“退可守、进可攻”？小米生态互补者的战略抉择

郭艳婷

从何处来：小米生态链发展背景

在小米创始人雷军看来，智能硬件及互联互通的物联网是继智能手机之后的又一大风口，因此在2013年小米手机业务取得突破之后，他果断做出了一个重要的战略决定——用投资的方式孵化生产智能硬件的100家公司，把小米从一艘大船变成整个舰队。凭借出色的供应链、工业设计、品牌热度和渠道体量优势，在短短6年时间内小米便快速搭建起以手机为中心的智能生活全品类生态圈，并凭借“生态链赋能生活方式”成功跻身福布斯2018年中国最具创新力企业的榜单。截至2019年，小米投资超过290家公司，其中有90家从事智能硬件及生活消费品研发，总账面价值约300亿元。全球第一的移动电源、空气净化器厂商和平衡车公司及中国市场第一的智能穿戴设备公司均来自小米生态互补者（也称作“生态链企业”）。

生态链企业之所以能够快速成长，很大程度上得益于与小米“结盟”后获得的组织背书与资源支持。从合作模式来看，小米主要采用投资的方式与互补者达成利益捆绑。为了保持创业团队的激情和创造力，小米选择“参股不控股”，投资比例一般在20%-40%之间。其次，在小米公司内部有一支约200人的生态链团队，提供从产品规划、工业设计、质量管理和供应链资源的全方位指导，帮助这些企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业的价值观、产品观和方法论的传导。

在小米擅长的爆品打法之下，保证产品的高品质尤为重要，因此小米及其互补者也在不断互动的过程中形成了统一的设计语言——好用的功能、极简的外形、极高的工艺品质，为生态链产品的成功商业化提供保证。按照约定，生态链企业将以接近成本的价格把成品出售给小米，冠以“小米”或“米家”品牌并通过电商平台和小米之家等渠道销售，所得利润按比例进行分配。小米庞大的用户群和对需求的敏锐洞察力极大地提高了生态链“爆品”的概率，许多产品甚至走出国门，引起国际市场的巨大反响。

生态链企业摩象科技CEO李树欣表示：“生态链概念下遵循和谐统一的协调机制，并不是母公司管子公司的机制。小米为企业提供好资源，各个公司努力找到适合自己的资源，和小米团队进行配合。双方并不存在管理的关系，而是怎么去配合。”

行至十字路口：生态互补者的战略抉择

许多互补企业借助小米生态圈红利迈过“从0到1”的生存门槛，实现爆发性的野蛮生长。然而，这一光鲜的背后也潜藏着不少压力与挑战。生态战略既离不开主导企业和互补者的共同投入，又要有效抑制相互依赖带来的负效应和协调问题。小米与生态链企业之间是主导者与互补者的“非对称关系”，小米公司具有更强的议价能力和权力优势，在很大程度上决定生态价值和收益分配，对互补者企业未来发展有着不可忽视的影响。比如，小米一直强调硬件业务利润不超过5%，使得生态链中智能硬件企业的利润空间受到严格控制，缺乏对创新的长期持续投入。一位生态链公司负责人表示，“与小米合作，硬件利润被压得很低，只能薄利多销。但随着竞争加剧，我们的成本不断上升。”

在發展初期，生态互补企业为了实现生态系统的整体目标，往往需要基于统一规范或标准提供专有互补产品或服务，从而导致对生态资源和主导企业的依赖度增强，随时间推移逐渐显现出自有品牌薄弱、渠道依赖和产品结构单一等问题。同时，每个企业在第一个产品成功之后，一定会扩张更多品类，于是在两三年之后企业之间开始出现产品的交叉。一些有潜力的产品也会吸引互补者争相尝试。以蓝牙小音响为例，好几家生态链企业都在研发，而小米并未过多干涉，默认生态互补者之间这种微妙的竞争关系。

然而，想要另辟蹊径寻求独立发展的“第二曲线”也并非易事。从市场消费者的品牌认知角度来看，生态链企业在成立之初就与小米高性价比的产品形象挂钩，在这种合作关系下要想成功塑造新的品牌认知，这对生态链企业的管理能力和战略重新定位是不小的挑战。小米生态链负责人刘德也表达过生态链企业合作过程中暴露的问题：“小米体系会快速辅佐一家公司到中等规模，但当它在做独立品牌的时候，不能用这个速度来思考自己，它的能力也不能用这个速度来评价，它还得扎扎实实地做品牌。”

从渠道来看，生态链企业由于资源有限，产品大多都依赖小米所提供的渠道，部分企业近90%产品都出自小米的现有渠道。高度依赖单一渠道使得生态链企业得以乘风小米渠道的粉丝流量，销量获得短期内的快速增长，但同时也使得其与小米的关联交易严重，增加了企业成长的“脆弱性”。对此，华米和云米等已上市的生态链企业都曾在招股书中提到：“小米是我们最重要的客户和分销渠道。我们与小米的关系出现任何恶化，或小米可穿戴产品销售发生任何减少，都可能会对我们的经营结果产生实质性的负面影响。”

另外，大部分生态链企业都聚焦在特定的产品细分领域，例如做移动电源的紫米、做蓝牙耳机的蓝米、做扫地机器人的石头科技和做插线板的青米等。以石头科技为例，其近三年来智能扫地机器人收入占主营业务收入比重均超过90%。随着扫地机器人市场增速开始放缓，缺少多元化的产品布局有可能限制企业未来的想象空间。石头科技的高管表示，目前公司产品品类相对较少，未来如果智能扫地机器人市场需求发生较大波动或公司无法及时响应消费者对产品性能和新功能的需求，将对公司经营带来重大不利影响。

可见，在外部环境日益动荡和生态系统持续演化的条件下，生态互补者面临着两难抉择——是该继续坚守生态圈的一亩三分地，还是主动出击，探索机遇与挑战并存的“第二曲线”？

到何处去：生态互补者的应对之道

（一）塑造多维度的市场认知

面对这一进退两难的抉择，已经有不少小米生态链企业在经过几年积累后推出了自有品牌，并通过差异化战略与小米或米家品牌进行区分。

小米生态链早期参与者、国内第一家美股上市的智能穿戴企业——华米科技，长期以来以设计和生产小米品牌手环而被外界所熟知。华米于2014年初加入小米生态链，2015年便推出自有品牌Amazfit。不同的是，Amazfit主要定位在高端市场，打造具有时尚属性和运动特色的智能手表与手环产品，定价都在百元以上，明显区别于小米手环79-99元的价格空间。另外，华米也更加注重打造具有设计感的产品外观、功能和专业化的用户体验。到2017年，华米科技全球市场占有率超越Fitbit，成为全球最大的可穿戴设备厂商。除了智能手环和手表等可穿戴终端外，华米还研发了运动耳机、跑步机、体重秤、体脂秤、鞋服周边等众多品类，组成以“健康”为核心的产品布局。值得注意的是，华米与小米的合作产品也继续表现出强劲势头，小米手环3发布五个半月出货量即突破1000万台。华米CEO黄汪强调，华米仍然是小米生态链的重要成员企业，双方正在积极研发小米手环5，这种战略合作关系本质上是一个双向选择，包括市场判断、数据分享等都是维系合作关系的考量因素。

智能家居方向的生态互补者綠米则是通过寻求新的合作伙伴和服务方案改变市场认知，打造自有品牌。2014年绿米加入小米生态链后，携手打造了多功能网关、小米无线开关和智能插座等系列产品，在智能家庭市场站稳了脚跟。2016年，绿米推出了以全屋智能为理念的自有品牌Aqara，并在2018年宣布数十款核心设备接入苹果智能家居平台HomeKit。目前，Aqara已兼容小米米家、Apple HomeKit、Google Assistant、Amazon Alexa等多个主流厂商的IoT平台系统，积极探索和布局智能家居海外市场。此外，绿米还率先建立了包含方案展示、产品销售、个性服务和用户反馈的“智能家居4S服务体系”，以服务促进智能家居的落地，较小米之家在个性化定制和场景体验方面更进一步。如今Aqara已拥有覆盖全国大部分城市的500家服务商，400家智能家居体验馆，提供上门勘测、方案设计、安装调试与售后维护一系列相关服务，为建立整套智能家居方案提供基础。由此，绿米不再单纯依靠硬件作为入口，而是通过一系列智能家居产品技术以及服务商模式，搭建从硬件到服务的全屋智能方案，使更多消费者认识和接受绿米。

可以发现，生态互补者华米和绿米通过发展自有品牌、成立新结盟和提供专业服务等方式使市场认知更加多元，在提升自主性的同时获得更高的利润回报，并将其进一步投入到新产品和新服务的开发中去，形成企业自身的创新能力。

（二）拓展潜在市场空间

大部分小米生态链产品都聚焦中国市场用户，而寻求“第二曲线”的生态互补者自然会想到利用其在中国市场的成功经验进一步向全球市场扩张。然而中国消费电子产品要想进入欧美等发达国家市场需要付出更多的努力，如何有效拓展国际市场亦成为其能否构建全球竞争力的关键一步。

在国际化过程中，华米科技尤其注重产品端对海外用户的支持，致力于海外用户获得更优、更创新的体验。例如中国大陆发售的Amazfit智能手表率先接入了小米的小爱同学，将智能语音助手带到手腕上实现智能家居控制，而海外版本的Amazfit智能手表也已经正式接入亚马逊Alexa智能语音平台，能够为海外用户带来本土化的体验。另外，华米也积极探索海外渠道合作。2018年底，华米科技和美国第一手表品牌——天美时建立全球市场渠道合作关系。在华米CEO黄汪看来，一系列大胆的国际化探索行动标志着华米自有品牌“从产品到品牌到渠道已经初步完成布局”。2019年，华米海外出货量占比达51.3%，首次超过中国本地市场，Amazfit智能手表产品进入包括美、德、日等在内的全球78个国家和地区，而且在意大利、印度、印尼和西班牙地区处于市场领先地位，跻身全球成人手表品牌市场份额前五。

平衡车制造商纳恩博（Ninebot）2014年底加入小米生态链，并在小米的资金支持下全资收购了平衡车鼻祖美国公司赛格威（Segway），一跃成为全球最具影响力的智能短途交通行业领导品牌。通过收购，纳恩博不仅获得了赛格威深耕十余年的数百项知识产权和品牌声誉，更是借助其渠道资源快速打开了全球市场。资料显示，目前纳恩博公司获得来自全球的研发、销售以及服务支持，其产品已销往全球50个国家，拥有200家体验店。除了借助小米生态链销售九号平衡车、米家滑板车等产品，纳恩博还通过公司官网、天猫旗舰店等直营平台销售卡丁车、电动摩托车等不同类型的产品，并为Bird、Lyft和Uber等跨国公司设计生产定制化的出行产品。

可见，生态互补者通过并购、渠道合作和产品本地化等方式拓展国际市场，满足不同用户的需求，从而在特定的时间与空间下寻求机会与资源能力的匹配，形成超越生态圈范围的全球竞争力。

（三）构建全新的价值主张

在大数据、人工智能和云计算等新兴技术的助力下，智能硬件产业正在从硬件入口、软件和数据积累的阶段走向互联网服务增值的爆发期，众多企业纷纷开始探索全新的价值引爆模式。

为了把握机遇，华米尝试打造“芯+端+云”三位一体的健康生态系统，为用户带来不同于小米生态圈的价值主张。经过长期积累，华米自主研发并推出了智能可穿戴领域的AI芯片“黄山1号”，成功量产并应用到多款Amazfit手表手环中。此外，华米还投资了半导体明星初创公司SiFive和GreenWaves，积极参与国际前沿的芯片技术研发。2019年，华米研发强度为7.41%，研发支出达4.31亿元，较上年同期增长63.7%。从短期来看，华米的诸多举措旨在发展“芯+端+云”的可穿戴产品与服务供应商；中长期来看，华米更具雄心的目标是搭建健康大数据平台，建立人体健康数据分析引擎，成为为用户提供专业、可信赖的健康助手。在产品创新方面，第一代Amazfit米动健康手环创造性地把ECG心电图监测功能引入了智能可穿戴领域，一年后，华米又通过全新光学传感器技术实现了心电图的24小时监测，这也为手环产品从简单的运动、睡眠记录向更严肃的健康医疗用途延伸提供了可能。

强大的数据基础和生态特有的技术优势使华米在各垂直领域里吸引了70多个密切合作的生态伙伴。同时，华米科技也不断加大与国内外顶级医疗机构的合作力度，借助深度学习技术完成疾病筛查、挖掘通过智能穿戴设备获得的人体大数据、辅助医生诊断等任务，持续深耕和改善慢性心血管疾病这一公共卫生的重点领域。面对2020年突如其来的新冠疫情，华米基于自身大数据健康引擎发布了《新冠疫情期间国人健康状况趋势报告》，利用AI技术对流行性疾病趋势进行分析和预测，并与钟南山院士领衔的广州呼吸健康研究院签署了合作框架，联合开展“新冠肺炎出院后随访及康复管理”项目，发挥了可穿戴设备在流行病警报和公共卫生管理中的独特价值。在生态战略转型的指引下，华米正在集成和完善健康检测、数据传导和服务咨询的闭环系统，为消费者提供全新的健康价值主张。

另一家企业纯米则是致力于打造厨房生态的平台战略。与传统家电大厂更接近以营销为核心的渠道策略不同，后来者纯米并不想在这一路径上与其抗衡，而是找准了自己的路径——以设计和产品作为驱动力，从底层标准上革新行业。在2016年“米家”（MIJIA）品牌发布之际，纯米和小米也共同推出了米家首款产品——米家压力IH电饭煲，以突破百万件的产品销量迅速在智能厨电行业站稳了脚跟。经过六年发展，纯米从与小米生态链紧密相连的米家系列产品，陆续推出四大品牌（米家、TOKIT、知吾煮、圈厨），组成了纯米品牌矩阵和厨房生态的雏形。随后，向外不斷辐射到大数据、新餐饮、食材包、社群、社区厨房等整个未来厨房生态领域，建立开放的生态边界（如图1所示）。例如，纯米通过物联网不断积累智能厨电设备烹饪数据，使电饭煲能够根据米种、产地、海拔位置等不同因素进行大数据运算，为用户提供3000多种煮米方案，使得用户通过智能食谱实现一键烹饪，同时记录用户烹饪喜好以加速产品更新迭代。百万联网设备也为纯米提供了大量用户行为和偏好数据，帮助其更加了解用户需求，进而实现“透过智能的方法帮年轻人解决烹饪问题”的生态价值。

图1 纯米厨房生态示意图

可以发现，一些互补者通过技术驱动和战略驱动大胆向生态主导者的角色转型，构建新的平台生态为用户提供独特的价值主张，从而打开更加广阔的想象空间。

结语

作为生态战略的重要组成部分，生态互补者通过投资关系和小米形成利益捆绑，由此接入资本、设计、供应链和品牌等生态资源以快速获得创业的第一桶金。但这毕竟只是赛程的前半场，在生态互补关系正面和负面的双重效应驱动下，如何迎接后半场才是互补者企业进退两难的战略抉择。

退守生态圈内，互补者扮演着小米物联网平台的众多入口之一，其成败在很大程度上依赖于生态圈整体的发展态势。尤其对后进入的企业而言，更多专注于电动牙刷、行李箱等生活类垂直需求，市场规模普遍较小，与平台核心产品手机的连接也更弱。进击生态圈外，要想另辟蹊径发展高端产品线，对生态互补者的自有能力则是不小的挑战。纵观目前生态链企业的发展之路，不难发现许多企业在技术创新上缺少长期投入和沉淀。身处竞争激烈的消费产品领域，哪怕技术、产品、渠道和品牌等有一个短板，都可能使尝试“第二曲线”的互补者企业节节退败，甚至导致现有生态关系破裂。

从小米生态互补者的经验来看，塑造多维度的市场认知、拓展潜在市场空间和构建全新的价值主张成为其应对外界独立性质疑、把握战略转折点的创新举措，进而形成的创新能力和全球竞争力也等待时间的检验。

本文受到中央高校基本科研业务费专项资金资助（20720201022），国家自然科学基金青年项目（72002180）。