聚焦运营绩效提升：收支结构和费用控制

文/本刊记者 徐书贤

在医院运营管理中，收支结构和费用控制是医院管理者较为关注的重要内容，也是“国考”中重要得分点的所在。

绩效考核，无疑成为了检验中国公立医院改革发展成效的重要标尺。而在医院运营管理中，收支结构和费用控制是医院管理者较为关注的重要内容，也是“国考”中重要得分点的所在。

2020年12月27日上午，在首届中国医院绩效大会——运营绩效提升的“非常态”与“新常态”分论坛上，来自全国各地的医院管理者聚焦收支结构和费用控制两方面指标，讲述并探讨了各自探索的得失与经验。南充市中心医院副院长冯刚和昆明医科大学第一附属医院总会计师苏红分别主持了会议。

冯刚 副院长南充市中心医院

全面预算管理：运营提升的动力推进系统

昆明医科大学第一附属医院在实践中发现了这个良好的工具——全面预算管理。昆明医科大学第一附属医院总会计师苏红表示，它是运营提升的动力推进系统。

实施全面预算管理，是昆明医科大学第一附属医院面临外力、内力、动力、压力的情况下不得不作出的一个选择。

该院以全面预算管理引领业务发展为总目标，通过计划、组织、控制、协调，合理配置财务与非财务资源；再进行战略定位、目标分解、业务对接和财务展现。

苏红 总会计师昆明医科大学第一附属医院

在全面预算管理实践的过程中，苏红认为几个要点需要注意：首先是要目标明确，要构建“前有战略、中间连接业务、后有考核评价”，确保实现目标的执行体系。其次，研究要深化，该院立项财政部重点课题“医院全面预算管理的实施方法研究”（2013-2015年），建立了在医院实施全面预算管理的理论框架和实施指引。

在实践应用中，要将理论研究成果应用于实践，决策层重视、多部门参与，实践以业务为核心撬动医院运营流程管理。此外，信息化嵌入也十分重要，基于理论与实践，将实践成果与管理要求逐步固化到信息系统，解决业务与财务脱节的问题，推动从业务到财务的管理。

“其中最重要的一件事情，是要和业务对接，这是最关键的。”苏红说。

“Total-IVD 诊断试剂管理平台”破难题

近年来，大型医院的试剂采购量逐年增长，但医院的试剂管理中长期以来存在三个问题，第一是合规难，如证书类型多、效期不统一和纸质难管理等；第二是成本高，如目录品种多、预算管理难和审计风险高等；第三是效率低，如一品多科室、手工费时间和监管不充分等。一句话，医院试剂管理“难”。

因此，针对以上试剂管理难题，北京大学第三医院药剂科副主任杨毅恒认为，传统试剂管理方式不适应新的发展趋势，要建立基于“保合规，降成本，提效率”为目的，适用于医疗机构“互联网＋”的试剂采购管理平台，并构建与平台配套的、可快速复制的试剂管理体系，在系统功能上实现试剂全程信息化闭环管理，保障医院试剂采购供应合规，有效控制试剂的采购预算，降低医院试剂管理的综合成本，减少管理风险，提升医院运营效率。

北医三院“Total-IVD诊断试剂采购管理平台”及相关设计管理体系的应用，改变了院内试剂采购管理模式，实现了精细化、动态化、全流程闭环管理，防范了招标遴选合规、资质文档合规、采购报销合规3个重要合规风险点。院内多部门高效协同，可以优化合作模式，提升管理效率，降低采购成本。杨毅恒认为，“Total-IVD诊断试剂采购管理平台”及其配套的行之有效的试剂采购管理体系，可灵活扩展、快速复制和大规模推广。

杨毅恒 副主任北京大学第三医院药剂科

杨毅恒表示，通过平台招标采购，实现公正透明，减少了供应商的工作量，在采购环节降低供应商的配送成本，实现双赢。“上线至今，积累了我院近三年历史数据，标准化、多维度的精确信息，为医院决策、试剂合理化评价提供了准确的数据保证，实现了保合规、降成本、提效率。”

基于DRG 的药品费用管理探索经验

在医疗质量管理中，药事管理是一个非常重要的组成部分。“近年来，从国家到北京市出台了一系列政策，也是给药品管理上了一道道的紧箍咒。”首都医科大学宣武医院医务处副处长兼药学部主任王欣说。比如2017年4月7日，北京市医药分开综合改革，取消药品加成。2017年1月，压缩药品流通环节，降低药价，推行两票制，则把药品的流通环节压缩到更低。2018年的4+7国家集中招标带量采购等一系列措施，直接把药品从利润中心转向了成本中心。

再者就是国家出台的大量文件中涉及各个药品方向的指标，如抗菌药物专项整治、质子泵抑制剂指导原则、麻精药品管理等，从不同侧面对药品进行严格的管理。此外，还有三级公立医院绩效考核、药事管理医疗质量控制14个指标等。无疑，这些“紧箍咒”带来了政策红利，但同时也使医院运营管理面临难题。

针对上述情况，首都医科大学宣武医院创新性地以DRG组为分类指标对药品费用进行细化管控，将本院各DRG组药品费用与地区DRG大数据进行管理药品费用相关数据联合分析、客观评价，向“标杆”学习。在合理用药和药品费用控制过程中，充分发挥临床药师和信息化（医嘱前置审核）等手段的作用，进行实时调控。王欣表示，基于DRG的药品费用管理探索时间取得了显著效果。

王欣 副处长首都医科大学宣武医院医务处

从现代医院科主任绩效管理落实费用控制

近年来，国家政策对公立医院控费提出了严格要求，不仅在出台的文件中屡次涉及，而且在绩效国考当中，费用控制的4个指标分数合计占到11%的权重。“因此，政策层面对控费的决心是步步落实，刻不容缓。”上海交通大学医学院附属新华医院运营绩效部主任邵红分析了国考绩效导向下的医疗费用控制困境。

此外，在传统绩效体系下，医院落实控费导向的困境，如“医生绩效得不到保障，转而通过药品、检查等获得‘灰色收入’，费用无法得到有效控制”，导致“绩效保障不足，费用‘越控越多’”；“考核政策一刀切，存在‘鞭打快牛’陷阱，甚至挫伤临床科室开展业务的积极性”，说明考核制度僵化，限制临床业务开展……

邵红认为，应该建立现代医院科主任绩效管理体系，落实国考导向与医院发展目标。据她介绍，上海交通大学医学院附属新华医院探索建立起一套具有自身特色的科主任管理评价体系，通过科主任绩效考核与分配两大管理抓手，引导科主任落实国考导向与科室发展目标，提升科室整体的运营管理成效。

其中，以目标管理为核心的绩效考核，是以科主任目标考核责任书为抓手，通过科学化、合理化、个性化的考核目标制定，引导科主任带领科室完成年度工作目标。以职能导向为核心的绩效分配，是通过分配归口和分配结构的优化，引导科主任发挥业务引领作用，提升科室经营与管理实效。

据了解，该院科主任目标考核架构与国考导向充分衔接，“基于精益管理模型设计的科主任目标考核架构，聚焦医疗内涵和质量考核，符合回归三级公立医院功能定位导向。”同时，“积极响应申康考核，立足‘转方式、调结构’，设计科主任绩效考核体系，涵盖了申康要求的分配核心要素。”

此外，该院还加强科主任职责履行相关考核，通过开展科主任管理考核、搭配实行年末科主任述职，激励科主任带领科室达成运行目标。依据精益管理模型，制订科主任目标责任书，引导科主任发挥科核心小组作用落实科室年度工作目标和计划，完善和执行各项规章制度，推动科室医教研全面发展。

邵红 主任上海交通大学医学院附属新华医院运营绩效部

邵红认为，从科主任绩效管理着手，落实医院发展目标，通过新华医院的实践来看，它是发掘绩效管理的有效抓手，通过实行对科主任绩效的有效管理，能充分发挥科主任能动作用，带动科室实现绩效管理目标。其次，以目标管理为核心深化考核，基于国考与医院发展方向设定核心目标，突出绩效考核导向。充分考虑科室特性及发展现状，精准制定考核目标。此外，还跳脱旧有绩效框架优化分配结构，摆脱对二次分配的过度依赖，充分考虑岗位履职情况、业务开展等分配要素，开展科主任绩效分配改革，实现绩效的有效激励。

PDCA 全流程优化经济结构

“如何通过降低患者费用，改善我们的收入结构？”一方面，医保推动就医需求释放，次均费用增长较快。随着国家基本医疗保险制度的建立和完善，尤其是异地就医的逐步实现，医疗需求进一步释放，各地患者就诊次均费用均呈现过快增长趋势。

另一方面，国家明确要求医疗机构合理控费。2015年起，国家卫生健康委等5部委多次联合发布文件，意在破除公立医院不合理补偿机制，有效缓解群众看病难、看病贵问题，提升群众就医满意度。为适应医改政策，推进医院可持续发展，缓解运营压力，公立医院须优化业务流程、提升医疗技术水平与运营效率，医院需要通过前瞻性精细化运营管理实现高质量发展。西安交通大学第一附属医院运营管理部主任赵平对于该院PDCA全流程优化经济结构的改革背景做了深入分析。

据了解，西安交通大学第一附属医院深入研究国家综合绩效考核指标导向，剖析自身运营现状、经济结构及管理机制，将“科学控费、优化结构、提升管理”作为医院提质增效的精细化转型契机。基于绩效考核指标数据，开展多维度、系统化运营分析，注重创新与总结，运用PDCA循环管理模式，从统筹规划、多举共施、综合考核、持续优化四个方面联动施策，将医保管理、合理用药、耗材监控、绩效考评、流程优化工作有效衔接。最终达到降低患者就医负担，改善患者就医体验，优化经济结构，提高医务人员待遇，推动医院精细化管理转型，实现医院可持续发展。

在总结经验时，赵平表示，“合理控费、优化结构”牵一发而动全身，项目的成功实施绝非易事，需要各方面的保障。因此，必须由医院“一把手”亲自实施，高度重视，否则难以推进。其次，“‘合理控费、优化结构’要基于医院战略导向，必须做好顶层设计，明确改革任务和目标；深入分析改革的优劣势、重难点，科学全面设计改革方案，统筹布局，实施过程中注重调研、访谈、沟通，稳步推进。”

“科学管理没有终点，持续改进是关键。”他最后说道。

赵平 主任西安交通大学第一附属医院运营管理部

以价值管理为导向的公立医院精细化运营

对于公立医院而言，青岛大学附属医院运营管理部副主任李江峰表示，“三个转变”和“三个提升”是未来高质量发展一个必经的 路径。

李江峰 副主任青岛大学附属医院运营管理部

五年来，青岛大学附属医院探索以价值管理为导向的公立医院精细化运营，建立以价值管理为导向的院科两级运营体系和基于精细化管理的医院运行控制体系，强化科室运营助推院科两级协同，形成了以问题解决为导向的多部门运营协作机制，以重点任务推进为主的项目运营管理，还建立了基于学科、质量、成本的运营绩效考核与激励机制、以大数据为导向的医院运营数据平台建设，并进行基于价值管理的医院运营文化培育，取得了明显成效。

他表示，重点要以绩效国考为契机，坚持价值管理导向，实施精细化运营，推动医院转型发展。还要注意关注政策动态与行业信息，捕获机遇、应对挑战；突出质量、技术、创新，推进运营发展与学科建设深度融合。聚焦运行效率、效益，建立价值导向的精细化运营体系；完善运营团队与机制建设，培育现代化医院管理团队；推进绩效管理改革，建立战略导向的医院绩效管理体系；重视信息化与大数据，推动医疗数据的管理应用。

“提质控费”：全流程医疗服务质量监管体系

“我们把质量管理放在费用控制的前面”，南方医科大学珠江医院医务处副处长兼医保办主任李超说，全流程医疗服务质量监管体系，在该院提质控费中得到充分应用。

南方医科大学珠江医院建立全流程医疗服务质量监管体系主要措施有：首先完善管理规章制度，严格落实监管职责。持续推进病案质量和医疗质量管理。强化合理用药和耗材使用评估。同时，开展病种多维度分析，聚焦关键指标落实考核。最后，优化服务流程，强化事前事中监管。

此外，加强信息化建设，推进精细化管理。该院根据病种分值付费政策的要求，以规范临床诊疗行为、提高专科诊疗能力、降低患者经济负担为目标，运用大数据分析技术，建立事前提醒、事中干预、事后审核工作机制，为临床、医保、病案、结算等部门量身研发了一系列管理工具，主要有病种分值系统、医保综合管理系统、病案首页审核系统和预出院审核系统，与DRG绩效评价系统联动分析，提升病种分值政策下的信息化水平和精细化管理能力。

李超 副处长南方医科大学珠江医院医务处