零缺陷质量管理导入和实践探究

朱保民 杨延广 王超 冯菲娜 李勇超

摘要： ‘零缺陷’是一种管理的执行标准，是一种工作态度，是质量工作的决心，即不向不符合质量作妥协的精神。“零缺陷”质量管理特别强调预防及过程控制，要求第一次就把正确的事情做正确。零缺陷管理的思想主张企业的每个员工发挥主观能动性进行工作，做一个值得信赖的人，从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误。开展零缺陷管理可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。

关键词： 零缺陷;质量管理;执行标准

前言：零缺陷”（Zero Defects）思想发源于美国，是质量管理大师菲利浦·克劳士比在60年代初提出零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本， 在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。零缺陷理念和管理方法都发挥了重要作用，“创建可信赖的组织，提升顾客满意度，改变思想角色行动”是其主要理念，质量是一个预防系统，抓质量、抓预防、抓要求，员工勇于承认责任，多从自己身上找问题，做一个值得信任的人，“一次做对，次次做对”，对待质量问题“不害怕，不接受，不放过，零容忍”。

1 实施零缺陷质量管理的必要性

质量管理就是企业的生命，是企业持续健康发展的核心竞争力之一。质量管理涉及方方面面，产生的原因有很多因素，现将单位质量问题产生的原因进行分析，并从经营管理的角度提出了工作建议，以供参考。

“零缺陷”质量管理特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符用户、合同的要求。若能深入贯彻开展零缺陷质量管理，深入开展质量文化建设，可以有效提高全员质量意识，对保证产品质量和工作质量将发挥重要积极作用。

1.1 零缺陷质量不是一种标准和具体的工具，而是一种管理思想、一种企业文化、一种思想的变革。

零缺陷就是“做事情不能出现错误”、“第一次把事情做对”，它是对质量管理体系的补充，它是类似于QC、QA、质量问题归零等质量管理的质量活动，它是项目运行中某种质量问题的另一种处理方式，无非也就是通过成立零缺陷质量项目组，分析问题，查找原因，最后总结效果的一项活动。它是众多质量管理方法的一种点对点的管理，这种管理对员工的能力和责任心要求较高，零缺陷质量管理更强调人的因素，零缺陷质量管理更注重于处理质量问题的预防层面，而不同于以前出了质量问题的挽救、总结层面等等。由于思想上的这种认识，更多的在行动中就比较教条、呆板和传统，落实到实际操作无非就是程咬金的三板斧成立项目组、多次培训、看记录、找比较明显的问题、从管理上和技术上找方法、做总结、说效果。零缺陷不能照抄照搬，它是一场提升心智的哲学思想，所以更多地要关注员工的心智模式，并且将零缺陷提升到企业文化体系中，例如技研新阳的企业文化就是家文化、匠文化以及零缺陷三大文化，并没有把它当做质量政策来定位，因此零缺陷文化是一个长期性的思想革命，思想突破，提升员工的心性，最终达到提高生产力的结果。既然是一种思想变革，各企业就要根据自己单位的软实力和硬实力来实事求是，做切实可行的政策来推动本单位的零缺陷管理，要让员工有心无法，法随心生;不能让员工有法无心、法随心灭。

1.2 零缺陷质量的核心是一次把正确的事情做正确，而不是做事情不能出一次错误。

零缺陷不是强制的要求干事情不能出一次错误的思维。零缺陷核心是让员工通过零缺陷这种组织文化的学习和应用，让员工发挥自己最大的主观能动性去判断所做事情的正确性，实施过程的正确性，尽可能最大程度得到正确的结果，而不是不去判断错与对、不进行分析和预防、实施中不打折扣机械教条的执行，而不管结果的正确与否。只有有了这种把正确的事情做正确的思维，在做事过程中才能发挥主观能动性，更多的去思考我们所做的事情是不是能得到满足要求的结果。作为企业最终的要求就是客户的要求，在实施过程中就得满足客户、员工和供应商三方面的需求，在策划中自然而然能想到可能出现的问题，规避了很多执行中有可能出现的错误，预防更多的质量问题，不符合要求的代价（PONC值）越来越小，从而实现我们零缺陷带来的利润效益。

1.3 零缺陷推行要有一定的企业文化基础和科学的管理制度土壤，它不是独立的管理体系。

零缺陷是政策和文化的结果，是一种哲学思维模式。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分，质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。这种企业文化是企业长期生产、经营、建设发展过程中所形成的管理思想、管理方式和管理理念。这种理念不是把它形式化，停留在口号，标语层次，而是我们通过制定科学的企业规章制度引导企业员工的思想，规范企业员工的行为。但是企业制度总有不完善的部分，有时也会有失效的时候，那么在失效时，企业文化就是制度最好的补充，可以对员工的思想和行为进行约束，使员工少犯、或者不犯错误。因此现有或者要完善的制度科学性和合理性就对零缺陷质量的推进具有很大的影响，有一定的企業文化和科学制度的企业推行零缺陷就相对容易，企业文化相对薄弱和制度相对粗糙的企业推行零缺陷就比较困难，有可能就是一场很大的企业改革。

1.4 零缺陷的实施要建立一个可信赖的组织，这个组织最核心的是一把手的参与，因此零缺陷是个一把手工程。

零缺陷质量管理中提倡“一把手是最大的生产力，企业文化是一把手工程。”在实际推行中遇到困难时，有一个案例就提到在开始阶段各子公司领导敷衍、推诿、抵制导致最终搁浅，推行不下去，最后董事长亲自挂帅推行，董事长从自我做起，改造自己不对的思想和行为，身体力行，以身作则，并且提出了“变山变水先变人、变人先变带头人的”口号，最终零缺陷质量文化才得以顺利展开，取得了良好的绩效。正如克劳士比学院的导师多次强调的零缺陷是一次思想革命，归根结底是改造人的一个革命，而人的改造是所有改革中最困难的，任何人潜意识里都是遵循以前形成的习惯，想要打破现有的习惯无异于破茧而出很痛苦，所以各企业要有很大的决心，想好了再做，如果犹犹豫豫不如不做，尤其是一把手要做好给自己的企业做手术的决心，给自己做手术的决心，才能化蛹成蝶。

2 质量问题产生的原因分析

2.1 业务散、小的特点导致质量难以管理

单位产业包含节能环保、氢能应用、泵、阀、智能装备、特种材料、电力装备七个领域。各业务在市场、技术、资源、能力等方面共性成分不多，产业协同性差。业务分散导致规模小，产品在设计、制造工艺、质量检验等方面难以统一质量要求，各子单位也难以统筹管理。

2.2 细分市场小，产品难以反复迭代，质量难以提升

虽然部分产品在自己的细分市场领域拥有较高的市场占有率，但市场主要集中在各种容量相对有限、门槛相对较高、大公司顾不到、小公司做不了的细分市场中，多数未能进入行业主流市场，业务难复制，订单不持续。在缺少战略市场支撑和战略客户牵引的情况下，即使生存没问题，想要发展壮大也非常困难。正是因为不满足于这样的状态，产业公司都在以不同方式尝试改变，有的在开发新市场，有的在开发新产品，不断在尝试拓展产品和应用领域。这样导致的结果往往是每一个产品以及每一个市場的链条都比较短，产品无法深度迭代，市场无法深度拓展。没有反复的迭代，管理就难以精益化，质量更难以提升。

2.3 行政化管控模式导致经营层业绩观偏离正轨

在行政化的管控模式下，产业化公司的经营指标并非由公司董事会制定，而是根据计划自上而下逐级分解而来。由于背负上级单位的战略意图，这样分解下来的指标往往脱离公司经营实际，于是为了完成指标，那些短期见效的“捷径”就可能替代了脚踏实地的奋斗和实干。

现行考核体系一般以年度财务性指标为主，综合性指标较少，任期考核和中长期激励基本上缺失。这样的考核导向，使得企业经营者重视报表数据不重视经营质量，重视当期业绩忽视了长远规划，重视外在表现忽视了核心竞争力。

行政管控模式下，市场化激励手段不足，官本位思想较重，个人职业发展的价值导向较为单一，这种状况不利于企业家的成长和企业家精神的培养。加之干部管理制度有岗位任职时限方面的要求，经营者一般不会把“创造一个伟大的企业”作为自己职业生涯的终极奋斗目标，甚至不会把经营计划制定到一个任期之外，管理的精益化更无从谈起，质量也难以提升。

2.4 经营管理能力存在不足，市场化、专业化人才缺乏

尽管经过了几十年的发展，但各子单位多数仍具有初创企业特征，表现为业务不成熟的同时伴有管理不成熟。存在制度不规范、流程未优化、供应链不稳定、交付不及时，质量问题多、成本费用高、风险意识弱、管理粗放等问题。

绝大多数产业公司在创业阶段都是以内部人为主，由于内部重军轻民的现实状况，民用产业较难从军品大量继承最优秀的人力资源，产业公司市场化程度低又导致市场化选人用人途径并不畅通，特别是经营管理方面的专业化人才更是很少引进，内部成长的管理人员普遍比较懂技术，但市场意识和观念相对较弱，管理能力普遍有所欠缺，从而导致质量精益化管理的缺失。

2.5 企业文化建设方面有缺失，质量管理主动性不够

企业文化建设缺乏统一的目标和愿景，从业队伍很难找到自己的使命感、价值感和归属感，凝聚力不足必然导致战斗力不足，战斗力不足又必然导致工作效率低，人浮于事，难以调动人的主观能动性。工作中常常能看到管理中的审批签字把关环节繁多，目的本是希望每个环节都负起责，但结果是每个环节都不负责，出了问题又“法不责众”。质量把控责任、措施流于形式，能应付就应付，能敷衍就敷衍，各级质量管理要求难以贯彻落实，这也是质量难以管控的原因之一。

3 实施“零缺陷”质量管理的措施

3.1 周密策划，防患于未然

全面的策划是实施“零缺陷”质量管理的基础，可以防患于未然，改变 “救火”为主、“后面使劲”的质量管理被动方式，形成“预防为主”、“质量免费”的积极管理模式。对于产品生命周期过程质量策划，还可以确保产品生产的过程得到识别并处于受控状态，以满足产品和合同的要求，并使其与质量管理体系其他过程的要求保持一致。所以实施 “零缺陷”质量管理，必须强化质量策划这一行之有效的质量控制手段，从而加强质量管理的科学性和系统性。

以深化零缺陷质量管理为抓手，以“产品零缺陷、外场零失误”为目标，认真贯彻实施“零缺陷”质量管理。每年初对“零缺陷”质量管理工作实施策划，所主管部门和事业部密切配合，开展“零缺陷”质量培训，推动现场管理的精细化和规范化，按策划开展管理评审和内审，确保质量体系运行稳定。

对于产品生命周期实现过程，建立策划程序文件，明确策划要求，对具体产品，制定产品实现流程图和质量计划，明确产品实现各阶段的要求和工作节点，通过质量策划能发现薄弱环节，提前发现由于产品形成链条的某个（或某些）环节上存在着的问题，及时控制，从而杜绝问题的发生。

3.2 积极导入零缺陷质量管理理念

世界著名实业家、哲学家稻盛和夫所说的“每个企业都有自己的文化，不管企业经营者是否意识到，文化在企业中都是存在的。每个企业文化的核心，都饱含着经营者的精神与思想。当企业经营者将其思想精神、理念意志注入到企业当中，企业才像活物一样开始具备生命。否则，企业就是一个没有生命的无机体。可以说，企业文化是企业经营者灵魂的延续”，国外企业普遍注重企业文化的导入。国内企业应通过宣贯和培训零缺陷理念，引导全体员工树立以客户为中心、结果为导向、数据与事实为基础，通过团队合作、过程优化，控制质量成本，做到比竞争者更好、更快、更经济地第一次就把事情做对，创建充满朝气、有凝聚力的企业团队，从而使企业保持优秀，直至卓越。

3.3 加强设计生产过程控制

运用质量体系管理模式，以顾客为关注焦点，贯彻标准要求，创新管理方法，开展关键过程控制，实施产品升级换代、专项质量改进、质量合理化建议、产品定型等方法，加强对供应商的战略合作和管控，建立合格供应商名录，建立供应商退出机制，召开重点供应商颁奖暨交流会，鼓励培养供应商持续提高管理水平。

4 工作思考及设想

4.1 完善經营层授权机制和质量管理体系

通过对产业公司业务模式特点、董事会管控能力、经营层经营能力的评估，强化对经营绩效影响较大的决策瓶颈分析，实行差异化授权。配套切实可行的政策，真正实现实质性授权，同时守好质量底线，建立完善的质量管理体系。最终做到经营责任与决策权力匹配，经营责任与质量责任统一，确保公司最高决策者、经营者担负起质量管理的首责。

4.2 与战略客户共同成长，提升管理精益化水平

规模足够大、发展潜力大、有机会取得竞争优势的方向确定为战略市场。头部企业或有潜力的代表性企业、能够牵引新需求、有合作诚意以及现在或未来订单占比较大的客户确定为战略客户。

具有明确的战略市场或战略客户的项目可作为产业化项目进行培养，拥有明确的战略市场和战略客户的产业化项目应作为核心主业进行培养。推动从研发阶段开始深度介入到战略客户的产业链、供应链中，从产品立项研发到产业化的全流程锁定战略客户，保持业务稳定性的同时，持续深度迭代产品和拓展市场，形成完善的质量、供应链、成本管控体系，提升管理精益化水平。

4.3 建立公司市场化目标，完善考核体系

在产业化公司中强化董事会对经营层的年度目标制定，实现经营指标的合理下达，构建经营业绩考核结果与薪酬挂钩兑现的机制。建立年度考核为主，任期考核、中长期激励为辅的财务性指标与综合性指标相结合的综合考评体系，对影响公司经营质量的两金、现金流、质量等关键指标要全面落实对经营层的闭环考核。

4.4 加快推进市场化选聘，打造有特色的企业家队伍

在产业市场化程度高的公司加快推进职业经理人的市场化选聘，通过市场化规范管理，使职业经理人能够真正带动公司发展，在公司企业文化、发展愿景、价值体系认同等方面减少认知偏差，加快融合，充分发挥职业经理人价值。同时，通过转变身份，将经营业绩和经营质量作为职业追求，加快核心产业发展和优质产业迭代，加强质量管理和经验总结。打造开放的市场化的人力资源管理体系，充分吸收市场化、专业化管理人才，打造职业化企业家队伍，加快提升产业经营管理能力，特别是质量管理的能力。

4.5 以强化企业文化建设带动质量管理提升

明确发展愿景，提升责任感和使命感，打造的价值追求，继承航单位价值观的同时，注重企业的社会贡献和员工的创新价值，提升人员的价值感和荣誉感。发挥每个员工的主观能动性，实现“法由心生”，由过去“要我落实质量管理要求”变为“我要第一次把正确的事情做正确”。

5 结束语

质量管理需要最高管理者的高度支持以及全体员工的用心参与，只有通过持续提升产业经营管理水平、强化企业文化建设，才能不断促进产业质量管理能力和水平的提升，推动质量管理成为产业的核心竞争力。

参考文献

[1]  徐惠萍，叶瑜，汪云洋，解码新阳，东方出版社。

[2] 王俊兰（译注），精益的转变，中国电力出版社。

[3] 焦叔斌（译注），质量管理与质量控制，中国人民大学出版社。