国有企业人力资源管理普遍问题的改革探索——以X集团为例

王 艳 杭州市城市建设发展集团有限公司

一、X集团基本情况

X集团成立于1993年。“十四五”期间，X集团将进一步聚焦核心业务，稳住基本盘，坚持走市场化、专业化道路。X集团目前主要分为六大主营业务，即通信智慧、融资租赁(类金融)、资产开发、资产经营、PPP、建设管理。

(一)通信智慧板块

目标是打造成为“专业化的通信智慧平台”。

(二)融资租赁(类金融)板块

目标是打造成为“专业化的产融结合平台”。

(三)资产开发板块

目标是打造成为“专业化的资产开发平台”。

(四)资产经营板块

目标是打造成为“专业化的资产经营平台”。

(五)PPP业务板块

目标是打造成为“专业化的PPP项目经营管理平台”。

(六)建设管理板块

目标是打造成为“专业化的建设管理平台”。

二、X集团人力资源管理目前面临的主要问题

(一)前期访谈调研

通过笔者对企业干部和员工的深度调研访谈，发现X集团中员工反映集中的相关问题。反馈主要集中在以下几个方面：一是部门间职能边界模糊，存在一定的部门职责交叉，业务流程不顺，分工错配问题显著；二是部分定岗定编不合理，由于企业的快速发展，部分关键岗位在设置上存在滞后，没有及时补齐职能空缺，同时部分核心岗位配置不足，员工的专业能力不够；三是部门之间协同机制缺乏，各部门专注于做好自己部门本职工作，而对其他部门协同事项上缺乏配合意识，没有形成良好的协作；四是人才梯队建设不够完善，由于缺乏科学有效的干部储备和晋升机制，逐渐出现青黄不接和中坚力量断层的现象；五是职级薪酬体系存在适用性和落地性问题，双通道职级体系无法有效应用，薪酬定薪、调薪缺乏科学客观的规则体系。

(二)问题分析

1.职能部室定位模糊不清

为推动集团“十四五”战略目标的实现，为集团实现跨越式发展奠定基础，企业核心需要提升集团化组织管理水平，抓好党风廉政、安全管理、人才队伍、战略投资、风险控制等关键总部能力建设，构建赋能型集团，充分支撑业务板块发展。

但在集团本级层面核心职能较弱，本级能力难以发育，特别是本级职能以具体事务管理为主，精力消耗于各类材料收集、会务，核心能力不足，对业务指导、支撑能力较弱；各部室缺乏清晰的职能定位，某些功能上还存在重复设置以及职能脱离实际发展需要，叠床架屋的现象较多存在；部分职能缺失，核心职能力量不足，体现为企业经营管理、建成项目运营管理等关键职能缺失，投资拓展、技术管理等核心职能力量不足；职能边界交叉混乱，对下属单位存在九龙治水的现象。

2.专业技术人才短缺

根据X集团承担的功能定位，项目综合运营管理人才、投资融资招商类专业人才、工程建设类人才、智慧城市建设(智能信息建设)类技术人才等在公司的发展中较为紧缺。企业内部普遍反馈专业技术类人员严重短缺的情况，在工程建设的工程技术人才和投资融资招商所需的财务管理类方面人员能力不足，影响到企业业务运作的效率，不利于企业的长远发展，也是公司“十四五”阶段的战略目标完成的核心阻力之一。

3.定岗定编管理缺乏科学体系

一是在整体编制上，上级管理单位对X集团编制管控较紧，整体编制数有较大限制，但同时企业在实际业务开展中仍缺乏核心岗位配置和关键人才引进，二是在具体定岗定编设置上，尚未建立起科学的定岗定编机制，存在部分岗位缺失、核心岗位配置不足、岗位忙闲不均、岗位专业分工不够精细化等问题。

4.多元化用工带来的管理困境

由于国有企业的限薪令和薪酬总额控制等因素，为解决紧缺人才引进X集团会根据实际情况，多样化多元化方式解决用工问题，比如劳务用工、同业支持、项目制外包、编外聘、有合同制人员与第三方临聘人员等方式，解决限薪与限编问题。员工身份的多样化给整个人力资源配置的集中统一管理带来了挑战。当企业面临着“加工作不加人”的困境时，为了完成主管部门下达的指标，企业不得不增加临聘人员的占比，同时缺少统一规范管理，造成一定的法律风险，也给内部造成部分不公平的感受。

5.缺乏科学的人才评价和晋升机制体系

在人才评价机制上，缺乏定期的人才盘点，缺少对员工能力素质的评价，进而在员工晋升评价时难以通过有效依据进行支撑和评价；在晋升机制上，缺乏上一职级岗位明确的任职标准，企业层面无法判断员工是否具备和达到晋升标准，员工层面也无所得知自己所需要的经验积累和能力提升方向。

6.职级薪酬体系难以有效落地

X集团为有效地打通专业人才发展通道，积极开展了管理和专业双通道体系的设计和研究，但由于体系设计过于复杂，在实际操作过程中难以与现有薪酬体系和晋升体系兼容，最终没有有效实施落地。

在薪酬体系上，对于新员工入职更多采用主观评价和谈判定薪，缺乏科学客观的标准，在多年积累后薪酬内部公平性逐渐失衡，部分员工实际薪酬水平未能真实匹配其能力和业绩。同时，薪酬结构不合理，基础薪酬竞争力不强，突出表现在整体薪酬水平在市场有一定竞争力，但年终奖和专项奖比例占比较高，导致基础薪酬竞争力下降。另外，由于薪酬定薪合理性原因以及年终奖和专项奖比例原因，存在一定比例的员工内部薪酬偏离度较大。

三、X集团人力资源管理提升和优化举措

针对以上实际人力资源管理问题，主要进行以下四大方面的举措来改进和提升。

(一)进行组织调整，优化三定

1.明确集团本级定位

“十四五”时期，集团聚焦以投融资为引擎的“一大两新”发展模式，形成三大主营业务板块，为铸就四大工程，实现十四五发展目标，对集团组织架构提出了更高要求。在本轮改革中，X集团基于本级核心价值及功能定位，亟需补齐本级核心管理能力，打造赋能型集团总部，协同业务发展，为业务发展提供强大后台支持。基于赋能型总部定位，结合国企改革“小总部、大产业”的整体要求，聚焦核心能力建设，重点强化党建引领中心、投资经营中心、工程管理中心、风险控制中心、财务管理中心和人才发展中心六大中心定位，聚焦打造战略赋能、人才赋能、资源赋能、能力体系赋能四大赋能体系。

2.优化部门定位职能

系统性梳理各职能部室的工作以及业务主流程，明确各部室核心定位，同时对标同行业优秀企业，进一步补齐部室关键职能，强化核心能力建设，优化交叉职能的归属。为有效解决履约管理中心与建设发展部、技术成本部存在职责交叉和建设发展部与综合管理部等存在安全职能职责不清的重要问题，本轮改革深入调整履约管理中心组织设置，优化安全管理职责。通过职责界定以及对国家及地方相关条例的分析，明确安全管理部门和工程管理部门共同作为安全生产监督管理职责部门，安全管理部门偏向负责建章立制、生产运行指导、定期督查评价、监督整改情况、应急事件处置，工程管理部门负责对工程建设的安全和现场标准化施工进行监督和管理。

3.优化定岗定编体系

一是通过编制测算模型，以历年数据为基础，根据集团总人数、本级人数、投资额度，通过人员配比、人均投资额、人均产值对未来本级总人数进行测算；二是通过岗位归集分立模型，对部分岗位设置提出分立或归集进行优化；三是通过标杆和相似企业研究以及内部调研分析，优化部分岗位编制人数，建立合理的定岗定编体系，同时基于定岗定编明确配置节奏，每年逐步补充岗位人员2—3人，根据战略重要性和业务发展紧迫性，优先配置战略型岗位人员，中后期期根据管理成熟度及业务稳定性，逐步补齐相关岗位人员。

以此解决因编制而导致的人才配置和人才短缺的问题。

(二)完善职级和任职资格体系

1.双通道职级体系优化

以岗位性质、工作技能要求、职责及对集团价值贡献度等要素为依据，划分为管理和专业两大通道。管理通道是指员工通过承担更多的部门管理职责来实现职位晋升，成为更高层次的管理人员；专业通道是指员工通过在专业岗位上的技能、经验和能力的提升，成为某个领域的专家。每个通道都有相应的岗位序列分布，每个序列内部可根据实际情况细分职级。若部门设置专家岗，专员岗员工在未来晋升路径上可选择管理序列和专业序列两个路径。管理序列管理岗位和专家岗需制定一定的转岗规则，以优化岗位和人员配置。

为有效实施落地，将专业通道简化分为6级，P1—P3级对应专员岗，P4—P6对应专家岗，并明确晋升规则，一是岗位不变情况下(即专员岗P1到P3或专家岗P4到P6范围内)，职级晋升需同时以下满足以下条件：(1)员工达到该职级岗系最高值；(2)符合下一级职级的任职基本条件；(3)当年年度绩效等级评定为A；二是岗位晋升情况下(即专员岗晋升至专家岗)，在满足以下条件时员工可提出晋升申请：(1)员工职级达到P3级别；(2)符合P4职级的任职基本条件；(3)员工连续两年绩效等级评定为A。

X集团每年根据企业效益等实际情况，确定晋升名额。符合晋升条件的员工，经员工本人提出晋升申请，由X集团研究决定。各部门根据集团确定的晋升名额进行推荐，然后由相关执行部门实施。

2.任职资格体系建设

任职资格标准由基本条件、知识技能、通用素质能力、关键业务能力以及加分项等模块构成；每个模块的内容要求，随着职级的晋升而提高要求。其中基本条件为晋升的基本门槛，主要包括学历要求、专业要求、工作经验、职称与证书、绩效要求。不同岗位职级的任职资格标准应具体明确，具有较强可操作性，能够引导员工持续提升岗位胜任能力。

在此基础上，逐步完善任职资格体系，以此解决人才内部晋升难和外部引才时评价标准不统一的问题。

(三)优化薪酬体系和定薪规则

结合双通道职级体系与任职资格体系，对标外部行业薪酬水平以及同区域国企薪酬水平，制定宽带薪酬表，根据X集团现有薪酬水平进行套算，进而改革和优化现有的薪酬体系。

1.优化薪酬构成

系统梳理原有的薪酬构成和细项，调整薪酬结构比例，优化薪酬构成及相应标准，逐步归集并明确每项薪酬构成应发挥的作用，归集后的薪酬构成主要为“岗位年薪+津补贴+年终奖+专项奖+工资性福利”，其中岗位年薪包含月度基本工资、月度绩效奖金和年度绩效奖金，通过岗位年薪的梳理明确新员工和现有员工在定薪、调薪时的薪酬口径。

2.明确新员工定薪规则

一是针对校招人员，通过学校和学历双维度搭建矩阵定薪模式，学校分为国内普通高校、双一流高校、211高校、985高校、QS世界大学排名前200高校，确定学校和学历两个维度，即在定薪矩阵中明确薪酬。

校招人员定薪表

二是针对社招人员，通过学历、职称、工作经验、面试等指标进行加权评分，依评分确定薪档。

社招人员评价量化指标得分表

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(四)建立常态化的人才盘点体系

1.人才盘点——性格测试

通过外部专业咨询机构，引进了DISC性格测试工具。DISC个性测验是通过对四个典型的人格特质因子(D—支配，I—影响，S—稳健和C—服从)进行测量来了解人格特质的工具，测验的结果可以用于反映个体在工作环境下的行为风格特征。针对中层以上干部、青年员工、核心骨干，进行性格测试，了解X集团的主要群体的行为风格，在班子配置和下属公司、队伍建设中，除了关注个人绩效表现，也要关注团队协力发展。

2.人才盘点——在线素质能力潜质测评

通过在线测评，生成每一个员工的电子版报告，并通过培训分享，让每个人都了解和掌握自己的行为风格，并适当地注意调整，同时也关注团队内其他同事的行为风格，以期更好的相互理解和协同配合。

3.人才盘点——结构化面谈打分

根据线上测评工具组合，系统性设计结构化面谈问题提纲，从被测者工作实际出发，引导其对各项测试维度的相关问题进行回答，通过线上与线下结合的方式，完成数据结果联动，提高测试结果准确性。同时通过训练营的方式培养一批合格的面试官，能熟练地掌握结构化面谈技能，做到相对科学的、标准统一的对每一个人选进行客观评价。

4.人才盘点——梯队建设

结合前面的步骤，设定A类梯队筛选标准，重点关注：内驱力较强，表现优秀，学习与思维能力良好，能力全面，无明显短板(7个测评维度，5分制打分)的人选。同时，人才盘点过程的结果最终通过个人总体报告进行展示，报告包含被测对象的基本信息、性格、价值观、行为风险情况、领导力测试结果、各能力维度综合评价结果、岗位胜任情况、发展梯队、优势、不足及未来发展建议。

通过建立科学的常态化的人才盘点体系，不断地选拔和建立绩效优秀、发展潜力高的人才池，结合组织不断的迭代与发展，以此解决公司核心、关键人才短缺的问题。同时也为X集团可持续发展储备强有力的后备力量。■