国内影视企业多元化经营研究

裴冠一 北京电影学院 北京 100089

多元化经营，又称多角化经营，是企业发展的重要途径和策略之一，是指企业的生产经营活动不只局限于某一种产品或产业中的某一环。多元化经营将“鸡蛋”放在不同的“篮子”里，能够带给企业分散单一经营风险、有效利用企业资源、协同提升竞争优势等正面效应。合理布局涉足产业领域和业务板块的企业能在多个产业经营板块中或不同产品生产之间进行协调，共享特定资源，实现相互协作、融合发展，进而谋求协同效应与范围经济，从而获得更高收益预期、提高资源利用效率和市场竞争力。但多元化经营并不是万能的，其在分散经营风险的同时，也会分散企业财务资源。若企业的产业布局或产品结构中缺乏“现金牛”，一味拓展业务，则会面临极大的资金压力。此外，多元化经营策略涉及企业的方方面面，小到生产线的选定与开发，大到企业投融资问题，甚至会影响到企业的发展战略与目标。缺乏明确的布局规划、盲目进行多元化经营的企业很可能出现核心产业或产品被边缘化等状况，影响企业长远发展。影视企业具有高投资、高风险的行业特点，且影视业所生产的内容具有可IP化的特点，是文化产业的龙头，围绕IP衍生品开发可以带动诸多上下游产业和相关产业发展。影视业的两大特点使其天然“偏好”多元化经营，在实际的市场竞争中，我国民营影视企业和国有控股的文广集团都在探索适合自己的多元化经营道路，涌现出众多可圈可点的案例。

一、华谊兄弟：保障主营业务稳定坚持风险评估与控制

华谊兄弟由王中军、王中磊兄弟在1994年创立并于2009年9月在创业板上市，至今已发展成为国内最大的综合性民营娱乐集团之一。华谊兄弟最初从事广告业务，在1998年投资冯小刚导演的影片《没完没了》后正式进入电影行业，并将经营范围在电影业内不断延伸，先后开辟了品牌授权、实景娱乐、互联网娱乐等多个外延产业。

以2014年为时间节点，华谊兄弟的多元化经营过程可分为两大阶段。2014年前，华谊兄弟稍有涉足业外领域，但都未进行深耕，如通过股市在互联网游戏行业进行资本运作、合作投建上海嘉定华谊兄弟文化城等。这些做法的目的在于快速获取资金，反哺影视业，以实现企业经营垂直一体化整合策略。2014年华谊兄弟提出“去电影化”口号，标志其进入第二阶段。这一阶段内，华谊兄弟将业务板块明确为“影视娱乐”“品牌授权与实景娱乐”“互联网娱乐”和“产业投资”四大板块。其中，实景娱乐板块成绩斐然，目前华谊兄弟在海口、苏州和长沙已有多个自有IP实景娱乐项目投入运营。华谊兄弟在产业投资板块尤为慎重，严格把控项目投资风险，并以该板块为渠道继续向影视业外拓展。

纵观华谊兄弟的多元化发展历程，可以发现其始终将影视业作为其主营业务，有着清晰的产业布局规划。前期注重影视产业链条整合，在未做到打造完整影视产业链条前没有将业务重心转移，而在后期深入投资非相关产业，建立大文娱生态圈。在影视业外进行投资时把握以IP衍生为核心的原则，将IP内容贯穿在所有业务板块，产业链条各环节联动，充分发挥协同效应。此外，华谊兄弟在多元化经营过程中注重对经营风险的评估与控制，努力实现实体资产与IP资产相平衡。

华谊兄弟多元化经营的成功经验总结成一句话，便是对多元化经营可能会出现的财务资源分散、战略布局模糊两点负面作用提前做好规划，坚持对于新业务进行风险评估，保障主营业务稳定，降低负面影响而扩大积极作用。

二、光线传媒 整合平台化发挥IP价值深耕内容创作打造传媒品牌

光线传媒是一个充满活力的民营传媒娱乐集团，其前身为王长田于1998年创立的“北京光线电视策划研究中心”。2011年8月3日，光线传媒在A股创业板上市。光线在90年代电视台行业制播分离政策下诞生，起初在电视传媒领域专攻内容制作，以其精良的节目制作水平和出色的观众需求判断在民营传媒公司中崭露头角。

受千禧年前后国内省市电视台与有线电视台全面合并体制改革影响，光线传媒的节目作品一度遭遇播送渠道难题。

在经历过一段时间的电视台保护主义打压后，面对当时传媒平台缺乏市场化的状况，光线传媒开始着手建立节目联供网，组建自己的渠道网络，开始了传媒业内的多元化经营。

2006年，国内民营电影公司迅速发展，光线传媒果断决策，入局电影业，直接瞄准商业类型片，并从电影业的中间环节——发行环节入手，打造出“地网发行”模式，成功建立自己的发行网络。

目前，光线传媒已在电影业内艺人经纪、原创IP开发、电影出品、发行、整合营销等环节布局，并通过收购猫眼来布局电子票务，实现纵向一体化整合。在电影业外，光线传媒一度收购新丽传媒，补齐电视剧制作短板，建立E视网娱乐新媒体平台，并成立游戏部，进行原创IP游戏开发，进一步扩充IP池。在整个多元化经营过程中，光线传媒注重推广“e”这一厂标，通过标志提升知名度，进而打造自身品牌。

光线传媒的多元化经营紧紧围绕传媒与娱乐两大核心，“步子迈得不大”，这与其“传媒公司”的定位和领导层的特点有关。其优点在于资金和精力集中，利于“深耕细作”，不足之处在于坐拥大量原创IP资源但缺少衍生开发出口，仍需要探索“突围”方式。

三、上海文广集团 快速聚合发挥协同效应体制改革释放市场活力

上海文广集团的全称是上海文化广播影视集团，成立于2001年4月，是由上海市内的广播电台、电视台、有线电视台、卫视等，以及上海东方明珠（集团）股份有限公司等整合而成。上海文广集团的诞生离不开广电行业的体制改革。从70年代末广电行业开始实施“事业化单位、企业化管理”的政策，到1999年11月出台的“82号文件”做出“网台分离”等决定，再到2001年上海市文广局根据政企分开和管办分离的要求对下属单位进行转置工作，上海文广集团的前身单位在市场经济发展要求和政策导向的指引下逐渐适时有序放松行政管制，最终在上海市文广局牵头下合并组建成上海文化广播影视集团。其在成立之初是以事业单位为主体、企业公司参加的产业集团，属事业性质，实行企业化管理，在国有广电行业内颇具先锋性。目前，上海文广集团是一家以文化广播影视为主业的新闻文化集团，兼营各类文化相关产业，已全方位介入公众文化生活。

在政府主导下，原本较为分散的国有资源经过整合，同属于大文娱领域的各媒介内容与资源有效流通，迅速产生协同效应。同时，在雄厚的资金保障下，通过政府行政干预将如此庞大的传媒集团快速聚合，能够迅速提高整体的市场竞争力并阻止潜在对手进入市场。上海文广集团抓准机遇，在强有力的行政作用下迅速集合成立并完成多媒体布局，是其在国内众多广电集团中脱颖而出的重要原因。但另一方面，上海文广集团的众多组成部分原为事业单位，其主要目的是为社会效益而非与其他传媒企业进行市场竞争。在合并后，这些单位进行企业化改革，经济效益成为其追求和考核的重要指标之一，但实质上众多电视台、广播电台等仍与过去承担同样重要的公共任务，市场化程度有限，且各单位的经营范围会有部分重叠，实质上存在内部整合欠佳的问题。同时，全国各地为保护当地广电事业而采取的地域性限制要求也在无形中阻碍上海文广集团迈出上海、走向全国。

总而言之，行政的力量既是上海文广集团快速进行多元化经营的推动力，也是限制其进一步壮大的阻力。在未来发展过程中，上海文广集团应当进一步进行市场化改革，不断提高适应市场经济环境的能力。

四、结语

通过对我国影视企业多元化经营案例的比较分析，可以看出我国影视企业对多元化经营有相似的动因，但由于过程、策略不同，方向、结果各异。华谊兄弟和光线传媒虽然在涉猎行业范围方面差异巨大，但都有明确的战略规划，避免盲目多元化。华谊兄弟在IP衍生价值开发和风险防控方面给予我们更多的启示，光线传媒的优势在于搭建“大传媒”平台和强化品牌概念，符合“传媒公司”这一定位的长期发展利益。

国有控股的上海文广集团在行政力量主导下快速整合，能够快速发挥协同效益，但同时也面临体系庞大等问题，需要进一步改革以释放活力。上述三个知名影视企业各自有不同的多元化经营路径，值得广大影视公司参考借鉴。影视企业应根据自身特点，扬长避短，探索符合自身战略目标、适合自身优势的多元化经营道路。