中小企业人力资源管理优化思考

杨斌

[摘    要] 宏观经济处于结构性调整期，中小企业的可持续发展需要重视人力资本的价值，建立科学规范的人力资源管理机制对处于成长期的中小企业具有重要意义。文章从管理咨询视角，以发挥A公司为例，通过对其人力资源现状的咨询与诊断，发现其存在以下突出问题：战略管理缺失，未能制定人力资源规划;未进行工作分析，招聘管理缺乏系统性;培训开发缺乏系统性，培训迁移水平低;绩效考核粗放，其中心功能弱化;薪酬偏重硬薪酬，内部公平性亟待解决。基于此，从专业性和针对性角度，提出优化A公司人力资源管理的建议，为中小企业提升人力资本价值提供参考。

[关键词] 中小企业;人力资源管理;企业生命周期

0      引    言

中小企业作为国民经济的重要组成部分，在稳定就业、保持经济活力方面扮演不可或缺的角色。根据国家统计局数据显示，2018年末中小企业36.9万户，占全部规模以上工业企业户数的97.6%。其中，中型企业5.0万户，占中小企业户数的13.5%;小型企业31.9万户，占86.5%。从企业发展周期看，中小企业创业早期为节约人工成本和监督成本，用工方式灵活，管理粗放，随着企业规模的扩张，人力资源管理的规范性和科学性成为制约企业发展的瓶颈。本文从管理咨询视角，结合对A公司的调研，剖析中小企业人力资源管理的现状，进而提出适合企业特点的人力资源管理优化建议，为中小企业提供参考。

1      A公司背景及人力资源概况

A公司是S省的一家，集交通安全设施制造和销售于一体的小型民营公司。公司于2008年创立，设立了行政综合部、财务部、生产部、质量部等核心职能部门，采用扁平化管理模式。企业业务以省域公路建设管理为主，年销售额约5 000万元，在同行业中具有一定的区域影响力。

截至2019年末，员工人数达110人，其中有12名管理人员，其他人员以生产性工人为主，企业属于定制化生产，按订单销售，销售人员仅有5名。企业员工的整体受教育程度偏低，技校和初中学历占75%，具有大专及以上学历的员工人数为12人，占员工总数的11%。拥有职业资质的员工有5名，仅占企业员工总数的5%。整体看，A公司的人力资源质量较低，影响企业的可持续发展与创新能力。由于近两年来核心骨干员工流失率居高不下，员工对薪酬的满意度低，公司决策层决定外聘管理咨询公司，提出优化人力资源管理的策略方案。

2      A公司人力资源管理的现状及存在的问题

本文根据前期与企业决策层的沟通交流，结合企业管理实际，编制了《企业高层管理人员访谈提纲》《企业中层管理人员访谈提纲》《企业一般员工访谈提纲》以及《企业人力资源管理现状调查问卷》四份调研资料。笔者于2018年12月至2019年2月进驻企业调研，与A公司不同层级人员进行访谈调查，回收了93份有效调查问卷，开展了企业人力资源管理的诊断。通过对调研资料的整理分析，梳理出A公司人力资源管理的现状及存在的主要问题。

2.1   战略管理缺失，未能制订人力资源规划

通过调研，发现由于行业需求旺盛，A公司从创业期步入成长期，但目前尚未建立清晰的战略目标，企业在战略管理方面的缺失，势必影响战略规划对人力资源管理的引领作用，也难以形成对企业员工向心力的引导。A公司尚未建立与企业经营战略相匹配的人力资源规划，导致公司在人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理等方面都没有发挥战略的引领和导向功能，人力资源基础工作的开展多集中在应急性需要和短期目标的达成。此外，由于公司人事部门人员短缺，人力资源管理还是停留在人事管理阶段，没有形成专业化人力资源管理格局。

2.2   未进行工作分析，招聘管理缺乏系统性

A公司目前主要有两种招聘渠道：网络平台招聘和内部人引荐，前者主要针对专业技术人员，后者多针对生产部门的一线生产工人。由于公司在工作分析模块的缺失，导致A公司人员招聘管理工作的开展并未依托科学规范的岗位说明书。招聘数量与招聘标准多依靠中高层管理人员的经验判断，招聘標准与录用决策也多基于短期决策，没有根据人员供需平衡状况，制订符合当前与未来公司发展状况，基于胜任力的人员招聘标准。同时公司专业技术人员的招聘把注意力放在受教育程度和专业方向等基准性胜任特征方面，对拟招聘岗位所需要的人格特质、动机等鉴别性胜任特征的测度关注不足，导致人员招聘与绩效的关联性弱化。

2.3   培训开发缺乏系统性，培训迁移水平低

通过调研，了解到公司目前并没有制定中长期培训规划和短期（年度）培训计划，使得公司培训工作的开展呈现碎片化和非系统化特征。针对培训需求的调研，A公司员工在两个模块的培训需求最为强烈，分别是“技术知识培训”（占问卷样本总数的50%）和“具体工作中所需特殊技能培训”（占问卷样本总数的40%）。从培训方式看，A公司主要采取三种培训方式：新员工培训（师徒培训模式）、中高层管理人员的专项培训（网络课程模式）以及生产部门业务内训（现场示范性培训）;从培训频率分析，61.4%的受访员工是“一年一次”，仅有8.5%的员工表示自己的培训频率是“每年三次”。绝大多数员工肯定了培训对企业发展和个体成长的重要意义，61.4%的员工表示“培训对实际工作帮助比较大”。通过调研，发现员工的培训迁移程度（培训后把所学知识在实践中的应用程度）低。公司承担培训经费开展了培训活动，但对培训效果的评估工作尚未重视，而这恰恰是促进培训成果转化的关键。同时，A公司管理人员的选拔、任用多基于资历和能力综合考量，但没有明确的任用标准，也无竞争机制的引入，导致人员配置的科学性有待加强，对年轻员工的激励与职业规划引导弱。员工普遍反映纵向晋升机会匮乏，横向流动可能性小。

2.4   绩效考核粗放，其中心功能弱化

笔者了解到A公司属于外向型企业，以销定产。绩效考核指标简单，非生产部门主要与考勤挂钩，生产部门与产量关联，没有健全完善的绩效考核指标。针对考核方式的调研，调研样本中42.9%的员工表示公司对工作的检查采取“定期的口头汇报”;40%的员工表示检查方式属于“非定期、随意的口头汇报”。由于A公司尚未建立科学的考评机制，对员工的激励与约束引导功能弱。生产部门内部针对制造过程中出现的缺陷产品处理，员工表示多以教育为主，惩戒力度比较弱。整体看，A公司目前的绩效考核尚未制度化、常态化，绩效考核结果与薪酬管理、培训开发的关联度差，也是公司亟待解决的重要人力资源管理问题之一。

2.5   薪酬偏重硬薪酬，内部公平性亟待提高

通过调研，了解到A公司目前实施的员工薪酬结构比较简单。从直接薪酬角度看，员工薪酬包括月薪和年终奖两大部分，其中月薪主要由“基本薪酬+全勤奖金+加班补贴”组成;年终奖主要是公司向员工增发一个月工资，但发放标准，员工表示不清楚。从间接薪酬角度看，公司为员工提供教育培训、“五险”、双休、节假日礼品、集体旅游等福利项目。从广义薪酬的角度分析，公司目前提供的薪酬偏重硬薪酬，对软薪酬的关注度不足。A公司目前的薪酬水平在本地区同行业中属于中等偏上，具有一定的外部竞争力。但基本薪酬的设置仍然以高管的主观评定为依据，没有充分体现岗位价值的差异。以生产部门为例，采取计件工资制，但计件方式由每月度产量倒推测算，同时还受到管理者的主观调控干预，生产部门员工反映计件不够透明公平。实施的薪酬保密制在公司创业初期虽然可以简化管理成本，但随着公司进入成长期，保密薪酬一定程度上弱化了薪酬的激励性。

2.6   劳动关系管理存在风险

针对A公司目前的劳动关系管理，通过调研了解到公司针对企业生产部门、研发部门的核心人力资本，尚未签订“竞业限制”条款，存在企业核心人力资本流失的风险隐患。此外生产部会根据订单多寡，临时性招募辅助工人，但用工方式并不规范，存在用工风险。

3      优化A公司人力资源管理的策略

基于前期调研分析，A公司亟待建立科学规范的人力管理机制，推进企业从人事管理阶段走向专业化人力资源管理阶段。优化人力资源管理的思路如下。

3.1   以经营战略为导向，编制人力资源规划

公司高管需要根据企业未来3～5年的战略方向，先制订3年左右的中期计划，再根据每年公司的发展目标，制订年度经营计划。进而实现“中长期战略目标—年度经营目标—绩效目标”的层层分解，以目标管理为导向，推进公司人力资源管理与战略管理的有机衔接。公司分解战略目标，根据人力资源供需矛盾，编制中短期人力资源规划。

3.2   通过工作分析，编制部门和岗位的工作说明书

对于公司部门协作不紧密，岗位职责不清晰、管理岗位流动性弱等突出问题，项目组建议优化组织结构，通过工作分析，编制各部门、各岗位的工作说明书，明晰各部门和岗位的工作责任与权限，并为员工培训、绩效与薪酬管理提供基础和保障。

3.3   建立基于“培训环”的培训开发管理机制

建议公司应逐步树立人力资本投资观，把培训视为员工激励的手段之一。基于人力资源管理“培训环”理论，建立“培训需求分析—培训计划制订—培训方案实施—培训效果评估”的系统管理机制。其中培训需求分析要综合考虑三个方面：企业需求（由公司战略目标和年度发展目标决定）、部门需求（结合部门岗位职责）、岗位需求，可以通过问卷和访谈相结合的方式了解。培训计划的制订以年度计划为重点，兼顾企业、部门、岗位需求，由人力资源部拟订年度培训计划，自上而下编制培训预算和时间进度。培训方案实施过程中，要处理好各项资源配置，尽可能地在公司内实现培训资源共享。培訓结束后要分阶段有重点地开展培训评估（包括反应层、学习层、行为层、结果层四个阶段的评估），辅之以相应的激励机制，促进培训成果转化。

3.4   建立科学规范的绩效考核制度

公司逐步建立科学规范的绩效管理机制，工作重点包括以下三个方面。

3.4.1   提炼KPI指标，签订绩效合同

公司逐步建立绩效文化，根据企业战略目标和年度发展目标，通过纵横分解，提炼出企业级、部门级、岗位级的KPI指标，形成指标体系。各部门负责人、各岗位任职者以年度为单位，和公司签订绩效合同，为后续员工绩效考核、职务晋升、薪酬设计提供重要依据。

3.4.2   构建部门及岗位的绩效考核指标体系

建议生产部门以任务绩效为主，根据公司的经营目标，提取ERP系统的数据作为各部门、各岗位绩效考核指标制订的基础，以及优化计件工资制度的依据。建议参谋部门（行政、人力资源、财务等部门）的绩效考核指标以周边绩效为主，任务绩效为辅。对于研发部，完善项目考核制，以项目周期为考核周期，加强定期反馈。

3.4.3   强化绩效考核与其他人力资源管理模块的关联性

公司逐步确立绩效考核在人力资源管理中的中心地位，把绩效考核结果与员工薪酬设计（月度绩效工资、年终奖金）、培训开发、劳动关系、职务晋升等事务更加紧密地联系起来。

3.4.4   发挥薪酬管理的激励性

公司逐步推行薪酬公开制，进一步发挥薪酬的激励性与约束性作用。建议采用结构工资制（基本工资+企业工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资），通过不同模块的薪酬组合更加充分地体现薪酬设计的内部公平性与外部竞争力。其中岗位工资可通过对部门（岗位）的价值评价与排序，设计具有不同级差幅度的岗位工资等级制。发挥非货币薪酬的激励性。逐步建立管理人员的竞争上岗机制及聘用制度，使“庸者下，能者上”，尤其是通过不同职业生涯路径设计，提升青年员工的工作积极性和成就感，也促进人力资源在公司内部的良性流动。

3.4.5   规划用工制度，规避劳动关系管理风险

针对A企业现状，需要审视评估可能存在的用工风险，对核心技术专家和生产专家可探索竞业限制合同条款的签订。对生产部门的辅助性工人，通过劳务派遣方式满足临时性用工需求，以减少企业用工风险。目前宏观经济处于结构性调整的下行期，中小企业的可持续发展更需要重视人力资本的价值，以科学规范的人力资源管理推动企业赋能员工、激活组织。

主要参考文献

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