关于建筑企业员工激励方式的探讨

杨化青

摘要：21世纪的企业竞争就是人才的竞争，人才已经从企业各要素中脱颖而出，成为影响企业发展最重要的因素。随着企业竞争的加剧，如何很好的激励员工，留住管理人才、骨干人才成为企业经营的重中之重。建筑企业由于不能流水线生产，所以有经验的管理人才、技术骨干就显得尤为重要。文章结合工作实践，分析了目前员工激励方式中存在的问题，并结合建筑企业的特点，分析了员工激励的独特性，最后尝试就建筑企业的员工激励给出自己的解决方案。

关键词：建筑企业;员工激励;股权激励;项目跟投

一、现有员工激励方式存在的不足

（一）激励效果持续时间短

现实中大部分企业都会通过发放年终奖的方式进行员工奖励，年终奖是对员工一年表现的集中奖励。如果是一年发放一次年终奖，那么激励的及时性就会很差，更多的成为临近年终时间段的奖励。而且激励效果的持续性很差，很多时候在年终奖刚发放的几个月会有激励效果，但随着时间的流逝，激励效果也会逐渐降低。

（二）激励与被激励的行为无法建立强关联

部分企业为了改善年终奖激励效果持续期短的问题，会把年终奖拆分成季度奖甚至月度奖，这种做法会改善持续期短的问题，但激励的目的应该是告诉所有员工具体怎样做才是最符合公司价值观的，并寄希望于所有的员工都能像被激励的员工学习。基于这样的目的，被激励的行为越具体则效果越好。

（三）一般的股权激励会分散企业控制权，影响企业的发展

有些企业为了建立长期激励机制，会推出股权激励，将企业的部分股权分配给高管及骨干员工。这种情况下就会有很多人成为公司股东，在企业进行部分工商变更登记、资本运作事项或者融资事项时，经常需要所有股东签字同意，这时候让所有股东签字，就变得比较困难，从而降低工作效率。甚至当员工与公司出现利益冲突时，相关事项因为无法得到所有股东的签字，将不得不搁浅。将公司股份直接分给员工，这种激励方式与员工的流动性无法匹配，一是离职员工无法保证将股份收回;二是留给未来入职员工的股份会越来越少，不利于企业的长远发展。

二、建筑企业与员工激励相关的特点分析

（一）单个项目对公司经营成果影响巨大

建筑企业与工业企业最大的区别在于无法进行流水线作业，单个项目的成败对企业影响巨大。这样就必须以单个项目作为核算和管理的对象，只有通过精细化管理保证每个项目的收益最大化，才能最终实现公司收益最大化。相应的建筑企业的员工激励，特别是项目一线员工的激励就必须与每个项目的经营成果相关联。

（二）项目差异大、成本弹性高

每个项目都是不一样的，而且往往差异巨大，相同的项目由不同的公司、不同的项目部甚至不同的班组施工，都会产生不同的结果。由于建筑项目的非标性，项目成本如同一个黑盒子，理论上再多的人工、机械、材料都能装进项目成本中。这些特点都决定了建筑企业对有经验管理层和员工的依赖性都高于工业企业，这就对留住高级管理人员和骨干员工提出了更高的要求。

三、适合建筑企业的员工激励方式

建筑企业要进行员工激励就必须与单个项目建立联系，以解决短期和基层员工的激励问题。同时还需要在公司层面建立股权激励，以解决长期和管理层的激励问题。

（一）万科事业合伙人制度介绍

万科在推出事业合伙人计划时，最大的问题是股权高度分散、经营层持股低，实际意义上的控制人缺位，职业经理人可以共创共享但无法共担等。推出事业合伙人计划旨在巩固经营层的控制权，使经营层填补实际意义上控制缺位，同时更好的管理市值，防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系，为股东创造更大的价值。2014年3月初，万科提出“事业合伙人”，并在接下来的3个月内先后建立了“公司持股计划”和“项目跟投制度”。“持股计划”是通过将万科事业合伙人在经济利润奖金账户的全部权益，统一委托给盈安合伙进行资金管理，并使用融资杠杆融得的资金，一起购买万科股票。2014年5月28日，深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）首次购入万科A的股票;2015年1月，在万科股权之争前，盈安合伙最后一次增持万科。万科区别于普通企业的管理层股权激励的地方在于以下几点。

1. 时间点不同

普通企业都是在企业上市前推出股权激励计划，而万科是在成功上市很多年之后推出的此次股权激励计划。

2. 激励人数不同

普通企业的股权激励对象一般是几个人，最多是几十人。而万科的股权激励对象有1320名。

3. 资金来源不同

普通企业股权激励对象购买公司股权的一般是自筹资金，还有部分是控股股东免费赠送。万科则是把被激励对象的年终奖扣留之后，成立有限合伙企业，并通过外部融资的方式，加杠杆后购买万科股份。

4. 采用立体的激励方式

万科的员工激励包含“持股计划”以及“项目跟投制度”两个重要方面，是一个立体的员工激励方案。

（二）适用于建筑业的股权激励计划

普通企业在筹划股权激励方式时，可在万科“持股计划”的基础上做出一些修正。

1. 通过有限合伙企业持有公司股票

通过有限合伙企业持股的，企业的实际控制人可以做普通合伙人，执行合伙企业事务，而被激励对象做有限合伙人。这样的安排可以不分散實际控制人的控制权，还可以降低被激励对象需要承担的风险，更有利于股权激励的推行。在企业进行工商变更、资本运作、银行融资等事项时，仅需要有限合伙企业加盖公章并由普通合伙人签字即可，提高了相关事项推进的效率。

2. 激励制度安排要有侧重

企业推出股权激励的目的在于留住高级管理人员以及骨干员工，所以在制度设计，特别是有限合伙企业份额分配时，要对高级管理人员以及骨干员工有所侧重。通常来说级别越高，则可以持有的份额越多，岗位越重要可持有的份额越多，这样才能最大限度的发挥激励的作用。

3. 有限合伙人资格应该与员工在公司担任的职务和岗位相关联

合伙协议就合伙人资格应确定的根本原则是只有公司的员工才能成为合伙人，无论因任何原因离职的，均应该退出合伙企业，并收回合伙份额。同时只要达到一定的级别或者从事特定的岗位，则自动获得合伙人资格，就有权利选择是否获得合伙企业的份额。

4. 退出机制要明确

员工加入有限合伙企业最重要的获利方式是现金分红以及所持份额对应的净资产的增加。所以推出员工持股计划之后，公司应制定明确的分红计划及原则并遵照执行。合伙协议同时应该约定，有限合伙人退出时，所持的份额如何处理。通常可以约定由普通合伙人按照所持净资产账面价值进行收购，或按照原始投入金额的一定比例支付股息。一个明确的退出机制，可以打消员工投资入股的顾虑。

5. 保证财务报表的及时、准确、完整

引入员工作为股东后，公司实际控制人就与有限合伙人产生了利益冲突，这种利益冲突很多是因为信任不够产生的。为了避免这一状况的发生，应加强财务核算，及时、准确的完成定期财务报表，并按时向被激励对象公开，还可以将账簿、凭证向有限合伙人开放。在选择审计机构时，让有限合伙人拥有更大的决定权利。

（三）项目跟投制

项目跟投制，即将项目需要投入资金的一定比例拿出来，向员工进行招募。员工跟投后，万科的做法是在土地贷款放出后、现金流量回正、预售款回笼等节点分期退还本金，然后待项目结束后根据项目利润按投入资金的比例进行分配。此做法的好处是可以把一线员工纳入到公司的激励体系中，项目结束后就进行分配，可以及时对表现优异的员工进行奖励，弥补了股权激励制度短期激励效果欠佳的缺点。

建筑企业和房地产企业都属于基于项目运营的行业，所以项目跟投制也同样适用于建筑企业。但建筑企业运营一个项目所需要的资金一般来说比房地产企业少很多。所以在推出项目跟投制度的时候，应该在万科“项目跟投制”的基础上也要做一些修正。

1. 全员参与，侧重一线

一个项目的顺利完成，需要公司各部门的配合，所以项目跟投制原则上应该允许公司所有员工都可以参与。同时为了保证将某些重要岗位人员的利益与项目运营结果挂钩，应该要求这些岗位的人员必须跟投，且设定跟投下限。比如公司管理层、项目部的管理人员（项目经理、施工员、资料员、安全员、材料员等）。从整体上把跟投人员划分成三个组：公司管理层组、项目部管理人员组和公司其他员工组。先将跟投额度在三个组中进行分配，再将分配到每个组的额度在本组成员中进行分配。公司管理层组、项目部管理层组跟投份额应设置下限和上限，其他员工组应只设置上限。这样就可以将职责与收益关联起来，切实起到激励作用。促进项目顺利完成，保证达成预想的利润。

2. 公开透明，及时结算

项目跟投制推出后，大量员工成为项目的实际出资人，项目的运营的成果直接影响他们每个人的收入，就会对项目的运营情况更为关心，也会对项目信息的公开透明提出更高的要求。反过来将项目信息尽可能的做到公开透明，可以实现全员监督，减少或避免浪费、贪污等损害项目收益情况的发生，这对公司和实际控制人来说也是利大于弊的。项目跟投制从本质上来说是一项短期激励措施，所以必须及时结算才能实现短期激励的效果。具体来说，在项目经营现金流量为正的时候，且项目没有亏损的情况下，应及时将跟投本金予以退还。待项目全部完工，工程款全部收回，再根据利润情况进行分配收益。

3. 设定门槛利润及超额利润

在设定利润分配方案时，应设定门槛利润以及超额利润。门槛利润应等于或略低于正常利润，只有项目利润超过门槛利润时才进行分配，以保证公司的正常收益不受损。同时应设定超额利润，如果项目获得超额利润，超过部分跟投员工可按照跟投份额的120%分享利润，以达到激励员工的目的，促使公司上下同心。

总之，实践证明光凭高薪已经很难达到长期留住人才的目的，应该从人性的角度出发，从收入、归属感、成就感等方面对员工进行多方位激励。才能形成与员工共创、共享、共担的大环境，通过不断做大蛋糕的方式，实现企业、股东、员工的共赢。

参考文献：

[1]谢菁.基于博弈论的国有企业员工激励机制研究[J].北方经贸，2020（05）：142-144.

[2]谢蕾.企业员工激励机制研究[J].纳税，2020，14（01）：284+286.

[3]沈遠威.基于需求层次理论的新老员工激励问题研究[J].企业改革与管理，2019（24）：59+71.

（作者单位：浙江腾圣环境工程有限公司）