商品周转率，眼镜零售不可忽视的重要指标

在零售管理的众多数据之中，除了净利润，几乎没有一项参数是“越高越好”的——每项数据都有合适、健康的区间，过高或过低都会反映出实际经营中存在的问题。随着眼镜零售整体朝着轻资产、快周转的方向发展，库存比例、商品周转率成为经营者们越来越关注的“敏感指标”。

商品周转率，是指商品从进入库存到销售出库的时间比率，通常用年均周转次数，或者单位商品的周转时间来衡量。在工商管理的教科书里，其标准计算公式为：

商品周转率=年销售成本÷年均存货

不难看出，这是一个同时考察库存和销量的动态指标，因此也与企业的经营表现、财务状况息息相关，甚至会影响到零售业务的长远发展规划。因业态和实际情况多变，我国眼镜零售终端囊括镜架、太阳镜、镜片等多个SKU的商品周转率呈现出很大的波动，库存总量上百万的大型零售店和轻资产的小型门店比比皆是，需要具体问题具体分析。

假设某地区性大型眼镜零售店年营业额为600万，年初库存总值400万，年末库存总值350万，那么平均库存就是375万。要销售完375万库存的商品，这家企业需要375/600×365=228天；月度商品动销率=（600/12）/375=13.3%。

某商场快时尚店的年营业额为300 万，年平均库存总值为120万，这家快时尚门店的商品周转天数则是120/300×365=146天；月度商品动销率=（300/12）/120=20.1%。

让我们看看体量更大的传统零售行业的表现情况。通过查阅资讯网站和企业报表可知，百货巨头家乐福2018年的商品周转次数为8.75次，沃尔玛则是7.5次，意味着他们的商品周转天数分别为42天和48天。服装行业里，2018年优衣库的商品周转天数83.72天，比国内服装企业的平均水平高了一半以上，而SKU更加具有时效性、紧盯当季潮流的H&M和ZARA商品周转天数分别为33天和17天。

17天的商品周转天数在零售行业里非常抢眼，它代表着强劲的现金流、更高的灵活性，也让门店有更大的空间进行推陈出新、持续推进的营销活动。17天这个数字来源于ZARA设计、打板、批量生产、物流运输、零售一肩挑的“纵向合并”模式，大量采用外包生产的H&M和优衣库即使在成本上更具优势，也达不到这样的灵活性。眼镜零售的供应链情况更加复杂，镜架、太阳镜、镜片的供应商为数众多，在这一点上自然是“学不来”。但作为零售行业快时尚模式的先行者，ZARA的动销“神迹”还体现在更多方面：1.总部库存与门店统一管理，店铺每周向总部下单2次补货，单一产品在总仓库中停留不会超过3天；2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%；3.顾客平均一年去ZARA门店17次，同类品牌则只有4次；4.在设计方面，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千个以上的SKU，是H&M的4～6倍。

强大、便捷的物流体系，极快的上新速度，门店充裕的人流量，共同导致了ZARA优秀的商品周转率表现。对于零售企业来说，商品周转率还是衡量库存投资收益的重要指标，即为了达到同样的营业额，周转次数越大，平均库存投入量就越小，库存投资回报率就越高，相应的同额资金下的利润率就越高。而我国很多较为传统的零售企业，还在与200天左右的平均商品周转周期苦苦斗争。

再看前文提到的案例，某大连锁228天和某快时尚店146天的平均周转周期是不是似乎还算不错？据笔者调查，纵览整个眼镜零售行业，商品周转天数在365以上的企业不在少数，也就是说，库存里的货，一年都卖不完一次。以眼镜零售领域第一家上市企业深圳博士眼镜为例，其财报显示2020年的存货周转天数为196.8天，过去9年数据的中位数为226.7天，都低于上市企业中专业连锁零售企业的中位数113.57天。连锁零售的优秀代表尚且如此，整个行业的周转效率只会更低。眼镜零售作为一个总体体量不那么大的行业，却比很多零售品类“跑得慢”“转弯慢”。

表1 常见零售品类的平均商品周转天数

在实际经营中，虽然行业从不缺乏整合供应链、用生产关系约束生产力的尝试，但铺货、账期的问题还是普遍存在，并且在未来一段时间内仍会是行业的常态。许多眼镜零售企业的管理者对于商品周转率、月度动销率不太上心的原因，一是由于眼镜相关产品性状稳定，储存起来相较于别的品类更便捷、成本更低，另一个则是由于几百万的库存里，很大一部分都是供应商的钱。正是因为有人兜底，才没有紧迫感。这种现象在有一定规模，与供应商谈判时有一定议价能力，却又没有接入现代化连锁管理体系的中型单店上尤为多见。

但其实，提高商品周转率，有着比想象中更加重要的意义：

首当其冲的是库存成本。诚然眼镜类产品整体性状稳定，仓库的物理条件不用太讲究。但眼镜产品的品类也是众多的，尤其是镜片，众多光度、膜层、折射率都需要分门别类地存储。即便整体占地面积不大，要进行高效的出入库管理难度也是不小的。尤其是如今越来越多的光学镜架和太阳镜品牌开始了“大”“中”“小”号的个性化区分，眼镜零售的整体SKU规模势必会进一步加大。低周转的库存，会严重拖慢日常管理的效率，消耗员工精力。

其次，库存周转太慢，单一商品在库时间较长，带来的贬值也是不容忽视的。对于镜片来说，存放过久之后会脱膜、变色、变形，失去使用价值，强行销售会损害店铺声誉，只能报废。更要命的是强调流行的镜架，以当季新品的价格拿货，积压之后却要以过季商品的价格零售，利润表现势必会下滑。顾客多次进店如果感受不到商品的更新，或者摆在外面的当下新品背后没有充足的备货支撑，只能拿出老款式进行推荐，久而久之也会对门店的水平产生质疑，难以产生消费欲望，不再光顾。

此外，无论与供应商的关系如何，铺货与否，即使采用的是先来货，按照实际销售情况回款，积压的货物对于门店来说始终有其显性或隐性的成本。许多国外品牌和越来越多的国内品牌都只做现金，不做账期，库存商品投入的成本不仅占用了活动的现金流，而且还在持续缩水；按实际销售回款的部分商品，投入的其实也是企业的信用成本，而非取之不竭的优质货源。长此以往，在议价谈判中企业也不得不让渡一定的利益。

商品的快速周转如此重要，眼镜零售企业应重点关注商品周转率、库存比例，以及更加具有时效性的月度动销率等参数，我们应该如何去做？或许从更加成熟、先进的服装零售中可以获取一些灵感。

很多连锁零售门店依靠总部统一规划、发布调整经营策略的指示，而优衣库则相反，采用了“自下而上”的信息传递渠道。优衣库认为，总部高层和员工居庙堂之远，即使纵观全局，很多一线信息也难以获取，需要通过店长，传递到员工去实现。因此，一家家店铺才是真正推动总部发展的动力。优衣库的管理者曾透露这样的理念：商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。

因此，优衣库的热门商品会根据店员观察顾客的反应，结合店长意见筛选出来。成品商品化后，第二年再根据市场实际反应做出改善，在第三年依然如此，不断收集顾客意见，最终成为引发热潮的畅销商品。

眼镜零售门店的库存管理其实比优衣库轻松，更扁平化的管理结构也有利于一线销售员、配镜师反馈短期内的消费偏好、市场动向。问题在于很多时候反馈没有得到足够的重视，或是店内中层干部、店长没有足够的权限。零售店建立完善的汇报、商讨机制，或者更多放权给员工，给予他们在调货、补货、促销决策上充分的建议权，能让整个门店更“接地气”，获得消费者青睐。

在新兴的快时尚与新零售领域，第一时间掌握门店发生的事很重要，快速响应，才能抓住转瞬即逝的商机。要实现信息的获取和传递，根本原因还在于企业对于整个体系的把控程度。很多采取松散的加盟体系的连锁零售企业，虽然通过广开加盟授权获取了巨大现金流和更广的渠道，实现了快速扩张，却使得信息收集环节出现断层，无法掌控消费终端最真实的数据，了解消费者要什么。因此对于有一定规模的企业来说，掌握好优化内部管理和进行外部扩张的精力分配，对于新门店和加盟店建立严格的管理、考评体系，也能推动门店库存良性发展。