共享经济下人力资源管理的新特征、新挑战和路径优化

□秦 寒

(中共宿州市委党校,安徽 宿州 234000)

共享经济作为一种新业态、新产业、新商业模式,发展如火如荼。2020年我国共享经济市场交易规模约为33 773亿元。其中,生活服务、生产能力、知识技能三个领域位居前三,分别为16 175亿元(47.9%)、10 848亿元(32.1%)和4010亿元(11.9%),三者总和达到31 033亿元,占比91.9%[1]。共享经济的迅捷发展正在颠覆着传统的人力资源管理(HRM)模式,再加上云计算、区块链、大数据等新技术，给予了HRM更多的可能;组织的人力资源管理理念、组织形式、用工模式、职能也发生了巨大的变化。在共享经济下人力资源管理呈现出了新特征,自然也面临着新挑战、新风险。

1 共享经济下人力资源管理的新特征

1.1 人力资源身份多样化

共享经济下,组织更加注重人力资源伙伴角色的拓展和延伸[2]。人力资源身份呈现多元化样态,主要体现在两点：一是组织内部人力资源种类的多元化。其身份可以细分为四类:合伙人、传统劳动关系下的员工群体、兼职人员或灵活就业人员、资源拥有者。二是人力资源自身身份的多样化,斜杠青年群体规模越来越庞大。更多的资源拥有者根据自己的兴趣爱好,利用手中拥有的资源,合理安排劳动时间和劳动方式,以“自我雇佣”“自主创业”“多平台就业”等形式来实现就业。因此,随着人力资源身份多样化,组织更新HRM理念,与时俱进,针对不同群体制定不同的规章制度势在必行。

1.2 人力资源管理去中心化

由搜狗百科可知，去中心化并非不要中心,而是由节点来自由选择中心;任何人都是一个节点,任何人也都可以成为一个中心。共享经济下组织和员工进行劳动等价交换的方式开始向网络平台转移,员工的价值更多地体现在所拥有的资源和提供的优质服务上,这改变了依托科层制的上下级管理模式,也从某种程度上改变了先组织后个人的思维定式。每个员工都可以成为一个节点、一个中心,这更能激发员工的自我管理意识,尤其是成长于互联网背景下的新生代员工，其已成为职场主力军。他们具备勇于尝试、敢于创新的个性,追逐温馨惬意的工作环境,追求灵活多变的工作方式,不断寻求工作的新鲜感和科技感,不断提升自我价值。伴随着新生代员工规模的不断扩大,HRM去中心化将更加明显。

1.3 人力资源管理职能智慧化[3]

互联网的高速发展,突破了地理位置的限制,改变了人们之间的交流方式,正在颠覆着传统的HRM模式,人工智能、区块链等先进技术给予传统的选、用、育、留等各模块以智慧化发展。在招聘和选拔上,利用海量数据和云计算,根据岗位需求自动筛选、精准锁定合适的求职者;在绩效考核和评估上,追踪动态的绩效管理实践,客观精准判别绩效优劣;在薪酬和福利上,有效判断给予员工的薪酬福利是否客观公平,准确判断薪酬福利的效用大小;在培训上,倡导体验式培训,提供个性化培训需求,并测量员工培训效果。

纵观人力资源管理的发展历程,组织一直在探索人力资源管理的选、用、育、留等职能,对人力资源素质测评、预测能力及开发的关注度略显不足。共享经济下,更注重人与技术的相互协作,更充分发挥人的主观能动性,人力资源管理职能越来越智慧化,HRM从业者从传统职能中释放出来,有了更多的时间和精力去注重战略规划和人力资源预测能力。

1.4 人力资源管理评价机制市场化

共享经济下,劳动者根据自己的实际情况在多平台上自主注册,灵活就业,其本身在人格从属上低于传统组织的员工,自身又拥有劳动时间、劳动地点等的自由选择权。人力资源开始泛化,管理范围更加宽泛。人力资源管理的对象由“看得见的人”向“看不见的人”转变,单纯从组织角度对劳动者进行考核愈发显得不合时宜。人力资源管理者也需调整管理思路,绩效考核的重点不再仅仅是和组织的利益直接相关,而且也与劳动者的个人利益挂钩[4],逐步把人力资源评价机制向市场倾斜。人力资源管理者准确收集各部门各团队的用工情况、资源使用情况、成员信息等对其进行市场化的操作,建立健全市场化的互评机制和薪酬结算体系,更好评估人力资本价值,释放内外人力资源的活力,提升人力资源效用,进而提高整个组织的HRM水平。

2 共享经济下人力资源管理面临的新挑战

2.1 组织结构的变化冲击人力资源管理既有体系

伴随着共享经济的深度融合,组织边界不断模糊,组织架构更加灵活,由传统的正金字塔式到扁平化,更注重流程化组织向数据化组织的转变,更注重物理组织向虚拟组织的变化,更注重传统与智能相结合、线上线下相结合,组织开始向以平台化市场组织为主的多元化组织结构方向发展。组织结构的变革势必影响人力资源管理的既有体系,其人力资源管理不像传统的选、用、育、留那么规范;传统组织的人力资源管理实践的“捆绑效应”在平台化市场组织中发挥的作用减弱,人力资源管理既有体系的依赖基础被动摇,HRM链条出现了裂缝,人力资源管理体系变革出现阵痛。

2.2 劳动关系界定不易,非典型劳动关系维权难

2.2.1 劳动关系的界定难

随着共享经济的深入发展,人和组织的传统关系就被突破了,劳动关系复杂多变,按照原标准不易界定劳动关系。当前,有关劳动关系的界定主要依据的是《劳动和社会保障部关于确立劳动关系有关事项的通知》(劳社部发〔2005〕12号)。在这份文件中,确立劳动关系需要满足三个条件:“第一,用工企业和劳动者主体合法,即用工企业有用人资格,劳动者具有基本的劳动能力;第二,在用工企业规章制度的约束之下,劳动者为企业提供了事实上的劳动;第三,劳动者向企业提供的劳动,是企业业务的组成部分。”第一条、第二条基本没有争议,而有争议的往往是第三条。企业业务组成部分怎么界定并不明确,企业和劳动者之间可能存在分歧。比如:某外卖平台对自身业务的界定只是向入驻平台的企业和骑手提供信息撮合服务,认为平台和骑手之间是一种契约合作关系;而骑手则认为其是服从于该平台的规章制度和约束机制,是属于平台的员工,应认定为两者之间存在劳动关系。

在共享经济下,劳动者在人格从属上低于传统劳动关系中的劳动者[5],拥有较强的劳动时间、劳动环境、劳动工具及劳动方式的选择权,然而由于必须服从于平台企业制定的规章制度和约束机制等,其人格从属权又高于普通的劳务关系。如何清晰界定共享经济下劳动关系和劳务关系的边界,争议颇多,法律认定困境多。

2.2.2 非典型劳动关系维权难

目前,有关灵活就业人员的管理,《劳动合同法》和《就业促进法》所涉及的类别和条款特别少,《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》仅对劳务派遣设定了部分条款,其他形式的灵活用工几乎没有;而《就业促进法》《就业服务与就业管理规定》虽鼓励劳动者自主创业和自谋职业,但对劳动者灵活就业的保障机制涉及不多。比如:灵活就业人员的工伤赔偿责任如何认定,平台企业的社保缴纳义务如何履行及监管等。

从实践层面看,灵活就业人员的养老、医疗、工伤、失业、生育等社会保险的参保意愿严重不足。在养老、医疗保险方面,大多数仅仅参加了城乡居民养老保险和居民医疗保险等,未参加灵活就业养老保险。虽然灵活就业养老保险已有了制度化的通道,但由于存在申报手续复杂,个人缴纳比例较高,最低缴费年限较长,异地转移接续困难等问题[6],致使灵活就业人员参保意愿不足。在失业保险和工伤保险方面,缴纳比例更低,尤其是工伤保险。工伤保险是以确定的劳动关系为基准来缴纳的,而灵活就业人员的劳动关系难确定,他们在工作中出现伤亡情况享受工伤保险待遇相对就难,在以往的法院判例当中,同案异判这样的情况亦时有发生。

2.3 用工特性的不稳定加剧组织用工风险

虽然共享经济下,劳动者对组织的认同和忠诚已经处于次要地位,但相对稳定的员工队伍,尤其是核心优秀人才的稳定对组织的发展仍是至关重要的。然而,在共享经济下,组织和员工之间更多的是一种战略伙伴关系,劳动关系被明显削弱,尤其是平台企业,各个资源提供者之间并无直接联系,他们仅仅是单纯地为了工作而存在于同一平台,缺少凝聚力和归属感,稳定性较差。再加上员工的绩效考核和薪酬的结算,不再单纯和组织的利益直接相关,而更多的是和个人的自身价值利益相关。因此,用工模式、就业方式更加灵活和富有弹性,这都造成了员工的忠诚度低和归属感差,人力资源流动速度加快,组织人力资源队伍不稳定,加剧了用工风险。

3 共享经济下人力资源管理路径优化

3.1 HRM理念不断更新,大力推动“互联网思维”

3.1.1 更新观念,“我为人人,人人为我”

随着共享经济的深入发展,再加上互联网技术自身的无边性特征[7]，组织内外边界模糊,员工不仅仅是传统意义上的员工,也是组织的客户,员工和企业的关系转变为战略合作伙伴关系。围绕战略目标,增强战略意识,跨界联动,交互协同,建立起良好的利益关系,促进两者之间的和谐友好,进而提升企业绩效。根据胜任力来搜寻并管理员工,通过互联网发现合适的员工,利用网络建立员工职业发展规划,强化员工岗位职责,并为员工的成长提供助力。

3.1.2 完善人力资源管理链条

共享经济对传统企业的冲击,迫切需要改变整个业务流程和人力资源管理链条,使整个组织的齿轮啮合起来,各部门间相互协同,招聘和录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等功能模块融合在一起。倡导人力资源三支柱模式的应用,做好COE(专家)、HRSSC(人力资源共享服务中心)和HRBP(人力资源业务伙伴)三种角色,站在战略性的高度来规划人力资源管理活动,密切关注员工具体需求和组织目标的匹配,引导人力资源管理行为,创造高绩效。

3.2 建立良性的劳动关系,保障劳动者的合法权益

调节劳动关系是共享经济下人力资源管理的重要课题。一是法治化调整。针对灵活就业群体,不断健全劳动关系的法律法规,不断健全社会保障的法律法规。二是行政化调整。时下,劳动人事仲裁仍是劳动合同纠纷(除规定的几种特殊情形外)到法院起诉的前置条件。各级政府应调动各种行政资源和行政力量,调解劳资双方的矛盾,更好地贯彻落实劳动法律法规。三是社会化调整。政府通过购买社会服务,更好吸纳社区和社会组织、群团组织等进行多方调解,形成一整套教育、服务、争议预防和调整的社会化机制。

3.3 授权与赋能的弹性管理,建立规范化雇佣模式

3.3.1 完善责任制,明晰权责利

首先需要明确授权与赋能的职责权限,在共享经济下,哪些人哪些角色需要被替换,哪些需要被接待,哪些需要给予员工授权与赋能,更好地利用好市场化雇佣关系。其次是网状式管理,落实在单元内自主经营、自负盈亏的主体性责任,对员工有一定的管理权、分工明确,协同一致,把成就感和成长的机会给下属,鼓励尝试,允许失误,不抱怨不埋怨。

3.3.2 构建信任机制,敏捷应对

(1)打破组织内各部门各组长单元相互流动的身份限制,在企业内部打造两类主体，即“平台主”和“小微主”；做足三种角色身份的切换，即平台主、小微主和小微成员三种角色身份的切换。员工可以根据自己的专长,结合具体任务的发布,组成团队来接任务,比如海尔企业的人单合一管理。

(2)打破组织间的身份限制,构建对外开放平台,推动资源内外共享,整合优势资源,不断激发组织内外的驱动力量,不断释放员工的自主性,进而提升企业的市场竞争力。

3.4 突出价值贡献,建立市场化的绩效薪酬体系

3.4.1 不断优化考核方案,完善人才分类评价机制

职场员工多样化,人力资源管理应根据岗位特点和员工类别等制定多种评价机制,通过科学合理、客观公正的绩效考核方式提升员工的满意度和职业成就感。按照SMART原则来设定绩效考核指标,并做好沟通解释工作,让每一个资源拥有者都能准确理解指标的含义及设定的价值。可以说,员工薪酬和员工自身所拥有的资源以及资源所创造的价值至关重要。根据岗位价值,结合行业市场薪酬水平,理顺内部分配关系,利用平台对员工出勤情况、工作量等进行核算,对员工工作状态予以正确的评估,拉开分配差距,实现向为组织创造价值的核心群体倾斜。

3.4.2 灵活设计薪酬结构,适当给予补贴与奖励

共享经济下,HRM模式发生了巨大改变,尤其是新型平台企业,薪酬制度需更好地保障用户零距离,付薪方式由原来的岗位酬向用户价值酬转变。强化薪酬管理与绩效挂钩,充分发挥薪酬激励的杠杆作用。奖励形式可以多样化,除物质激励外,更注重精神激励。比如:组织根据员工自身需求和发展特点来设计开发多元的职业生涯管理,不断激发员工工作的动力及继续留下的意愿,让每位员工都能找到存在感,提升满意度和归属感。

3.4.3 加强申诉渠道建设

针对网上的恶意评价、故意歪曲事实、评分过低等现象,需要及时畅通申诉渠道,不断提升系统自动判责准确率,简化申诉流程,提高受理效率,切实保障双方的合法权益。

3.5 突出人性关怀,打造开放合作的组织文化

任正非曾说过:“资源是会枯竭的,只有文化生生不息”,“对管理干部的基本要求必须具有传承文化的能力,铁打的营盘,流水的兵,企业的经营方向可能改变,产业结构会调整,市场定位会变化,但文化的传承是不可或缺的”。因此,打造与共享经济理念相契合的特色企业文化显得尤为重要。

3.5.1 完善开放包容的机制,注重多样化

共享经济下,外部环境日益多变,组织内部劳动者身份多样化、工作方式多元化、工作内容丰富化,这就要求组织时刻关注内外部利益相关者的变化,及时进行人力资源协调和整合,提高组织柔性。

3.5.2 营造公平公正的用人环境,引领员工走向成功

组织可以利用共享平台搭建一个高效的沟通平台,加强各级人员之间的沟通交流,并发布一些典型的员工晋升案例,营造公平公正的用人环境,传递并强化组织文化;组织应为员工提供自由惬意随性的工作环境和多样化的晋升渠道,充分授权,驱动员工的自我成长、多维发展,充分挖掘员工的人力资本价值,引领员工走向成功。