中形成了董事会领导下的校长负责制，有效地协调了各方利益相关者的诉求，保证了引入的国际优质教育资源在本土的良性运转，呈现出共治与融合的基本特征。主要表现为：适应输入国政府规制以获取合法身份，迁移母体高校质量保障机制以保证声誉，坚持学术本位以维护大学组织特性等。

关键词：国际分校;共同治理;融合;MUSC

在过去的20多年时间里，国际分校（International Branch Campus）一直是跨境高等教育的重要实践形式之一。但是，跨境高等教育服务具有商业属性，大学设立国际分校通常被学者们比喻成一个进入新市场的商业公司。[1]作为兼具学术和商业双重属性的独立办学组织，国际分校既要实现母体高校对它的期待，又要满足东道国发展本国高等教育系统的诉求。因此，作为一所分校，如何处理与母体高校之间的关系？作为一所国际分校，如何处理与输入国政府之间的关系？作为一所合作院校，如何处理与合作方之间的关系？作为一所独立的办学机构，又该如何处理其内部的各种利益关系？厘清这些问题，才能促进国际分校的良性运转，并最终实现将引入的国际优质高等教育资源本土化的目的。基于此，本研究选择马来西亚办学时间最长、办学最为成功的国际分校——莫那什大学马来西亚分校作为个案分析对象，尝试从利益相关者的视角分析国际分校的治理模式及特点。

一、莫纳什大学马来西亚分校产生的动因

马来西亚作为跨境高等教育的主要输入国之一，目前已设有10所国际分校。[2]莫那什大学马来西亚分校成立于1998年，是由澳大利亚莫纳什大学和马来西亚双威集团联合经营的一所私立院校。因其建在双威城，因此也被称为莫纳什大学双威分校（Monash University Sunway Campus，以下简称MUSC） 。作为一个独立的大学組织，MUSC目前拥有来自78个国家的8400多名学生，MUSC也成为马来西亚排名最高的私立大学。为了更好地把握MUSC的治理，我们有必要分析不同利益相关者举办该分校的动机及其利益诉求。

（一）马来西亚：私立高等教育发展的独特路径

马来西亚海外分校的发展与其私立高等教育的发展密不可分。早在20世纪五六十年代，马来西亚就已经出现了私立学校，当时的私立学校主要提供社会技能科并帮助落榜生获取一些基础证书。[3]20世纪80年代初，随着马来西亚经济由农业主导型向以制造业和服务业为主的工业主导型转变，对各种专业技术人才需求增加，但国内的学额远不能满足此种需求。按照《1969年高等教育机构基本规章》（Essential Higher Education Institution Regulation of 1969）的规定，私立学院不允许授予学位，外国大学也不能在马来西亚建设分校[4]，但是由于一些地方性私立大学缺乏独立设计课程的专业知识，所以在市场化与全球化浪潮的推动下许多私立高等教育机构开始采用“捆绑式”发展策略，即通过双联项目（twinning program）、认证和特许项目（accredited or franchised program）、学分转移项目（credit transfer program）等合作方式，引入跨国教育课程，为学生提供学位项目，使其最终获得国外学位。通过“双联制”教育，缴纳相对低廉的学费就可以获得世界认可的学历学位，这对马来西亚学生具有相当大的吸引力。20世纪90年代，马来西亚学生海外求学人数不断上涨。据统计，1994年马来西亚在海外求学的学生达到了5万人，占整个马来西亚高校学生的40%。[5]这造成马来西亚大约8亿美元的货币外流，以及不可言说的人才流失，因为这部分学生并没有返回马来西亚。[6]而且，人才的流失进一步造成了马来西亚全球竞争力的下降（1994年马来西亚在全球竞争力排行榜上的位置是第19名，2001年降为第29名[7]），为了减少外汇流失并缓解政府财政预算的紧张，进一步扩大高等教育入学机会，马来西亚政府转变先前对私立高等教育的谨慎态度，鼓励创建私立高等学府来提高马来西亚接受高等教育人口的比例。尤其在1996—1997年东南亚经济危机的推动下，更加坚定了马来西亚向国外优质大学开放的信念。《展望2020》的颁布成为马来西亚私立高等教育命运转折点。这一战略将建设区域教育枢纽作为马来西亚今后发展的战略目标。[8]“尽管马来西亚有几所不错的公立大学，但几乎所有的……都未能成功吸引到本科阶段的国际学生，因为这些学校普遍使用马来语作为教学媒介。”虽然也有使用英语的私立学校，但有时会出现治理、质量和标准方面的问题，因此国际分校被视为“将优质教育带到马来西亚，更重要的是吸引国际学生的绝佳策略”[9]。1996年出于对跨国教育质量和提高马来西亚高等教育吸引力的考虑，马来西亚政府出台《私立高等教育法》，为跨境教育的发展提供了法律保障，并授权国外大学开办分校。

（二）澳大利亚：贸易导向的教育国际化发展策略

教育作为一种产业的观念已被众多发达国家所接受，对于美国、英国、澳大利亚等发达国家来说，在国外开设分校或授权国外学校教授课程并授予学位，不但可以增加收入，还可以提高大学的国际知名度以及国家的国际影响力。20世纪80年代末期，澳大利亚由于受到新自由主义和新公共管理主义的影响，政府开始缩减对高等教育的支出，高等教育的贸易导向日益明显，高等教育机构的自主权进一步扩大。1987年，澳大利亚在《高等教育：关于政策的讨论》绿皮书中第一次提出了把高等教育看成是产业的观点，认为高等教育应该更大程度上采用“使用者付钱”的办法和引入其他准市场机制。这一观点把向学生收费尤其是“向国际学生收费”的做法从边缘移到了中心，并找到了“教育产品”向亚洲出口的巨大机会。[10]1991年，澳大利亚产业委员会（Industry Commossion）针对澳大利亚国际学生成长状况提出《教育服务出口状况》（Exports of Education Services）调查报告，在报告中明确指出澳大利亚政府不但将其高等教育视为产业出口，并将大学作为积极的教育“出口者”。[11]在政府贸易导向高等教育政策的推动下，澳大利亚大学开始通过建立国际分校的方式参与到高等教育海外市场的竞争当中。

（三）莫那什大学：全球战略的组成部分

莫那什大学建立“全球校园网络”的雄心早在20世纪90年代澳大利亚政策改革中初现端倪。这些改革强调降低对国内学生的公共财政资助，解除对留学生市场的管制。[12]1998年，莫纳什大学为了减少对政府资金的依赖，开始尝试在马来西亚和非洲举办海外分校。[13]正如莫纳什大学校长在开办第二所海外分校时所言：“莫纳什大学在马来西亚建设海外分校折射出莫纳什渴望成为一个世界参与者（a global player）的诉求，并且积极地将高等教育带到亚洲地区。这是必要的，因为这些国家正处在建设国内高等教育系统的过程中……”[14]作为莫纳什大学的海外分校，MUSC是莫纳什大学全球战略的重要组成部分，除此之外，莫纳什大学还在意大利、印度和中国分别设有学校或教学中心。MUSC在其2015年发展指南（Monash University Malaysia Directions 2015）中提出，该校在2015年的发展目标是成为马来西亚和东南亚地区最好的私立研究型大学，并立志成为全球高等教育海外分校的模范，在学术层面则尽力通过教学和科研在澳大利亚和马来西亚的教育、经济和社会发展中发挥积极作用。

二、莫纳什大学马来西亚分校的治理结构

马来西亚《私立高等教育法》第12条规定，私立高等教育机构必须由马来西亚本土的注册公司管理，并以产业机制和市场规则运作，体现出马来西亚私立高等教育机构企业法人的特点。法人意味着人格独立、组织自治。明确大学的法人地位就意味着确认大学的治理结构。[15]MUSC作为一个兼具“商业活动”和“学术行为”双重属性的跨国办学实体，较之于其他高等教育机构，在权力、资金、运行和督导上具有一定的特殊性和复杂性。处理好这种特殊性和复杂性，才能保证MUSC的有序运行，而且建立完善的治理体系也是国际分校获得马来西亚教育部长批准设立的必要条件之一。MUSC就是在这一政策框架内坚持共同治理的原则，构建了既反映马来西亚政策要求又保证优质教育资源得以有序运转的治理结构。

（一）董事会主导下的校长负责制治理模式

MUSC由莫纳什大学双威分校私营有限公司（Monash University Sunway Campus Sdn.Bhd.）负责经营，并且由这个公司的董事会进行分校的治理和管理，形成了董事会主导下的校长负责制。需要向董事会汇报工作的人员和机构包括，分校执行校长（Pro Vice-Chancellor and President，Malaysia）、执行董事（Executive Director）、学术咨询委员会（Academic Advisory Board）和规划评审委员会（Planning Review Committee）。分校的日常行政事务是由以分校执行校长为首，学术副校长（Deputy President，Academic）、战略副校长（Deputy President，Strategy）、注册主任（Registrar）组成的高级管理小组共同负责的;来自双威集团的执行董事，受集团委托负责校园的基础设施、财务、职业健康和环境安全问题;分校的学术事务由分校学术咨询委员会全权负责;规划评审委员会作为咨询机构，为分校的资源配置和战略规划提供咨询意见。各个管理系统在执行校长、执行董事、副校长、注册主任负责的基础上，附之于委员会制度拓展管理的基础。委员会制度使得各方的诉求和利益冲突能够在协商的过程中得到解决。可以说，委员会制度的实施为双方合作提供了一种制度保障。

（二）莫那什大学马来西亚分校的治理机制

1.作为决策机构的董事会

很多公立高校的董事会并不是高校治理体系的核心，在很大程度上只是高校的筹资机构或产学研合作机构。但MUSC是根据马来西亚1965年《公司法》组建而成的，这里的董事会指的是莫纳什大学双威分校私营有限公司的董事会，是分校的最高决策机关。董事会的构成需要由教育部长决定，原则上由双威集团和莫纳什大学双方以股东代表的形式组成，但是马方要掌握公司的控股权，在公司掌控具有表决权的股份比例。但是随着MUSC办学水平的日益提高，马来西亚政府对其认可度逐渐提高，莫那什大学的控股权逐渐从最初的24%升至2017年的45%。

规划评审委员会是董事会决策的重要支撑。规划评审委员会需要向董事会汇报工作，实行联合主席制，即委员会主席由莫纳什大学和双威集团双方共同担任，由双方提名各自在董事会中的成员担任主席。其当然成员包括分校校长、执行董事、莫纳什大学指定的一个人选和双威集团指定的一个人选。法定人数为三人，莫纳什大学和双威集团双方至少有一人出席会议。该委员会一年至少召开两次会议。如有必要，该委员会还会邀请MUSC的高级职员（senior staff）参加委员会会议。其职责是听取分校校长关于学校发展规划的报告，听取执行董事提交的学校财政和预算报告，并为分校校长和执行董事提供建议。在此基础上向董事会递交关于学术发展与资源配置匹配度的报告，作为整个分校制定发展战略的参考资料。规划评审委员会作为分校资源配置的决策咨询机构，在人员的配置上充分体现了双方合作主体在参与决策过程中的平等权力。这样既保障了双威集团对MUSC的监督作用，也保障了莫纳什大学在学校资源配置过程中的主动性。

2.以校长为主体的行政管理机制

分校的日常行政事务是由执行校长领导的学术副校长、战略副校长、注册主任以及双威集团指派的执行董事共同负责的。

（1）分校校长（Pro Vice-Chancellor and President，Malaysia）。分校校长由母校直接任命，执行董事会的各项决议，组织并领导学校的日常管理工作。根据《私立高等教育法》的规定，每所私立高等教育机构举办前都要任命行政长官，任命为行政长官的人员需要按照规定登记注册，行政长官的职责是负责对私立高等教育机构的教学安排、行政、日常事务、福利和纪律进行监督。[16]MUSC作为莫纳什大学的分校之一，其校长是整个分校的CEO，必須接受主校区校长的领导。与此同时，还需向分校的董事会汇报工作。分校执行校长的职责是领导分校达成董事会的目标，满足各个利益相关者的要求，并实现其利益最大化。但是必须承担董事会、分校甚至是马来西亚法律规定其完成的义务。

（2）作为重要支撑的副校长。MUSC主要设置两位副校长：分校学术副校长（Deputy President，Academic），负责分校的教育教学事务，包括教育质量、教育创新、教育服务以及图书馆建设。具体来讲，其职责是确保分校战略目标的实现，包括外部教育质量评估以及招生。除此之外，分校各个学院的教学事务也由分校学术副校长负责管理。通过分校教育论坛、学术副校长执行小组、图书与学习共享委员会负责具体工作的开展。分校战略副校长（Deputy President，Strategy），主要为整个分校的战略制定和实施情况提供战略指导，对分校的研究（包括科研训练）、全球参与（包括招生和推广）以及分校战略规划负责。具体来讲，其职责是确保分校研究事务投入和产出的实现，以及招生目标的达成。具体工作由发展与提升委员会和分校生物安全委员会开展。

（3）注册主任（Registrar）。注册主任主要对分校的运行和发展提供战略指导，领导学校和学院层面的学术行政管理机构，并对分校的人力资源服务、学生服务、信息技术服务和行政机构负责。在分校范围内，注册主任通过其高质量的学生和教职人员服务奠定MUSC的竞争优势。可以说，注册主任承担了马来西亚政府（例如教育部）给予的多项委托。注册主任是分校校长执行小组、高级管理小组、高级管理论坛和执行委员会的重要成员，注册主任通常也要列席分校董事会会议。

3.作为后勤保障的执行董事（Executive Director）

马来西亚的国际分校需要与本土企业合作办学，后者负责提供土地和资金支撑，形成一种联合经营的海外分校模式。MUSC的执行董事由双威集团派遣，代替双威集团对MUSC进行管理，主要负责分校的经费筹措、基础设施建设、职业健康和环境安全等后勤管理工作。由执行委员会、设施委员会、职业健康与安全委员会作为执行董事的执行机构开展相关工作。但是执行董事和分校校长并没有直接的上下级关系，而是与分校的执行校长地位相同，共同对分校董事会负责。但是，执行董事必须作为当然成员参与分校各种与资金使用有关的事务，例如必须参加预算与消费审核小组召开的会议。预算与消费审核小组主要负责审核分校各个机构的经费管理情况，包括成本控制、学校创收等，并审核分校财务管理问题，包括收入和支出的分配原则，各个学院间的资金转移等。

4.作为学术管理机构的学术咨询委员会

董事会将学术事务交由学术咨询委员会负责。学术咨询委员会由分校校长任主席，成员包括莫纳什大学的两名成员和双威集团的两名成员，一年至少召开两次会议。其主要职责是讨论与MUSC有关的学术事务并向董事会提供相关建议;向董事会提供MUSC学习、考试、学位获得的标准以及其他与学术事务有关的建议;就董事会分配给该委员会的事务进行总结汇报;履行董事会赋予其的职权和义务。较之于其他机构，学术咨询委员会在会议召开的频率和具体安排上具有较大的自主权。其具体事务由学术人员发展委员会、分校教育委员会、分校研究委员会以及图书馆咨询委员会开展。

三、莫纳什大学马来西亚分校治理的特征

国际分校为了获得输入国政府的支持，不仅要满足本地民众对它的期待，更需要遵守当地政府的法律和管理条例，以获得输入国政府和民众的认可。国际分校因其对母体高校办学资源的依附性，也需要接受母体高校的管理和监督。但是由于种种原因，海外分校的办学质量通常难以完全复制母体高校，而依赖母体高校声誉得以招生的国际分校又往往声称其提供的学位与母体高校等同。这就促使母体高校和国际分校在无形中更加紧密地捆绑在一起。总的来说，国际分校面临两方面的制度压力，一方面是输入国要求其遵守或符合东道国规制与规范从而获得合法性的外部压力，另一方面是母体高校的全球布局要求国际分校复制母体高校的组织结构与经营实践来获得竞争优势的内部一致压力。因此，处理好与输入国政府以及母体高校两大相关利益集团的关系，成为马来西亚国际分校得以有效运行的关键。

（一）适应输入国政府规制以获取合法身份

马来西亚政府之所以引入海外分校，一方面是为提高本国高等教育水平，满足当地劳动力市场的需求，减少人才流失;另一方面是建设区域优异教育中心的需求。而莫那什大学举办国际分校的出发点在于扩大自己的海外声誉，赚取更多的办学资金。但“没有任何一个国家和社会，会花费大量的物力、财力去支持一所无用的大学”[17]。正如Lane 和Kinser所言，跨国高等教育的私有动机往往是与输入国的公共利益相伴相生的。[18]如何建设一所“有用”的大学，如何保障大学的“公共性”，引入政府的有效规制成为关键。

马来西亚《私立高等教育法》规定，外国大学在马来西亚设立分校必须首先受到马来西亚政府的邀请，外国高等教育提供者必须与一个或多个马来西亚当地的公司进行合作。马来西亚政府保留了对合资高等教育机构的股权比例和董事会结构进行干预的权利;政府对海外分校的建立实行了审批和注册登记制度，国际分校开设的课程和学习项目都应事前取得教育部长的批准，而部长批准的依据则是国家认证委员会（Lembaga Akreditasi Negara，简称LAN）的认证结果。《国家认证委员会法案》（National Accreditation Board Act）规定，凡是海外大学来马来西亚举办分校，只有通过LAN的认证，其颁发的学位、证书和文凭才能被马来西亚政府认可。2007年，马来西亚制定了《资格认证机构法案》以取代《国家认证委员会法案》，LAN也与国立大学质量保障局合并为马来西亚资格鉴定局（Malaysian Qualification Agency，MQA）。MQA根据马来西亚资格框架对高等教育机构和项目进行审计和认证。除此之外，国际分校的教师需持有马方准许的教学许可证方可上岗。马来西亚政府为了保护本国的文化和价值观，还要求就读国际分校的学生必须修习三门必修课，分别是马来西亚研究（所有学生均要修习）、伊斯兰教研究（面向信仰伊斯兰教的学生）、道德研究（面向非信奉伊斯兰教的学生），关注学生对国家认同与国家宗教、文化等方面的教育。与此同时，还为国际分校提供一定的经费资助，例如为本国学生提供贴息贷款以保证教育公平，向国际分校补贴评估费用、提供研究经费资助等，以营造和谐的發展环境。可见，在适应输入国政府规制的过程中，虽然MUSC的自治权在一定程度上受到了限制，但它却获得了进入马来西亚教育市场的入场券和可持续发展的保障，一方面获得了政府的认可，另一方面获得了本土合作方在资金和信息沟通上的帮助。

马来西亚政府通过制定相应的政策规范国际分校进入马来西亚市场的方式，使其达到引入海外教育的目的：服务于本土经济与教育发展的需求，回归到马来西亚本土的特色和优势，而不是走向西化，保护了本国的教育主权。莫那什大学在分校的建设过程中，也能够主动地因时因地作出调整，莫那什大学全球发展框架（The Monash global development framework）就提到“莫纳什大学的每一项海外活动都必须满足东道国的要求和精神”。随着MUSC从建设初期走向成熟，其与东道国市场在不断磨合的过程中逐渐达成共识。

（二）迁移母体高校质量保障机制以保证声誉

与其他跨国企业一样，国际分校往往希望通过声誉、名望、经验、人力资本及其他资产在教育市场上获得竞争优势。[19]其中质量是获得竞争优势的基础性条件，这里的质量表现为绝对的比较优势或者特色优势。但是，教育服務不同于其他行业，很难完全复制母体高校的实体环境、资源、课程等。[20]但是，这并不意味着母体高校可以对分校的办学质量置之不理。实际上，母体高校需要承担分校办学成败对其名誉造成的影响。因此，母体高校在分校的质量保障问题上格外上心。

母体高校内部质量保障机制向海外分校渗透。母体高校负责分校的内部质量评估，要求建立与母体高校一致的质量保障机制。澳大利亚政府规定：“大学及其他自行认证教育机构如果需要在异地办学及颁发本校毕业文凭，大学或机构的大学委员会及主管机构须负责这些项目的质量。对于海外项目，无论海外项目所在地的政府有何需求，大学或机构都必须维持该项目的基本质量水平。一旦这些教育项目出现严重质量问题，就必须接受州或领地政府的检查。”[21]因此，莫纳什大学在分校发展规划中明确规定要将本校的“规划—实施—评估—改进”的质量保障机制运用到分校的教育质量监控中去，并对评估的周期和频率进行了规定：单位评估每学期一次;教学评估一年一次;学生学习经历评估每两年一次;支持服务评估隔年一次;工作人员态度评估一年一次;毕业生就业去向调查一年一次;雇主经验调查一年一次。[22]而护理、医药、法律、会计、工程和建筑等专业性较强的课程则要通过专业机构和协会进行认证。

母体高校的外部质量保障机制间接影响海外分校。马来西亚国际分校实行双重认证制度，即国际分校需要接受输出国和输入国双方的质量认证。作为海外办学的主体高校，莫那什大学的所有项目都需要经过澳大利亚高等教育质量与标准署（The Tertiary Education Quality and Standards Agency，简称TEQSA）的认证才能在海外办学。除此之外，作为输入国的马来西亚政府还要对引入的国际分校进行再认证。[23]2007年MQA法案（Malaysian Qualifications Agency Act 2007）提出为那些内部质量保障机制完善的高等教育机构授予自我认证的权利。成功通过MQA院校审计的高等教育机构，将自动被马来西亚质量认证委员会登记。[24]MUSC在2007年4月的院校审核（Code of Practice for Institutional Audit，COPIA）中，全部课程得以通过（Code of Practice for Programme Accreditation，COPPA），2008年被授予具有自我鉴定资格的院校的称号。因其杰出的学术成就还被马来西亚高等教育部授予具有卓越学术成就的高校的称号。

这种双重认证机制虽然保证了澳大利亚大学质量标准在马来西亚的间接渗透，但是两个政府之间几乎没有在外部质量保障机制上的合作，国际分校只是分别满足两个国家的质量标准。马来西亚和澳大利亚高等教育质量标准的不统一，也在无形中加重了MUSC应付评估的成本。其实，AUQA（TEQSA前身）早已与MQA进行了长期的商讨，以期能够开始联合审计（Joint Audits），但是2012年随着TEQSA取代AUQA成为澳大利亚的质量保障机构，这一计划也被搁浅。[25]可见，增加信息共享，实现输入国和输出国在高校认证上的合作，或许是未来国际分校外部质量保障机制建设的趋势之一。

（三）坚持学术本位以维护大学组织特性

莫那什大学国际化发展的目标是充分整合澳大利亚、南非和马来西亚校区的资源，打造一个真正的国际学习社区（International Learning Community）。[26]2013年莫那什大学马来西亚分校的校名从马来西亚双威分校（Monash University Sunway Campus）改为莫那什大学马来西亚校区（Monash University Malaysia）[27]，这一举动足以证明莫那什大学试图将MUSC看作隶属于母校的跨境校区之一，而非具有自治权的办学实体。但是，面对新的制度环境，国际分校必须作出本土化的调试，此时的MUSC已与母体高校不同，已成为新制度环境下产生的新大学。作为一个具有跨国属性的办学实体，MUSC依然需要维持其作为一所大学组织的基本职能。

作为一个与私营公司合作的国际分校，MUSC的教学资源往往依赖母体高校，而且需要在课程、学习结果以及学位授予上与母体高校保持一致。因此，MUSC的教学与科研事务往往需要接受母体高校的管理和监督。例如马来西亚分校开设新课程或者专业都需要经过母体高校学院的论证和许可才可设立。MUSC还采用了双联制教育形式，即学生先在马来西亚学习一段时间，合格的学生再转到莫那什大学完成剩余课程。所以，课程的教学计划、教学大纲、教学标准等都由母体高校制定。虽然马来西亚政府将国际分校纳入本国私立高等教育的管辖范畴，但是母体高校仍然在学位和课程提供上保留学术权威和决定权。

MUSC还通过内部组织机制设计，实现了学术管理的专门化。MUSC下设两位副校长，分别管理学术事务与学校发展战略事务。其中，分校学术副校长的设置保障了学术管理的相对独立性，推动分校在教育教学、科研及相关学术事务管理上的专门化和专业化。MUSC还设立了直接隶属于董事会的学术咨询委员会，由学术人员发展委员会、分校教育委员会、分校研究委员会、图书馆咨询委员会负责具体事务的开展。其中，分校教育委员会直接受莫纳什大学教育委员会指导，分校研究委员会直接受莫纳什大学研究委员会和研究生院委员会领导。MUSC教育委员会的职责是为分校教育发展过程中遇到的问题以及在马来西亚的环境下出现的特殊问题进行监督和咨询;监控或者监督分校对莫纳什大学有关教育的规章和政策的实施情况;及时发现并将问题反映给莫纳什大学教育委员会，以便莫纳什大学及时调整有关教育的政策。同时，分校教育委员会的主席要代表MUSC向莫纳什大学教育委员会汇报工作。MUSC研究委员会的职责是领导并协调研究计划在分校的运行规划、分校研究策略和规划实施的分配情况，保证研究计划的增值。作为莫纳什大学研究委员会的附属机构，MUSC研究委员会的任务就是将研究导向的文化渗透进分校层面的管理，监督研究的投入和产出的具体情况。这种董事会领导下的委员会制度设计，保障了学术管理事务在董事会决策中的相对独立性，母体高校与分校的委员会对接，有助于分校与母体高校学术管理的一致性。除此之外，MUSC内部还设置了专门的职能部门负责分校的质量事宜，例如教育管理部门（The Education Management）和质量保障及合规部门（Quality Assurance and Compliance Units），以确保MUSC的办学质量既符合澳大利亚资格框架AQF（Australian Qualification Framework）的要求，也符合马来西亚资格框架MQF（Malaysia Qualification Framework）的要求。

当然，科学研究依然是国际分校的弱势。正如莫那什大学2012年度报告中所表示的，“MUSC需要提高的部分包括研究生培养效果以及学术程度。在治理、资源以及人才培养的质量和数量上几乎完美”[28]。而且，MUSC在马来西亚研究评估工具MRAI （Malaysia Research Assessment Instrument）排行榜上的排名一直差强人意。可以说，MUSC的本科生教育已经取得了良好的效果，但科学研究就不如预期有效。莫纳什大学也在不断通过加强与当地政府和行业组织的联系来促进MUSC科学研究工作的开展。毕竟，仅仅作为一个教学机构，并不符合马来西亚立志成为知识型经济体的利益诉求。

四、结语

在建校至今的20多年時间里，莫纳什大学马来西亚分校有效地证明了国际分校存在可持续发展的可能。在海外分校的建设过程中，输入国和输出国的出发点和关注点不同，其参与治理的侧重点也有很大差别。教育输出国旨在通过海外分校获得经济利益，提升母体高校的国际化水平，获得更大的声誉资本，在高等教育国际化进程中获得一定的话语权;教育输入国则希望通过引进海外优质教育资源平衡本国高等教育资源的类型结构与层次结构，最终落实到提升本国的教学与科研水平及社会服务能力上来;从输出院校来看，它们通常强调分校与母体院校的直接隶属关系，致力于打造多校区的全球大学;从海外分校自身来看，则更为注重在移植母体高校教育教学资源基础上的调适与改造。但最终，海外分校成功的衡量标准是能否将输出国的优质教育资源转化为输入国的优势教育资源，以实现“质量”供需上的双赢。这就需要通过制度设计和机构配置来确保各个利益相关者都能参与到分校治理中来，并构建符合分校自身特质的管理体制和机制。与此同时，合作过程中各方的互信与妥协也是必要且重要的。输入国在维护教育主权的基础上让渡部分管理权给母体高校，母体高校在遵守本土法律规制的前提下让渡部分自主权以满足本土化的需求。而最终，国际分校内部治理结构成为缓解各方紧张关系和利益协调的最终承载点和落脚点。

但是，母体高校的办学质量并不等同于其海外分校的质量。输出国与输入国在高等教育发展环境、基础设施及师资水平、学生质量及校园文化软环境等方面存在差异，海外分校的办学质量往往难以达到母体高校的质量标准。但是，海外分校的融合与共同治理模式提供了母体高校办学质量在分校得以最大化实现的可能路径。因此，国际分校发展中的“复制”通常是治理结构的复制和学校声誉的迁移，从而实现质量目标与要求的相对对等。

注释：

①2013年，经过马来西亚政府的批准，莫那什大学马来西亚分校的校名从双威分校（Monash University Sunway Campus，简称MUSC）改为马来西亚校区（Monash University Malaysia，简称MUM）。但因MUSC更能体现该国际分校的联合办学属性，所以本文依然通篇使用MUSC来称呼莫纳什大学马来西亚分校。

参考文献：

[1][19]SHAMS F，HUISMAN J.Managing Offshore Branch Campuses An Analytical Framework for Institutional Strategies[J].Journal of Studies in International Education，2012，16（2）：106-127，106-127.

[2]StudyMalaysia.com.Foreign University Branch Campus[EB/OL].[2018-12-14].https：//www.studymalaysia.com/education/top-stories/foreign-university-branch-campus-your-route-to-getting-a-foreign-degree-right-here-in-malaysia.

[3]王喜娟.新加坡、马来西亚高等教育改革与发展[M].桂林：广西师范大学出版社，2017：105.

[4]连进军.马来西亚与菲律宾高等教育发展的比较研究[M].福州：福建人民出版社，2005：53.

[5]洪安娜姆，洪成文.马来西亚高等教育国际化策略分析[J].比较教育研究，2005（7）：84-87.

[6]ZIGURASC.The Impact of the GATS on Transnational Tertiary Education：Comparing Experiences of New Zealand，Australia，Singapore and Malaysia[J].The Australian Educational Researcher，2003，30（3）：89-109.

[7]LANE J E.Importing Private Higher Education：International Branch Campuses[J].Journal of Comparative Policy Analysis：Research and Practice，2011，13（4）：367-381.

[8]RAVINDER S，PAM C.Making Space for an International Branch Campus：Monash University Malaysia[J].Asia Pacific Viewpoint，2014，55（2）：182-195.

[9]BAKER S.Second Thoughts in Malaysia on Branch Campuses[EB/OL].[2018-06-07].https：//www.insidehighered.com/news/2018/06/07/malaysia-reconsiders-role-branch-campuses.

[10]西蒙·马金森，马克·康西丹.澳大利亚企业型大学的权力结构、管理模式与再创造方式[M].周心红，译.杭州：浙江大学出版社，2007：25.

[11]Industry Commossion.Exports of Education Services[EB/OL].[2019-02-13].https：//www.pc.gov.au/inquiries/completed/export-education-services/12educationservices.pdf.

[12]MARGINSON S.Imagining the Global[A]//KING R，MARGINSON S，NAIDOO R.Handbook on Globalization and Higher Education.Cheltenham：Edward Elgar，2013：179-198.

[13]MCBURNIE G，POLLOCK A.Opportunity and Risk in Transnational Education：Issues in Planning for International Campus Development：An Australian Perspective[J].Higher Education in Europe，2000，25 （3）：333-343.

[14]ARACHI D.Foreign Branch Campuses in Malaysia ：State Action and Consumer Choices Revisited [D].Lund University，2005：7.

[15]洪源渤.共同治理：论大学法人治理结构[M].北京：科学出版社，2010.

[16]钟海青，王喜娟.马来西亚高等教育政策法规[M].桂林：广西师范大学出版社，2012：76.

[17]胡钦晓.何谓学术资本：一个多视角的分析[J].教育研究，2017（3）：67-74.

[18]LANE J，KINSER K.Reconsidering Privatization in Cross：Border Engagements：The Sometimes Public Nature of Private Activity[J].Higher Education Policy，2011，24（2）：255-273.

[20]WILKINS S，HUISMAN J.The International Branch Campus as Transnational Strategy in Higher Education[J].Higher Education，2012，64（5）：627-645.

[21]丁丽军.基于AUQA的澳大利亚高等教育质量保障模式研究[M].南昌：江西人民出版社，2012：85.

[22][23]Monash University.Annual Report 2007[EB/OL].[2019-08-11].https：//www.monash.edu/__data/assets/pdf_file/0004/66748/annual-report-2007.pdf.

[24]MQA.Self-Accreditation[EB/OL].[2018-12-28].http：//www.mqa.gov.my/pv4/qanew.cfm.

[25]CHEISTOPHER H，SANDY T，et al.A Comparative Study of International Branch Campuses in Malaysia，Singapore，China，and South Korea：Regulation，Governance，and Quality Assurance[J].Asia Pacific Education Review，2018，（19）：543-555.

[26]Monash University.Annual Report 2006[EB/OL].[2019-04-15].https：//www.monash.edu/__data/assets/pdf_file/0009/66735/annual-report-2006.pdf.

[27]Monash University.Annual Report 2013[EB/OL].[2019-06-11].https：//www.monash.edu/__data/assets/pdf_file/0005/66731/annual-report-2013.pdf.

[28]Monash University.Annual Report 2012[EB/OL].[2019-10-12].https：//www.monash.edu/__data/assets/pdf_file/0020/66701/annual-report-2012.pdf.

（責任编辑 黄铭钊）