基于岗位价值和个人价值评估的医院职能部门绩效考核研究

徐雪慧，张瑞迪，刘 艳，陈利娜，张丽华

（武汉大学中南医院，湖北 武汉 430071）

职能部门在公立医院管理工作中发挥着核心作用，是制定规则、组织协调、分配资源、监督评价的执行者和推动者，是做好临床服务支持的保障者[1]，但目前对公立医院职能部门的绩效考核尚薄弱，没有得到足够重视，一定程度上挫伤了广大职能部门管理人员的积极性，制约了医院服务和管理效能的较好发挥[2]。笔者认为职能部门人员的绩效结构应包含岗位价值和个人价值，绩效分配水平和岗位关键性成正比，倾向于相对重要的职位，员工报酬高低和工作付出成正比，体现多劳多得、优劳优酬。因此，笔者借鉴国际企业的绩效管理方法，尝试性地提出以岗位价值评估和关键绩效指标法为基础的复合考评模式，以期实现职能部门员工绩效的提升和医院管理的改善。

1 我国公立医院职能部门员工绩效考核现状分析

1.1 职能部门岗位价值评估现状

公立医院职能部门人员管理模式大多沿袭行政事业单位模式，存在岗位管理缺失、责权不清晰、职位要求不明等问题[3]。职能部门既包含与医疗行为密切相关的科室，如医务处、护理部、门诊办等，也包含与医院整体经营发展相关的科室，如党办、人事处、财务处、信息中心等，各部门在自己的专业领域工作，差异化大、共同点少，难以建立统一的考核标准[4]。且职能部门的部分工作为领导布置的事务性工作，难以直接描述工作成效[5]。使用科学的岗位价值评价创新医院职能部门员工绩效的考评模式显得尤为迫切和重要。

岗位价值评估对岗位进行梳理确定职责权限，基于工作分析设定衡量方法及标准，对岗位的影响程度、职责范围、工作复杂性、应备技能等进行评估，判断岗位在各职能部门中的相对级别，合理设置绩效标准。目前，国际上使用的评估方法主要有4种模式，不同的模式各有优缺点，且评估大多用于企业，较少用于医院[3]。“工作排序法”和“工作分类法”属于非量化评估，评价标准主观性强，无法准确确定岗位的相对价值，较难实现公平性。“因素分析法”和“要素评分法”都是对职位要素进行量化评分，其中“因素分析法”在确定影响因素占比时有主观选择的余地，“要素评分法”标准明确、指标客观，可以准确确定岗位相对价值，评价较为客观、灵活性强。国际岗位价值评估系统、海氏三要素评估法为国际上使用较多的“要素评分法”评估模型。

1.2 职能部门个人绩效考评现状

科学合理的绩效分配体系需既体现职能部门岗位工作的同质性和差异性，又兼顾职工个体的差异化[6]。现阶段，对职能科室个人绩效考评的方法主要有平均绩效法、等级评估法、关键指标法、平衡记分卡、目标管理法等[2,4-7]。平均绩效法根据个人职称、工作年限等设定绩效系数来计算绩效，该方案会导致“大锅饭”现象，员工工作量与绩效不挂钩，难以激发工作积极性。等级评估法将“德、能、勤、绩、廉”设为考核内容，考评结果分为“优秀、合格、不合格”，主观性较强且属于非量化评估。关键指标法，以医院年度目标为依据，对医院、部门、个人的关键指标进行量化考核，目标明确且评价客观，有利于个人行为和医院战略保持一致。平衡记分卡和目标管理法是关键指标法的进一步延伸[7]，平衡记分卡指标设置维度多工作难度大，目标管理法过分注重短期结果忽视长期控制。

绩效考评最终应该就员工的成绩、问题以及进一步改进的方向达成共识，将绩效沟通与反馈贯穿于绩效管理的全过程[8]，推动员工与医院的共同发展。目前，大部分医院忽视了对最终考核结果的及时沟通和反馈，导致双向交流的缺乏，考评仅为“评估-打分-绩效发放”的单向模式，难以促进工作改进。

2 对公立医院职能部门员工绩效考核的探索

2.1 岗位价值分数量化设计

岗位职责是医院战略规划的具体承接，是绩效考核指标设定的参考基础。在绩效考核模式重构之初，医院开展多场由院领导、外部咨询专家、运营管理专家、职能部门负责人和部门代表参加的职能部门绩效调研会议，强调“职能、责任、权力、奖励”相统一的管理原则，广泛收集意见和建议并进行汇总分析，对现有部门职责进行梳理，明确部门的工作目标、责任、权限，避免各职能部门之间出现职责交叉、相互推诿的情况。各职能部门组织科室成员填写统一的岗位说明书，包括岗位基本信息、职责使命、具体职责及工时占比、工作报告输出频次及完成日期、与客户接触沟通频繁程度、任职资格、上升通道、工作环境特征、工作时间特征等，填写过程中保持上下级持续的沟通及辅导，理清各岗位负责内容。

医院运用要素评分法中的国际岗位价值评估系统对每个岗位价值进行分数量化评估。国际岗位价值评估系统是经过多年实践和数轮升级更新的较为成熟的评估模型，共计3个方面7个因素16个维度，每个维度、每段分数区间都有详细阐述。结合医院实际情况对模型进行简化，考虑医院职能部门出差、加班、环境危害差异较小，相关工作环境维度暂未纳入评 估；为便于后续评估人员明白维度含义，将具体维度进行重新归为4类；权重设置时，为方便操作，不在二维或者三维维度进行综合评分，对每一个单一维度均赋分数，分数参考原有模型分数或者结合5位管理专家意见经两轮德尔菲法重赋分。最终模型包含4个方面12个维度，总分数950分（见表1）。

表1 岗位价值评估考核维度及权重

成立岗位评估小组，成员包括院领导、外部专家、临床专家、职能部门专家，对每个岗位的价值进行打分得出评估结果（见表2）。根据职能部门年度绩效预算额度及所有职能部门岗位价值分数总和，确定每分岗位价值所对应的绩效点数，岗位价值分数越高，岗位分配的绩效标准越高，体现绩效发放对重要岗位的倾斜。

表2 部分岗位的价值评估结果

2.2 个人价值分数量化设计

绩效考核是保证医院战略目标有效执行的重要工具，是激发员工工作积极性的重要手段。结合医院历史个人考核模式，设立科室内部个人考核系数，考核系数需要综合考量员工个人素质和关键指标完成情况两个方面内容。

个人素质方面，具体包括工作年限、职称、学历等因素，设定个人素质系数。

关键指标完成情况方面，各职能部门将医院战略目标、年度计划、管理瓶颈问题突破计划等逐层分解，先分配到部门再落实到每个人身上，促进每一位管理人员都为医院战略的实施担负责任，对关键指标完成情况进行打分，总分数100分。依据目标设计的SMART原则（明确的、可测量的、可实现的、相关的、有时间期限的），在每年年初，由各岗位直接上级与岗位人员进行沟通，对每个岗位分别设定个性化的关键绩效指标及权重，以定量指标为主，指标设置不超过8个，每个指标权重大于等于5%，只选择可控制的关键目标驱动因素作为考核任务，最大限度促使员工集中精力解决最主要的问题，如运营管理部专科经营助理将“科室运营分析工作完成情况”作为关键考核指标之一，具体考核实际完成并符合要求的科室分析工作任务数，等于目标值得100分，被查出错误、投诉或发生有不规范情况的，每发生1次减3分，权重设为30%。关键指标每年年终考核1次，防止过度频繁考核造成考核成本增加，部门员工和领导工作精力被分散。

2.3 个人绩效奖金分配模式构建

医院职能部门绩效结构包括岗位价值和个人价值，岗位价值通过每个岗位绩效发放标准体现，个人价值通过个人素质系数、关键绩效考核指标分数体现，最终根据双价值评估的结果将绩效奖金落实分配到 个人。

分配前需确定职能部门绩效奖金的固定薪资和浮动薪资的比例，固定薪资由岗位绩效标准和个人素质决定，可以保证员工的稳定性和安全感，浮动薪资水平由员工绩效关键指标考核情况决定，可以激发员工更好地实现工作价值。固定薪资部分每月发放，浮动薪资部分待年终考核完成后每年发放1次。改革初期，可以设置固定薪资比例较大的绩效组合，维持绩效变革过程中的稳定。待绩效方案运行一段时间后，可以适当调高浮动薪资比例，促使员工提高风险意识。

考核完成后做好绩效沟通反馈，部门领导就被考核人员的考核结果与其面谈，鼓励工作成效成果的同时发现工作中尚存在的问题，领导和部门成员共同探讨制定下一步工作改进计划，形成“评估-打分-绩效发放-持续改进”的工作闭环。

个人月度绩效实发金额=（岗位绩效应发标准×固定薪资比例）÷12×个人素质系数

个人年终绩效实发金额=岗位绩效应发标准×浮动薪资比例×关键指标考核分数/100

个人年度绩效实发金额=∑个人月度绩效实发金额+个人年终绩效实发金额

2.4 应用效果

医院选择运营管理部、经管办两个职能部门为试点，确定岗位发放标准，设定个人考核关键指标，将20%绩效用于关键指标考核，做好日常工作记录。试运行后，每月对部门和个人的工作计划、进度及成果进行反馈总结，员工更加清晰认识本职工作责任，清楚需要达到的工作目标，了解尚需进一步改进的事项。部门内部区别对待表现优秀、一般、合格、不合格的员工，奖优罚劣，员工做事积极性被激发，能力不断提升，部门工作完成数量、质量和效率显著提升，临床医技科室对试点职能部门的季度满意度测评分数稳步增长（见表3）。

表3 临床医技科室对试点职能部门的季度满意度测评得分

3 应用难点

基于岗位价值和个人价值评估的绩效考核模式，在实际应用中涉及多个环节，构建过程较为复杂，实施过程中会遇到一定阻力：一是很多职能部门人员非常关注自身的工作是否被医院低估，是否会导致自身利益的损失。用这个模式开展工作将原本简单的考评工作变得复杂了，行政人员需要打破原有的舒适圈，心理上较难接受新的考评系统。二是岗位价值分数量化如何科学落地保证职能部门之间岗位人员之间绩效梯度的平衡存在一定难度。评估过程中，尽管评分人员资历深、工作年限长、对医院较为熟悉，能够秉持公正，但依然存在“对人评估”的情况，即依靠现在岗位上的工作人员来评估岗位。三是每个岗位关键指标设置为个性化定量指标，考核工作量相对较大，必须要在日常实现相关材料的记录或数据处理，需要借助信息系统管理工具，否则最终考核时会相对耗费精力，导致考核流于形式。四是对于临时性工作或者政策调整后的工作，工作量会被不确定因素所影响，但需要工作人员投入时间和精力，依据历史的关键指标或者岗位价值分数计算出的绩效奖金金额可能低于其他岗位，影响行政人员工作积极性。

4 对策

4.1 做好绩效改革顶层设计

新方案落地存在一定压力，需院领导高度重视牵头做好顶层设计，成立绩效小组。可以先把绩效的总量适当提高，减小改革阻力，在岗位价值评估基础上做好分配，调动全员的改革积极性。对职能部门宣传到位，提高职能部门整体对新绩效方案的认知度，充分整理准备相关资料，保持沟通和培训使工作人员在考核上达成共识。

4.2 全员参与岗位评估和关键指标设定

全员参与岗位责任的梳理、岗位说明书的填报、岗位价值分数量化设计、岗位价值分数确认、个人关键绩效指标及权重设定等，同时也可以适当引入外部咨询专家的观点，保证评估的客观合理，且最终方案能够得到大家的认同，避免部门之间或者部门内部产生矛盾。

4.3 动态调整持续改进

医院的内部环境和外部环境会发生变化，医院的战略发展目标也会进行调整，绩效考核的指标及权重应随之灵活调整运用以适应医院不同阶段的需求。最终“以发展为导向，以沟通为纽带，以考评为手段，以激励为引擎”，持续不断地激发职能部门工作人员的主动性和积极性，推动员工与医院共同发展。