论项目管理工作中标准的重要性

季友为

摘要：没有规矩，无以成方圆。在技术领域，标准的重要性不言而喻，有国际标准、国家标准以及行业标准等;在项目管理领域，同样需要适宜的标准对日常工作予以指导或指引。本文通过对工作实践中采用的西门子公司项目管理标准（PM@Siemens指南）以及参加的美国项目管理协会（PMI）组织的项目管理专业人士（PMP）认证考试过程进行总结与反思，阐释了标准在项目管理工作中的重要性。

关键词： 项目管理;标准;激励;绩效;发展

1. 项目业务占公司整体业务比重较大的大公司或跨国企业，一般较重视在内部建立统一项目管理标准。

根据现代项目管理理论观点，项目是一个组织为实现既定目标，在一定时间、人员和其他资源约束条件下所开展的有一定独特性、一次性和风险性的工作[1]。所谓项目管理，指运用各种相关知识、技能、方法工具，为满足或超越项目相关方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动[2]。PMBOK涵盖整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理十大方面[3]。而所谓的项目管理行业标准，即为了使项目管理人员在有限资源条件约束下，能够运用系统观点、方法理论按照标准对项目涉及的全部工作进行有效管理，包括对每一主题领域均提出明确要求、参考做法或实践指南，以及相应预期产出。

笔者所在的西门子公司同样建立了一套既在其欧洲总部适用，也在全球各分公司、附属机构适用的项目管理标准，其在内部称为“PM@Siemens指南”。全球不同类型规模的项目均须遵照该标准执行项目。作为业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域的世界五百强公司，其每年营业收入约一半来自于项目业务收入。可见，项目管理执行好坏，将直接影响公司效益。好的项目管理标准，必定利于更好地促进项目产出。与PMI创立的PMBOK相类似，西门子项目管理标准亦涵盖质量管理、采购管理、范围管理、人力管理、沟通管理、风险与机会管理、时间管理、干系人管理等方面，还包括对合同、项目控制、IT应用、项目协作、流程与角色、项目管理人员职业生涯路径、职业环境健康与安全（EHS）、项目学习，以及持续改进等主题领域提出明确要求及可交付成果输出。与PMBOK最大的不同是，PM@Siemens从两个维度建立项目管理标准体系，一个是从项目管理主题领域角度，另一个是从项目生命周期（里程碑）角度。前者主要涵盖项目业务组织要求、管理主题领域、整体计划、成员角色、业务类型等六大方面，后者采用里程碑模型，根据不同项目类型（如解决方案、服务和小项目），将从投标准备、开始与澄清、执行、验收与收尾阶段，直到质保结束等不同阶段划分为若干里程碑，其中特别重要的里程碑称“质量门”，它需要管理人员予以更多关注或采取额外行动来确保目标任务完成，并完整记录;若某阶段因关键开口问题未解决，则不能进入下一阶段，需要针对开口问题特别关注，并尋求相应解决办法或向管理层求助，从而满足该里程碑所有要求。

2. 清晰而明确的项目管理标准，带来良好的人员激励。

管理学之父泰勒认为，管理是从确定工作目标或标准开始的，没有工作目标或标准，管理就不复存在。对每个员工来说，所谓工作标准也就是其要承担的责任。而有了这个标准，就可以随时衡量自身工作进展，而标准的实现即任务的完成，会给他带来较大满足。只要员工在规定时间里完成了任务，就应及时付给他奖金或酬金，这会使员工积极性得到最大程度发挥，使工作不仅有推动力而且还有拉力，进而极大地提高工作效率。因此，任务和奖励是构成科学管理机制的两个最重要的因素 [4]。笔者所在的西门子公司，在财务年度结束后还设置了一系列特别奖项（含证书和奖金），如“项目之星”、“销售之星”奖，以奖励那些在上一财年绩效表现突出的人员或团队，其中最主要的衡量标准便是项目管理工作是否按照公司既有的项目管理标准执行。

3. 清晰明确的项目管理标准，便于进行绩效考量，利于企业更好地发展。

无论是美国项目管理协会建立的项目管理知识体系，还是西门子公司创立的项目管理标准，都是根据项目管理行业的特点以及企业自身优势劣势制定的企业行为规范和标准，以此为尺度，才能衡量项目管理工作的效率和效果，最终以满足或超越项目相关方对项目的要求和期望为根本目的。通过制定这种项目管理标准，便于将同类型项目形式各异的问题程序化，模棱两可的问题具体化，零乱分散的问题集成化，利于不同项目管理经验复制与积累，减少重复摸索工作和无谓人力损耗，也可大大减少因人的主观因素可能导致的各种风险，促进更好的项目成果输出，推动企业进入良性发展循环。反之，如果没有适宜的项目管理标准，将不可避免出现部分员工因缺乏工作和评价标准在日常工作中无所适从地“瞎忙”，或是毫无章法地“乱忙”，甚至存心偷懒的“假忙” [5]。有了明确清晰的项目管理标准，员工才会按照奖励投向适时调整自己的行为。如表现平庸、阿谀奉承者或凭小聪明工作的人受到奖励，整个组织很快就会朝消极方向堕落下去，这也是企业管理者和关心企业成长与发展的人所不愿看到的。

4. 结语

笔者自2010年从事轨道交通行业项目管理工作以来，不断深入学习、体会并实践着公司的项目管理标准，在2017年接触到PMI项目管理知识体系，在2018年通过PMP认证。在实践中不断对各种项目管理标准进行比较与反思，深感适宜的标准非常利于不仅员工自发高效开展工作，使员工得到好的激励，也便于企业对员工绩效进行统一考量;同时，也利于员工在项目管理专业化道路行稳致远，获得更好的职业发展。

参考文献：

[1][2] 戚安邦.《项目管理学》[M].科学出版社，2012.12第2版：3-10.

[3] Project Management Institute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）[M].（第5版）：61.

[4] 弗雷德里克·温斯洛·泰勒.《科学管理原理》[M].中国经济出版社，2013.6第2版：8-11.

[5] 王瑞.论标准在管理工作中的重要性.《发展与管理》[C].上海人民出版社，2010.5第1版：61-65.