基于AHP+360 度考核法的教研员绩效考核体系架构研究

喻足德 肖巧玲

（1.福鼎市教师进修学校，福建 福鼎 355200；2.福建教育学院教育质量评价研究所，福建 福州 350025）

作为基础教育的中国特色的一个群体，教研员角色正在发生深刻的转型。他们是教研、教科研和教师教育等工作的具体承担者，是深化教学改革的“前哨”，掌握教育教学基本规律、学生成长规律，具备全面育人意识，深刻认识并践行素质教育，有丰富教学和教研经验，能开设示范课、公开课、下水课，经常与基层教师进行专业对接和研讨，指导教师诊改教学实践，提高教书育人能力。教研员队伍建设和管理的好坏直接关系到区域学科专业成长、人才培养质量、整体办学水平和教育内涵发展。因此，建立科学合理的教研员工作绩效考核评价体系，是响应国家深化新时代教育评价改革，完善立德树人体制，扭转不科学的教育评价导向的现实需要；也是推进县级教师进修学校标准化建设，促进教研员专业发展和教研水平的提升，吸引优秀人才充实教研队伍，提升学校办学水平的现实需要。

一、教研员绩效考核的价值

教研员绩效考核依据新时代基础教育教研工作整体目标和教研员工作具体任务，确立完整合理的考核指标，采用有效的考核方法，广泛收集评价信息，通过严谨的考核程序，对教研员工作实绩加以评判，从而为教师进修学校或教研机构改进教研员管理工作和加强教研员队伍管理，提供可信度高的决策参考，其研究价值主要有四点。一是有利于实现教师进修学校标准化建设目标。《福建省县级教师进修学校标准化建设评估标准》中关于“工作绩效”指标共五项：培训效能、教育科研、指导示范、咨询服务、社会评价，都对研训一体双肩挑的教研员提出了高标准严要求。教研员专业素质影响着教研质量，因此进修学校改革和完善现行人事管理和绩效考核制度，提高了教研员队伍的工作活力和竞争能力，有助于实现进修学校创标乃至跃升省级示范校。二是有利于激起教研员干事创业的工作热情。传统教研员工作考核指标不全面、标准没量化、奖励平均分，难以真正体现教研业绩，造成教研员干好干坏一个样，严重影响了教研员工作积极性和创造性。有了公平科学的绩效考核体系，教研员就能加深理解工作职责目标，看清自身存在问题，明晰专业发展前途，不仅在工作中自身发挥潜能，还能双向赋能、担当重任。三是有利于改善教研员的教研行动，提升教研员的能力素质。［1］当前，新课程改革不断深化，对教研员要求越来越高，其职能也发生了质的变化。教研员绩效考核指标体系，重点就在于落实和规范教研员在科研规划、课题研究、教研指导、教学指导等方面创新示范，引导教研员工作着力点及工作方式发生转变，促进教研员专业发展、能力提升。四是有利于教研员的职业发展，吸引优秀人才充实教研队伍。［2］如何激活用人机制，关键在于是否有一套科学合理的绩效考核机制，破除教研员终身制，使教研员在考核过程中择优轮替、动态选拔、优胜劣汰。这不仅能激发教研员自身潜能，还能吸引一批优秀教师补充到教研员队伍，增强教研力量。

二、教研员绩效考核存在的问题

县级教师进修学校教研员队伍考核多年以来是采用年度考核方式对教研员进行评价，文本依照《福建省教研人员及进修院校教师工作考核登记表》，为二十世纪九十年代初福建省教育委员会时期设计的，考核栏目有：思想政治表现、出勤情况、培训工作、基层调研指导、教学实验项目、主持业务工作、听课教课评课、编写教材教辅、专题教研总结、指导培养教师、进修、奖惩、党政工其他等，指标设置为定性描述，没有明确量化指数，考核主体自己填写，参照教研组及科室意见、职能部门审核意见、考核小组意见等共同组成，评定结果为优秀、合格、不合格三级。考核结果优秀按照职称等级的20%确定，其他均为合格，从来未有不合格（除非违法乱纪受法律制裁）。可以说，此种考核除了帮助部分教师在评审职称岗位晋级上可以使用外，往往未能体现工作的真实情况，存在较多问题：缺乏考核制度顶层设计，发挥不出激励效应；考核主体不够全面，未能引入一线基层学校师生等服务对象的考评意见，只有内部评估，容易导致低效、僵化、不作为；考核重定性难量化，指标笼统含糊，对工作任务完成没有量化细化指数目标，没有关注教研员自身成长及教研过程，缺乏日常数据收集，忽视平时考核；考核结果优秀评定往往轮流坐庄、平均主义、照顾需要，甚至是领导优先、“奖懒罚勤”；而绩效奖金差距没有拉开档次，干多干少一个样，教研员利益诉求没有真正得到满足，也使教研员绩效考核流于形式、应付了事。种种问题，究其原因，是传统考核评价机制没能与时俱进、已显落后过时、考核方法不科学。［3-4］

三、AHP+360 度考核法是教研员绩效考核的适切方法

现代绩效考核评价方法包括AHP 层次分析方法、360 度考核法、KPI 关键业绩指标法、BSC 平衡计分法和OKR 目标与关键成果法等。适合教研员绩效考核的AHP 层次分析方法+360 度考核法是一种审慎选择。

AHP 层次分析方法是美国匹茨堡大学教授运筹学家萨蒂于20 世纪70 年代初提出的一种数学建模方法，将与决策相关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的层次权重决策分析方法。360 度考核法是美国爱德华·埃文在20世纪80 年代提出，英特尔公司实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。［5］重点要解决考核主体问题，它通过教研员自身、教研室同事、班子成员、基层教师代表等不同类别主体来了解其工作绩效，有个人自评、同级互评、上级评、他人评，转变过去由领导对教研员的单向考核做法，可以防止出现避免传统考核者易于出现的“印象效应”“中间取向”“过宽或过严”“个人成见”和“灯下黑”等情况，同时可以反映出各类考核主体对于被考核者的差异观点，防止教研员贪功求利的行为。教研员倘若发现在某一项上有的类别主体比同级给的评价差太多，可以与这个考核主体商榷交流，互换意见，提出“帮助请求”，这就起到能协助教研员不断提升之效。［6］

四、教研员绩效考核的体系架构

优化教研员的绩效考核评价是对教研员完成工作过程和效果的整体评价。［7］基于AHP+360 度考核法，兼顾政治素质、专业知识、专业能力、专业发展和工作业绩等考核指标，综合自评、互评、领导评、基层评等主体进行评议，建构体现实际情况，符合现实需求的教研员绩效考核评价体系，［8］必须遵循公平、公正、公开原则，突出系统性、创新性、可操作性特征，需要在五个方面实现突破。［9］

（一）科学定位教研员绩效考核指标权重

1.设置绩效考核指标和依据。任何单位群体进行绩效考核，都需要对群体特点进行考核体系的定位和架构，结合单位实际对考核评价的指标权重科学确定。通过经验借鉴与对策分析相结合、现状分析与理论研究相结合，剖析教研员内涵、历史、现状、困境和对策，发现已有的对中小学教师评价指标已经无法涵盖教研员队伍发展的内涵。为此，在教研员绩效考核指标的确定方面，可运用AHP 层次分析法和混合研究法，结合“福建省县级教师进修学校标准化建设评估标准”中有关“绩效”的五项指标“培训效能、教育科研、指导示范、咨询服务、社会评价”，将教研员的学科教研知识、教师教育知识、教学研究与指导改进能力、教科研能力、质量评价与分析反馈能力以及教研常规工作等方面纳入考核项目，并在绩效考核结果上予以体现。最终确定教研员工作绩效考核主要围绕专业精神、专业知识、专业能力、专业发展、工作业绩、其他工作六个方面各三个层级进行（表1）。

表1

2.分配绩效考核指标的权重。指标设置确定后，合理分配权重是绩效考核中合理量化的关键。根据教研员绩效考核指标设置情况和学校考核实际，采用德尔菲法（Delphi）作为分配教研员绩效考核表指标权重的方法。即收集与教师绩效考核相关的文献资料和研究成果，邀请省内外权威专家、学者组成专家组，设计专家调查问卷，综合专家意见，形成指标体系的相对权重。

3.选择考核的主体与方法。为了全面了解教研员工作情况和成效，要改变由领导单一评价主体的传统习惯，选择教研员工作相关联群体，即基层教师代表、教研室同事和领导班子以及教研员本人共四组为考核主体，按照360 度考核法多主体多维度多元化进行考核，避免在考核中出现单向性人为因素的影响。

整个绩效考核评价体系涵盖了教研员队伍管理的各个环节和层面的全貌，内涵丰富、脉络清楚、指标量化，方法具体，可操作性强，可以全面科学合理评价教研员，提高教研质量，推动学校发展。

（二）大力激发教研员绩效考核参与热情

完善、系统、科学和针对性强的教研员绩效考核指标体系与合理的考核结果对教研员个人发展具有重要影响。这种绩效评价不仅能使教研员发现工作中存在的不足和问题，最重要的是能分析原因，从原因中找到今后努力的方向。作为被考核者，教研员能通过考核清晰自己的角色形象的转变，提高自己的工作能力水平。一个人一旦产生了参与热情，工作的动机就会变成主动的而非被动的。为此，学校管理层要创造条件让教研员参与绩效考核的决策或实施过程中来，这是激发教研员参与热情，提高组织效率的重要途径。具体而言，首先通过会议询问、教代会讨论，让教研员发表意见，改变管理层单方操作、与教研员分化的局面，缓和考核与被考核的对立矛盾情绪，不仅满足了教研员的参与欲望，还有意识地激发他们的工作热情，工作效率自然就高了；其次营造良好的竞争氛围，以赞赏鼓励的方式唤起教研员竞争求胜之心。在心理学中竞争是一种非常重要的激励手段，能让教研员潜力激发出来，强者得到鼓励，弱者得到鞭策，最终大家获得共同的发展与进步。

（三）稳步推进教研员绩效考核施行步骤

从原来的大锅饭到教研员绩效考核应该讲清利害，循序渐进，这需要设计步骤，稳步推行。

1.绩效计划初设。在制定绩效目标时，与教研员们深入沟通，让其理解并认可设定的绩效目标，有信心通过努力工作实现目标，同时明白所担负的责任。而且，要求教研员围绕目标制定具体的工作计划，并给予建议与指导，以便通过完成计划来实现目标。

2.绩效过程指导。在绩效施行推进中，管理者要定期经常性地了解教研员工作现状、绩效完成情况、绩效与能力的差距，并给予指导与帮助，着重培养教研员的能力和提高绩效水平。

3.绩效考评实施。对教研员的工作绩效进行合理的考评，要与教研员进行沟通，反馈教研员绩效考核结果，指出其业绩和成效、不足和需要改进之处，双方达成共识。同时为下一周期的绩效计划做好准备。

（四）恰当运用教研员绩效考核结果

考核结果应该成为引领教研员积极向上发展的风向标。不要只和薪酬即奖励性绩效工资挂钩，还可从其他方面进行激励，如各类形式的特殊培训、进修福利，职位晋升、后备培养的发展激励，荣誉表彰的精神激励等。激励空间越大，激励方式越多，对教研员的工作意愿和业绩提高起的作用越大。重视绩效考核结果的恰当运用，能激发引导教研员重心下移，深入学校、课堂、教师、学生之中，紧密联系教育教学一线实际开展研究，指导校本教研，创新教研方式，开展课题研究，提高教研能力和教学指导水平的内生动力。

对绩效管理考核结果恰当运用，要避免出现不在乎考核结果或过分关注考核结果的不良现象。当人们只关注结果，往往就会有人因为急功近利而采取过激手段。要促进良性竞争，避免恶性竞争的产生，在绩效考核中应设立多维度的考核标准，引导大家重视科学、完整、合理的考核结果反映出来的实际问题，实事求是地对待考核结果。

（五）尽量减少教研员绩效考核可能偏差

绩效考核的目标能够反映实际情况，才能提高考核结果的准确性。除了前文所述要建立全面涵盖教研员德能勤绩等多维度指标的指标体系，以体现客观完善；还要有考核方法的合规操作，更重要的是考核人员的负责公正。要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，了解容易出现的问题、可能的意外后果。所以既要对负责考评人员进行培训，引导考评人员研究绩效考核体系，把握考核标准公平性，客观公正地推进绩效考核；也要制定一定的程序，从制度上保障绩效考核的合理化。同时成立由教研员代表、中层干部代表、纪检人员等组成监督组，负责监督整个绩效考核过程和异议申诉过程。如果能设计反馈和申诉纠偏机制，就能较好避免因主观操作不到位而造成的考核偏颇或不公正的现象。

五、结语

在现代人力资源绩效管理理论视野下，创造性地将AHP+360 度考核法引入教研员绩效考核领域，建构适合县级教师进修学校特点的教研员绩效考核体系框架，驱动教研员绩效考核既有定性判断又有可操作性的定量估值，并可配对比较合理确定指标权重，为健全科学的教研员绩效考核体系提供依据。这个体系是一个动态、开放的体系［10］，它可以随着人们的认识水平的提高和学校自身的发展变化适时调整完善，在考核实际操作过程中，根据具体情况不断改革，逐步实现教研员绩效考核的科学化。